几乎就在我上一本关于中国互联网历史的作品《沸腾十五年》脱稿之时，创作《十亿美金的教训》一书已经排在我所有计划的最前列了。
《十亿美金的教训》很容易被误读为“互联网大败局”，但和《沸腾十五年》一样，这同样是一本关于中国互联网英雄人物和他们波澜壮阔的创业故事的作品。所不同的是，《沸腾十五年》是以编年的方式进行描述，而本书则以案例解读的方式进行了更多的总结和反思。
本书之所以冠以《十亿美金的教训》的书名，主要原因有二。
一是本书所描述的10个案例中，每一个案例的主角一旦能从本书所列举的教训中提前受益，做出正确选择，超越对手甚至只需要紧跟对手的话，那么，都至少能够成就十亿美金公司。而其中的两家公司盛大和分众，如果能从本书所列举的教训中受益、做出正确选择的话，甚至可以帮助自己成为百亿美金公司。
另一个显著原因是，本书所描述的10个案例，其公司所获的最少投资额都是以5000万美金计，而联想FM365、盛大盒子、分众、ITAT、港湾、3721这6个案例本身都接近和超过1亿美金的投入。由于这些投资只是占被投资公司的一部分，因此，这10家公司所形成的经验教训，如果用钱来衡量的话，也是十亿美金的量级。
不论从哪个逻辑来推演，这本书所蕴含的教训都可以称为十亿美金的教训。
那么，本书所蕴含的价值十亿美金的教训到底是哪些具体内容呢？我们认为，创始人无法完成从个人英雄到商业领袖的跨越，没能抵抗住热钱的诱惑而自乱阵脚，在用户体验等细节问题上渐行渐远，是其中的三大教训。
教训一：没能完成从个人英雄到商业领袖的跨越
英者，光明磊落而无所畏惧的人；雄者，有雄心而且坚持的人，符合这两者当为英雄。英雄不必是成功者。古往今来的英雄，也有因悲壮的失败而使万人感慨和赞叹的。英雄是敢以个人的渺小去做很难做到的事情的人，是知其难仍一往无前地去做的人。
以此定义，本书所叙述的诸多案例中的主人公，不仅是英雄，而且都是大英雄。
李一男是英雄。不论其在华为开发万门机，还是借华为内部分流在高级副总裁之位上主动进行内部创业的举动，都荡气回肠。他身上蓬勃的英雄气息也是其离开华为之后能够迅速找到一拨跟随者的原因所在。
王峻涛是英雄。一个福州人，在一个雪夜，放下自己在家乡的千万基业，只身千里迢迢来到北京，想完成电子商务8848高峰的梦想。此情此景，王峻涛每次回忆起都无比的激荡人心。
江南春是英雄。他能够在大家都已经司空见惯的上下电梯的那个场景中，发现分众的模式，并由此开启公众对新媒体的诸多想象。
鲍岳桥一直是英雄。在希望电脑公司的时候，写出了联众这样的平台的鲍岳桥是软件英雄，而出来和简晶、王建华一起创办，并使联众很快成为国内用户数最大、赢利最早的互联网公司，更让其成为新的互联网英雄。
周鸿祎一直饱受争议，但在他的支持者看来，他就是大英雄，即便是他的反对者，也都承认他是不折不扣的枭雄。
陈天桥则是大英雄，启动盛大盒子这样的决定本身就是充满英雄主义的。几乎所有接触过陈天桥的人都被陈天桥身上散发出来的英雄主义情怀所感染和折服。
即便是被媒体不屑一顾、充满投机色彩的PPG和ITAT，它们的创始人李亮和欧通国，也可被称为英雄。他们想通过信息系统的搭建和互联网的应用以及新的营销模式的推广，进而去改写整个中国服装业的格局的举动，都堪称英雄的壮举。
我们必须承认，直到今日，中国互联网发展之所以这么波澜壮阔，之所以这么激动人心，之所以有这么多人前仆后继，很大程度上是因为这个行业有足够多的英雄主义情结自发和不自发地弥散。英雄主义所引发的创业冲动和干一番大事业的梦想，借助互联网的魔方而成功的故事比比皆是，这也是中国互联网最迷人的地方。
随着中国互联网的纵深发展，中国互联网呈现出的可能性越来越多，中国互联网行业已经有了超过15年的商业运作。而更重要更应该被尊重和正视的逻辑是，我们希望更多的中国互联网的创业家们能完成从个人英雄主义向商业领袖的跨越。
这种充满英雄主义情结的商业领袖的自我跨越是决定他们所创办的公司能够成为十亿美金公司的重要因素之一。
对诸多创业公司来说，一家新公司的成立很多时候都是靠创业者的英雄主义和激情所缔造的。但英雄主义的存在只是很多创业公司开始的基础，如果公司的创始人不能完成个人英雄向商业领袖的转变，那么这家公司将很可能得到十亿美金的教训。本书所叙述的10个故事尽管大不相同，但都具有同一个惊人的逻辑，那就是开初因为英雄主义而迅速崛起，之后因为创始人英雄主义泛滥而自我迷失，最终导致公司江河日下。
那么，一个创业者应该如何完成从个人英雄主义向商业领袖的跨越，我们又可以获得怎样的启示呢？
第一个关键词是道义。
在东方式的商业逻辑中，成功者往往被要求是个圣人。在西方式的公司里，虽然要求不如东方式公司这么苛刻，但这个逻辑还是存在的，至少会要求企业的领导者不能有与所领导公司的商业道德相悖的行为，比如惠普CEO马克·赫德因卷入性骚扰指控而辞职。
我们的结论是，创业者要想完成向商业领袖的跨越，不需要成为圣人，但在一些基本的道德约束和自我规范上，必须具备高于常人的标准。
遗憾的是，本书所描述的诸多案例的当事人，却不可避免地陷入道义漩涡中。他们有的是自甘堕落，有的是身不由己，有的是险中求胜，但最终都导致其所领导的公司和自身付出惨痛代价。
比如PPG公司（批批吉），中国一家服装网络直销公司。PPG最为人诟病的是，作为中国当年最大的平面媒体广告主，李亮将所有的广告投放交由他父亲作为法人的公司来代理，这是一笔年预算超过两个亿的投放。这就不可能不被人广泛地猜疑。谭智也曾说过一句很隐晦的话：“李亮很聪明，但是用错了地方。”最后PPG资金链出现断裂，被供应商告，被广告商告，被媒体质疑，团队作鸟兽散，VC不管。这尽管有诸多外在原因，但大家都很自然地把原因归结到李亮一个人身上。这种做法虽然有失绝对的公允，但也无可厚非，都是有因果的。
港湾网络有限公司（宽带网络主流设备供应商，以下简称港湾），也存在类似PPG这样的外部猜疑。港湾在北京上地软件园建了一个大楼，监工是李一男的父亲。有人说李一男请他父亲来是为了省钱，但也有人说是为了花钱。不管是省钱还是花钱，这件事都被李一男的反对者当做话柄，落下口实。华为技术有限公司（以下简称华为）的“打港办”甚至搜刮出李一男与某内部女子过往甚密的照片。这些照片被寄给了李的妻子，导致李一男陷入了工作和家庭生活双线作战中。最终，李一男不仅输掉了港湾，也输掉了自己的第一次婚姻。商业竞争到这个地步实在让人感慨万分，但作为创业家的李一男并非完人也是不争的事实。
ITAT集团有限公司（香港大型国际品牌百货连锁机构，以下简称ITAT）也被广泛地质疑过，这缘于它自己编就的诸多谁也不相信的品牌。其中一些品牌甚至采取中英文混杂组合而成，令人哭笑不得。而其为了应付投资人检查而采取的内部集体性作假行为，不仅让企业内部文化和伦理遭到巨大破坏，也让ITAT在外部的诚信度大大降低。
分众传媒控股有限公司（以下简称分众）同样一直处于争议中，甚至因为关联交易而被纳斯达克聆讯过。但这其实不是分众最致命的点，其致命之处还在于包括分众CEO在内的诸多人员都深陷做空传言，这让知情者尤其是内部员工对分众的信心丧失殆尽。我们一直无法确认和理解的疑惑是，这家公司是江南春自己一手创办的，但江南春到最后也都洗刷不掉自己把公司主动卖掉的道德质疑。
51.com则存在主动洗白未果的问题。这是一家从一开始就被认为是色情交易最佳平台的公司。公司早期为了快速发展，对此并没有足够的防范，相反还一直自觉不自觉地应验了这种传言。公司在道德制高点上的丧失，让创始人在个人英雄和商业领袖之间的跨越完成得无比艰难。
还有一种情况是创始人过早地失去对公司的控制，比如珠穆朗玛电子商务有限责任公司（一家电子商务公司，以下简称8848），比如北京联众电脑技术有限责任公司（一家综合网络休闲娱乐服务商，以下简称联众）。在这两家公司里，长时间存在各投资者因为分赃不均，相互争吵，然后各方拼命想把公司拉回自己认为的正确轨道但最终未果的情况。在这种状况下，不是参与争斗的每个人都能爱惜羽毛和克制自己的，而由此出现的投机丛生和公司政治则让人欷歔不已。
我们不苛求每个创业家都是完人和圣人，但是在道德的底线和自我约束上，如果我们的创业者无法完成个人英雄到商业领袖的转变的话，就很难带领一家公司长期前行。特别是当英雄主义的激情燃烧殆尽后，公司将不可避免地进入无原动力的阶段。在这个阶段，一旦外部有丝毫风吹草动，就很容易付出“十亿美金”的教训。
第二个关键词是团队。
我们发现一个有趣的现象，本书描述的团队中，大部分都足够炫目。之前人们有一个误解，认为这些公司的倒闭是因为没有形成团队，但起码从表面上看这些公司的团队都足够豪华。
PPG，拥有全球化和本土化结合的团队，一群有着本土工作经验的跨国公司高管云集PPG，甚至连投资商的代表都忍不住跳下来加入PPG。
港湾，基本云集了所有离开华为的厉害角色。除李一男外，其团队成员基本都是华为的高管出身，而且都对通信行业有丰富的经验和充足的人脉。
联众，曾经担任联众CEO的谢文依旧是中国互联网最重要的思想家和最好的CEO之一，鲍岳桥三兄弟在技术上是有天分的，而海虹的康健即便放大到中国互联网之外，也是绝对的资本大玩家。
8848，当时也云集了中国IT业里日后在中国互联网方面也名满江湖的人。连邦当时荟萃了中关村里的诸多聪明人，谭智带来的包括微软在内的诸多跨国公司职业经理人悉数进了8848的这个局，这还不包括像毛一丁这样的第一轮就出局的市场天才型人物。
分众的阵容也很强大，不过这个团队更多是买来的。陈从容来自聚众，谭智来自框架，朱海龙来自好耶，徐茂栋来自百联通，他们都是因公司被收购而过来的。虽然这便于业务整合，但在中国商业历史上也不断被证明是大忌，无形中让派系继续存留，长期下去就会形成诸侯文化，导致向心力无法形成，执行力无法贯彻和实施下去。
盛大为做盒子，团队也很炫目。带头的一个是台湾的张博士，另一个是本土的安博士，还从华为和微软通过两倍甚至四倍的高薪挖了很多有经验的工程师加盟。
团队炫目，但是却没有形成一支强执行力的团队，特别是当英雄没有成为领袖，无法带领大家时，就不可避免地陷入公司政治中去了。按照庞升东的回忆，2008年起51根本开不了会，十几个高管分成三派，每天吵来吵去。博客中国的高管争斗更是层出不穷，两年之内，CEO和董事长来回任免。8848和分众也出现两个CEO相互纠缠的情况，诡异的是，这两家公司居然都和谭智有关，到底是谁的运气不好呢？
港湾也存在内部团队争斗的问题，并给了港湾最后的致命一击。技术天才李一男一直无法掌控港湾的市场营销团队。2005年，当港湾有机会转型企业网时，却因为另一位董事彭松所领导的销售团队无法割舍运营商市场，导致港湾失去了向企业网转型的最后生机。
FM365是我们这本书描述的案例里最让当事人郁闷的，那就是其连一个英雄人物也没出现。刘晓林，本来有机会借助联想互联网业务成为联想少帅，但最终在联想内部斗争中无声无息地下去了。但是这不妨碍后来从FM365中走出了在互联网行业里兴风作浪的人物。
一个显著事实是，我们都有梦之队的情结，但事实却是梦之队更多在梦里。更重要的是，梦之队其实最容易陷入群龙无首的困境。
本来开创基业的创业者应该成为这个群龙之首，事实上，也的确存在因为一个英雄主义的创始人出现，开创一番局面后，就有很多人争相追随的现象。但在追随的过程中我们的创业家们总是会沉醉在天下英雄皆入我局的迷幻中，如果再出现上文所提到的道义上的缺失，那么事情就会急速地转向另一面。
毋庸置疑，创始人如果无法严格要求自己，特别是在道义上有问题，就很容易引发争议和争斗。从个人英雄到商业领袖的跨越，自律很关键。只有领导者能足够严格地进行自我管理，以身作则，才能形成大家都认同的文化伦理，才能带出一支“梦之队”，大家才可能一起往前走。
