在《易经》体系中，卦，爻辞等精深言语只有依靠主体的实际经验来体察、感悟。管理是修己安人的历程，管理战略就是一种历程，起点是修己，终点是安人。任何一个人，都应该从自己做起，通过学习把自己修治好，在做人做事的具体表现中，让员工安下心来，保证产品质量安全可靠，让顾客安心满意地使用，让社会安宁地支持。管理战略一方面讲“义”，强调伦理道德，另一方面讲“利”，追求利润最大化。管理应外在伦理，而伦理却是内在管理，“义”和“利”两者不可分。不同国家因思想文化不同，管理战略也存在差异，美国、日本、中国的关于员工的管理战略比较。
其实美国式、日本式管理并没有不对，只是不适应我们中国人。现在中国人的公司中既有美国式管理又有日本式管理，而实际运作起来，调整来调整去的结果，都富有中国人的气氛。这种情况，无论在中国大陆、台湾的美商和日商的管理中，都可以找到充分的说明。中国人可以实施成果管理，也可以把它搞得名存实亡。易经管理的实质是“安人”
必先“修己”，不修己无以安人。所以易经管理，简单地说，就是“修己安人的历程”。修己代表个人的修治，做好自律的工作。一般说中国人不喜欢被管；更不喜欢被连自己都管不好的人管。不喜欢被管，就应该自己管好自己，便是自律，也就是修己。不接受连自己都管不好的人的管，常常认为这种人管不好自己，怎么能管别人，这就是要求每一个人在管人之前，必须先把自己管好，也就是要求管理者自律。可见管理者和被管理者，都要强调修己。
修己安人看起来是伦理，同样也是管理战略。易经管理的整个历程，充满了“伦理道德”的精神，以“彼此彼此”为原则，拿“圆满、圆融、圆通”作标准，各人立于不败之地，发挥推己及人的力量，分中有合，而又合中有分，谋求安居乐业，互敬、互惠，各得其安。
管理者先要修己，再影响被管理者也自动修己。因为，中国人不怕你制约他，他会想出好办法化解你对他的制约力。中国人最怕“情”被“感化”，你对他好，他就会死心塌地为你工作。很多人一直用二分法的思维，把中国人的社会归于人治，把西方社会视为法治。这种思维方式，不但不能切合实际，而且容易陷入一己之偏见，极不可取。世界上不可能出现完全的法治，因为徒法不足以自行；也不可能呈现百分之百的人治，因为再独裁的领导者，都懂得利用法律来掩护自己的无法无天。我们所看到的，其实不是法治大于人治，便是人治大于法治。西方人自古观念认为，神主宰一切，可以颁布戒条，要求人来遵照实行。他们终生必须奉行神的旨意，遵守戒条。而东方人自古的观念认为，神大多都是由人修炼而成，中国人讲求用神的话作为指导，不断的完善自身的修行。所以，西方人习惯于模仿神对人颁布戒条的精神，制订出“法律”来制约他们自身，觉得非常公平合理并自觉去遵守法律。东方人则是仿效神对人不言而教、普度众生的精神，以道德良知来判断事物的对与错，主张人人着重修身，但同时也需要严肃法纪，以免“无规矩不成方圆”。因此，我们中国的商业管理，最好把“法治”和“守法精神”区分清楚。易经管理主张“人人都应该修身，培养守法遵纪的精神”。只有不会管理的人，当“人治”管理无效时，才会大声疾呼，强调法治的重要。
管理者明定制度，但也明白所有制度都是死的，而人却是活的，必须“在制度许可的范围内，动情伦理”，然后才加适当的调整，合理解决。
易经管理研究天时、地利、人和，注重战略和谋划，其实就是合理化管理。管理必须合理化，全世界都在追求管理合理化，但是各个地方所认定的合理标准，并不一致。美国人发展出一套合理化标准运用在管理上，就成为美国式管理。日本人依据他们自己的一套合理标准，构成了日本式管理。我们中国人，也有我们自己的合理标准。《易经》和太极的理论是中国文化的基础，其思想博大精深，用《易经》的思想进行管理，必定会找到一条适合中国人自己的管理思路。其实我们中国自古就讲合理，中国的“中”字，就蕴涵着“合理”的含义。儒家最推崇“中庸”
之道。因为，事物走向任何极端，都会带来反向的效果，即所谓“物极必反”。因此，对管理战略整体来言，只有中庸之道才会和谐发展。
第三节 资源整合
“物有本末，事有始终，知所先后，则近道也。”（《大学》）天地万物皆有本有末，凡事有开始和终结，能够明白本末和先后次序，就知道合理利用资源的道理了。全球资源有限乃是全人类的共识，但仍有很多人利用资源不当，造成生态破坏、资源变质、闲置、浪费、污染、缺乏……令有心人不禁担忧：资源不断耗尽，后代子孙如何存活？因此，资源整合成了刻不容缓的工程。整合就是合理利用资源，让地球资源生生不息。
整合资源，建立循环经济发展之路势在必行。要重新分配资源、共用资源、开发潜在资源、再生资源、扩大资源和结合资源。
企业资源是企业赖以生存和发展的基础，资源整合就是将企业资源有效地集合在一起，产生资源合力，资源配置的方式不同，就会形成企业的差别性和优劣势。企业的竞争力很大一部分来自于资源整合，要实现企业资源的有效整合，当环境发生变化时，就需要做出相应的调整。对于企业的各种资源，必须经常分析整合，企业内部的资源数量不能满足需要时，还需要从企业外部获取更多的资源参与企业内部配置。
对于不能为企业发展带来足够动力的劣势资源，企业应考虑放弃它。
企业最初始的资源，莫过于人、财、物，孔子曰：“天地人合其一，天道，财也；地道，物也；人道，人也。”企业资源初始配置中，需要着重考虑的是人力资源，财务资源和生产资源的整合。所谓人力资源整合，就是企业根据经营战略，把各种不同年龄、知识、技能、特长的员工分派到各个岗位上，形成一个有机整体，构成一股合力来支撑企业的发展。所谓财务资源，就是企业在各种业务、产品和职能之间进行比较，将企业的财务资源有轻重缓急地配置到企业的各种活动中去，重点支撑企业关键业务和流程，并保证企业财务资源的流动性和有效性，要合理整合财务资源，还要对企业自身的融资能力有细致的了解，企业现有多少钱，还可借到多少钱，未来还可以借到多少钱，通过什么渠道可以借到什么钱，摸清企业自己的家底，才能够精确地将这些财务资源配置到企业的各种活动中去。生产资源是根据市场需要来决定产品生产的更新换代，并结合企业当前经营方向来确定将生产资源投入何种产品的生产。
当企业完成自己的初始资源整合后，经营过程中原有资源不断积累，新兴资源不断进入，企业内外部环境也不断变化，这要求资源重新调整、分析、重组，以实现资源的优化配置活动，可以将企业的优势资源集中配置到快速成长的核心业务上去，也可以根据市场变动对投入各个业务的资源进行平衡配置。在资源整合活动中注意阴阳平衡（支出为阴，收入为阳；投入为阴，产出为阳等），首先选择好整合的目标和路径，其次要保持整合过程中企业的稳定，最后是资源整合要有可行性。
关于资源对外投资中，老子提出“虚实相资生”和“有无相生”原则，在肯定“实”的价值同时，也应肯定“虚”的价值。老子说：“三十辐射，共一毂，当其无，有车之用；埏埴以为器，当其无，有器之用；凿户牖以为室，当其无，有室之用。故有之以为利，无之以为用。” （《老子》四十三章）进一步提出了“无有入无间”的观点，认为无形的东西能穿透没有间隙的东西，如水虽是一种柔弱无形的力量，但它可以“驰骋天下之至坚”，无往不利，无物而不克。庄子发挥老子的思想，以“庖丁解牛”为喻，强调把握“虚无”原则的重要性。指出“彼节者有间，而刀刃者无厚，以无厚入有间，恢恢乎其于游刃有余地矣。”（《庄子·养生主》）根据老子、庄子“虚实相资”原则。对企业来言，这种虚就是无形资产，指的是企业的着名商标，企业形象，即企业品牌，“品牌”是看不见摸不着的，但拥有品牌，企业就容易得到社会与消费者的认可，人才、资金、技术，管理经验乃至政策都会向品牌倾斜。企业通过资本运营聚集社会资源，进一步扩大规模，增强实力，取得更好的经济效益和社会效益。品牌的良好形象有助于企业形成良好的文化氛围，使员工产生自豪感和荣誉感，形成凝聚力。品牌若成为名牌就拥有更高的信誉度和美誉度，使消费者产生较高的认同感，表现出对品牌的忠诚度，名牌产品会像磁石一样吸引消费者，消费者在这种吸引力的作用下反复购买，重复使用。因此，整合外部资源也应重视“虚”的作用。遵循“虚实相资生”。
企业优势资源，如果单独靠企业经营过程中自身积累和成长，或者从外部的渐进式获取，在企业快速增长的阶段，可能满足不了企业的需要。根据老子、庄子“虚实相资”理论，这就需要采取其他方式进行优势资源的扩充，如暂时借用别人的品牌，待生产和拥有一定市场后，再去创立自己品牌等。并购方式实现的优势资源扩充，比企业内部资源扩大生产能力的方式，往往更有效率，它能有效降低进入新行业的壁垒，而且由于行业内的总产能没有发生变化，能够使短期内行业中的竞争结构不变，保证企业拥有一定的市场份额，受价格风险的影响也大大降低。并购可分为横向并购，对同行业从事相似业务的企业进行并购；纵向并购，对上下游企业关系的企业进行并购；混合并购是指业务不是完全相同，也没有上下游企业关系的企业进行并购。而企业劣势资源则必须退出，如果不果断，就可能逐渐丢失自己的竞争力。
随着全球化经济的进程，跨国公司和民营企业合作也是资源整合的一种模式，从广义上讲是中外合作形式，从狭义上说是优化企业内部资源，提高企业竞争力。其合作模式可归纳为八种：①通过跨国公司并购民营企业而形成的完全一体化合作。②中外双方合作形成跨国公司或多国公司。③通过跨国公司下属公司与中方民营企业母公司出资而形成的在垂直分工下的兄弟式平等合作。④通过跨国公司资金支持而改制成其子公司而形成的母子型有隶属关系的合作。⑤跨国公司与中国民营企业通过贴牌生产，甚至技术入股（如专利、商标、专有技术等无形财产入股）等方式，形成的知识产权合作。⑥中方或是做跨国公司的原材料供应商，或是接受跨国公司订单进行生产，或是做跨国公司的客户的购销合作。⑦承接跨国公司代理业务甚至作为跨国公司在中国的代理商的委托式合作等。⑧中外双方在某一项目上进行的短期合作。
合作模式也是资源整合，有以下四个共同点：第一，合作双方都有外部压力和合作的内部动力。在经济全球化和全球经济一体化的时代背景下，国内市场越来越激烈的竞争格局对跨国公司和中国民营企业形成很大压力，促使加快企业国际化的步伐。另一方面，双方合作的内在动力也越来越大。跨国公司早就认识到，跨国企业不仅要全球化，也需要本地化。中国民营企业发展很快，与民营企业联营是本地化的一条途径。而中国民营企业也认识到，与跨国公司合作是中国民营企业国际化，比较便捷而有效的途径。第二，双方都有相互需要的资源，而民营企业的资源正在快速增多。近年来，随着国家对非公有制经济进入领域的逐渐放宽、支持和鼓励非公经济发展的政策逐渐增多，民营企业的经营范围在不断扩大。中国民营企业还拥有了本土的人才资源、土地资源、信息资源，以及对中国市场的把握等，这些都是跨国公司所看重的。而跨国公司雄厚的资本、先进的技术、管理的经验、国际市场的渠道等，也为中国民营企业所看中。第三，双方都有相当的实力，尤其是民营企业的实力在迅速提升。跨国公司有相当实力不必再说，近年来我国民营经济实力迅速提升。民营企业对国民经济的贡献率已经超过60%。据全国工商联2005年中国民营经济发展报告，2004年底，中国上规模销售收入排前500名的民营企业营业收入总额已达到15382亿元，此指标2000年至2004年年均增长在45%左右。中国民营企业经过多年发展，已经具备同跨国公司合作的实力条件，一批批颇具实力的民营企业开始在国内国际市场上崭露。第四，双方都愿意接受对方的经营理念，尤其是民营企业规范化在快速增强。作为产权自主的企业，双方都有对产权清晰的偏好，都有对自由竞争的认可，都有对平等国民待遇的追求，都有提高管理水平的愿望，也都有自负盈亏、承担风险的思想准备。这些共同的市场经济理念，是双方的合作的文化价值基础。
