第三个角度是看看具体的职业生涯发展阶梯及机制。其实在任何好的公司工作，不管责任分工是做什么，都应该有职业生涯不断成长的潜力和可能性。微软有很详细的和具体的职业阶梯制度、政策、措施，还提供有关的培训、信息资源等。
1.4.1职业发展机制和系统
众所周知，微软有很多工种：从产品开发到技术支持，从营销到市场，从人事到财务，从研究到IT等。为了帮助员工明确公司对分工不同员工的期望行为和要求，大约两年前，微软由卓越工程部门的专家和各部门的资深领导组成的专门团队花了一两年的时间，创立了职业发展模型CSP（Career Stage Profile）。CSP的职位设计职业模型在线参考系统，这个系统定义了每一个工种和职种所要求的硬技能和软技能，所期望的职种经验，以及在此职种发展的不同阶段的各项要求，并统一了级别。它定义了17个工种的66个职种的390个不同职业发展阶段的要求，以及60种软、硬技能和63种职业经验。
职业发展模型对每一个职种都提供了内容具体的定义，所以员工比较容易能和自己的具体工作职责联系起来。无论是项目管理、开发人员还是测试人员，对同一级别技术人员的相应要求很多都是类似的，当然具体到个人所在的产品团队，工作和技术内容的要求是不同的。不管选择走哪一条职业生涯发展轨道，微软的测试人员、开发人员或项目管理都一样，每个人只要知道自己的职位级别，就可以在网上查到达到该级别对你有哪些方面的要求，总体期望和超出一般的期望行为是什么。而且每一个职种都详细制定了不同的发展阶段，自然每个阶段的要求会不同。具体地拿公司最普遍的工程师工种的项目管理、产品开发、产品测试的不同阶段的要求举例来说，主要分成以下几个方面来衡量：商业（Business）计划、商业设计、商业执行、领导能力、顾客和协作单位、融合能力（Integration）。对每一个方面都有3种衡量标准：部分达到要求；全部达到要求；超出要求。
虽然每个职种所需的硬技能和软技能会不同，但在微软发展有很多共同的胜任能力（Competency），也称胜任素质或核心竞争力，是指那些能带来雇员高效或杰出工作绩效的潜在特征。据说美国心理学家斯班瑟1993年对“胜任能力”给出了一个较完整的定义，即胜任能力是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征”。胜任能力方法则是从组织战略发展的需要出发，为提高竞争力和领导班子的建设，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法和操作流程。很多国内外大公司都已开始了根据自己公司或企业的要求制定公司内部的胜任能力条款，有的还作为公司选人、育人、用人、留人的参考标准。
这些共同的胜任能力包括：
（1）分析问题能力；
（2）自信心；
（3）不同职种间的协调能力；
（4）基于用户要求的创新；
（5）影响力；
（6）理解他人的能力；
（7）对产品质量的激情；
（8）项目管理；
（9）策略洞察力；
（10）技术能力。
在不同的职业发展阶段，要求的水平也不同。
员工和经理都会利用这个系统来做面对面的沟通，以求双方对现阶段的要求、改进或努力的方向以及现状态达到共识。对年中或年度的业绩考核和升级阶段都有统一的标准可执行，并提供清楚的指导，不必再跟着感觉走。
对任何一个职种，在构建员工职业体系规划的时候，有专家型和管理型两种不同的发展道路，两种工作类型同等重要。这两条道路都会给员工足够的发展空间。微软对员工的发展道路是相当开放和支持的，员工可以根据自身的优势和兴趣自由选择。或者不断追求技术专精成为不同职业的专家，或者在技术人才的基础上发展成为团队及业务管理人才，无论是技术和管理，都能发挥最大的潜力，找到最适合自己的位置。
微软对管理人才的要求很高，需要他们不仅从事团队管理的工作，还要从事技术工作。即使升到高管阶层，也需要走懂技术的发展道路。所以另有对管理人才的专门技能要求。比如：设定目标和期望；培养人才；资源和预算的最优化；领导变化的能力等，这些也都明确定义在职业发展系统中。
1.4.2职业发展指南针
职业发展指南针是微软基于上述职业发展系统提供给员工的职业计划管理系统。微软的每个员工都可以利用这个在线系统，来管理自己的职业发展计划。包括：
确认个人职业抱负和职业机会；
回顾个人经验和经历；
自我评价所在职业阶段的要求和结果；
自我评价所在职业阶段的软技能水平；
查阅上司的评价和意见反馈；
明确自己的长处和不足；
确定自己今年的努力领域和方向；
制订未来一年的职业计划。
每个管理者也通过这个系统来认识员工的目标和计划并提供反馈。包括：
查阅员工的职业抱负和职业机会；
评估员工在本职业阶段的结果；
评估员工在本职业阶段的软技能水平；
对员工的长处和不足提供意见反馈，提供成长机会；
查阅员工的努力领域和方向，提出建议和机会。
1.4.3半年职业讨论和年度考核评比制度
微软员工考核一年一次，但不是从1月1日开始，而是每财政年的新开始即从7月1日起算。因此每年2月前后有年中的半年职业讨论（Midyear Discussion）。年度员工业绩考核评比（Annual Performance）是在第2年的6月底左右进行，也有人叫做“年底职业评审”。
半年职业讨论主要是回顾过去半年员工取得的成绩和要注意的地方，是否按照原定的目标进行，是否取得当时应取得的进步等。这一次也是专门的职业讨论，所以常常叫做“年中职业讨论”。这次主要是由员工谈他们对职业生涯长期发展的构想，以及学习所得与不足，同时员工们还要给自己的老板打分——我们希望通过这种形式把握到员工的思想变化，及时了解他们的需求。
对于全体微软员工来说，2006年在微软的三十多年的历史上应该是一个不平凡的年份。15年以来公司的员工业绩考核系统一直都是用1.0～5.0分，以每0.5分为一等，来评估员工过去一年的表现，用A、B、C、D来评估员工未来在公司的发展潜力。公司还用曲线来限制每个等级员工的数量，以在有限的预算内，可以根据员工的表现合理予以奖励。但是这一体制有种种弊病，评分的等级太多，又不能准确表现出员工表现的差别，而且使用1.0～2.5之间分数的人寥寥可数。用曲线来限制每个等级员工的数量使得有些表现好的员工也拿不到高分。于是，2006年公司决定“改制”。新的评估制度用优秀（Exceeded）、达标（Achieved）、欠佳（Underperformed）三等来评估员工过去一年的表现，以决定工资涨幅和年终奖金，用杰出（Outstanding）、雄厚（Strong）、有限（Limited）（在2007年改为20%、70%、10%）来评估员工未来在公司的发展潜力，以决定股票奖励。
微软员工每年6月底前后进行全年度员工业绩考核，新的工资、职称等自9月1日起实行。该考核评比制度是微软管理、培养、监督、帮助员工成长的一种重要方式。每位员工一年来取得的成绩、努力、成果等得到认可和表扬鼓励，同时考虑其技术级别提升、提高工资、颁发股票等，当然对成绩特别突出的员工还有更多专门提供奖励和待遇的措施。每个员工要和自己的老板一起总结过去的12个月中的表现，对比每一项事先订立的个人工作职责、计划完成的任务，比较应该达到的目标和应有的结果等。还包括个人职业发展计划要参加的培训、学习的新技术、掌握的新知识等是否按时完成，然后有个自我评价和总结，其中包括做得好的有哪些，需要改进的有哪些，员工的老板也加上他的评语。最后每人的年度表现评估用两方面的指标来打分（Ranking）：工作表现成绩（Accountability Rating）和发展潜力的评估。
每人每年的工资、技术级别提升与否、奖金多少主要是根据工作表现成绩来定的。发展潜力的评估成绩用来参考加多少股票，意味着该员工对公司的长期贡献的潜力和大小，同时要制定下一年度个人职业发展目标和要取得的结果。比如，具体要完成的任务，怎样衡量是否完成等。
和任何公司一样，微软也有一些表现较差、甚至不能满足基本要求的员工。不论他们资历如何和级别如何，从各级领导来说，要通过制度、措施以发现、判断、督促、管理这样的员工，尽量给这些人机会改进，否则就必须要求他们离开公司。微软公司建立的详细年度员工分级评估制度和体系，定期对员工的工作表现进行考核，不但是为了奖励努力工作、达到和超过公司期望的员工，也是为了筛选和判断表现较差的员工。在每一年度的考核中，绝大一部分员工被评为第一级或第二级，拿到第三级（没有达到期望）的员工等于是被告知说“你再不改进提高就得被解雇”。当然微软有制度要求团队领导要尽一切可能帮助和挽救表现差的员工，为他们提供足够的机会和时间去改进。
以测试人员为例，由于微软有一套严谨的员工年度评估制度和面试制度，所以每个产品测试团队成员的现有技术水平如何、欠缺什么，本人和团队领导都清楚。有关测试方法、知识、产品性能的了解、自动化测试脚本等技能在新产品或现有产品新功能中都可以继续应用，但是往往每一个产品的生命周期中都需要学习很多新技术和知识。对所需测试人员进行技术水平分析时，也要考虑到测试人员学新技术知识所需的时间。所以测试人员在年度评估要完成的任务就应该很具体，比如：对自己负责要测试的产品、功能，怎样保证质量，怎样经常和开发人员沟通解决缺陷问题，要做的自动化覆盖率和应达到的百分比等。虽然每次做员工表现评估比较枯燥和烦琐，但是微软这个制度实际上很有效地帮助公司和她的员工制定明确的职业成长目标，经常检查自己，有利于进步和提高。
