管理控制基础
管理控制就是管理者通过影响组织内其他成员的行为，保证组织战略目标实现的过程［罗伯特·安东尼，维杰伊·戈文达拉扬.管理控制系统（第12版）[M].北京：人民邮电出版社，2010.］。组织中特定成员的行为，既有合乎组织规定的，也有不合乎规定的。管理控制系统对组织行为管理的目的就是使得组织成员的个人目标与整体目标统一，进而实现行动上的一致性，简单地说，就是要增强组织的“可控性”。战略决定结构，结构追随战略。战略和组织结构应保持匹配，才能有效实现组织目标，而组织的结构化安排体现了管理控制意图，是组织目标一致性的有力保障。同时，组织目标的一致性又受到多种内外部因素的综合影响。
本章首先对组织结构的概念进行解释，然后重点描述基于管理控制视角的组织结构类型，以及各类结构的优缺点及适用情况。战略的成功实施受组织结构的影响，更由组织成员的行为所决定。优秀的管理控制系统需要建立激励相容的组织目标体系。在本章第二部分，首先从目标一致性的概念出发，介绍了目标一致性的影响因素，包括正式和非正式影响因素，其中非正式因素又可分为组织内部和外部因素两个方面。紧接着介绍了组织与员工目标一致状态的四种类型，以及组织目标一致性与管理控制系统之间的关系。在本章的最后一部分，介绍了不同层次的战略与组织结构的关系，并分别介绍了效率/学习导向组织、集分权组织以及职能/事业部组织与管理控制系统之间的关系。
引入案例 海尔的流程型组织与美的的分权型组织
海尔集团 海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。截至2010年，海尔在全球建立了29个制造基地、8个综合研发中心、19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。2010年，海尔全球营业额实现1357亿元，品牌价值855亿元，连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首。
美的集团 创立于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有四家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。2010年，美的集团销售收入达1150亿元，其中出口额50.8亿元。在“2010中国最有价值品牌”的评定中美的品牌价值达到497.86亿元，名列全国最有价值品牌第6位。
截至2010年10月，美的集团销售收入已实现1000亿元，自此，美的集团成为继海尔之后，国内第二家销售收入突破千亿元大关的家电集团航母。如果时光倒流10年的话，在2000年，美的集团才刚完成“百亿元”跨越，也是在当年，美的开始进行深化的事业部制改革，采用分权型组织结构，以配合企业的发展战略。与美的不同的是，海尔采用的是流程型组织结构。海尔2001年的全球销售额突破600亿元，截至2010年年底，十年间海尔的销售额增长了一倍多，而在同样的时间内，美的增长了10倍有余。两者的销售额增长与其组织结构之间存在着怎样的联系呢？
事业部制推动美的持续快速增长。在美的的发展历程中，共经历了四个战略阶段。
第一个阶段是创业阶段（1968-1979年）。
第二阶段是单一业务时期（1980-1996年），这两个阶段美的实现了高速增长，以美的风扇为例，仅在1980-1985年的5年时间里，年产量就增长了10倍。
第三阶段是相关多元化发展阶段（1997-2000年），1997年前后美的规模得到迅速扩张，产品类型急剧增多。直线制管理模式已经不适应企业的发展了，因此，美的开始进行事业部制的创建。1998年美的事业部制改造初见成效，这一年，美的空调产销量增长80%，风扇高居全球销量冠军宝座，电饭煲稳坐行业龙头老大的地位，电机、小家电产品亦名列前茅。以化整为零的方式打破企业成长规模的边界，美的在经历了事业部制改造后，整个组织重新焕发出活力，于是迎来了从1998年开始的井喷式增长，从30亿元到100亿元的跃升，只用了4年的时间。
第四阶段，不相关多元化发展阶段（2001年至今）。2001年以后，美的由于对事业部的管控力度不够，管理出现了一些问题。随着规模的扩大，企业产品线太长、品种过多，美的又一次陷入到无法管理的局面。另外，随着竞争的加剧，美的先后进入房地产开放、汽车制造、水电等行业，实施了不相关多元化。在此指示下美的发起了深化事业部制的第二次改革。从提升经营水平和强化组织竞争力方面提出了四个调整方向，对美的组织架构进行再次优化。
自从建立事业部制以来，美的组织结构始终在调整，而每次调整都是围绕权力的放与收进行的，权力收放的另一面则是责任和利益的转换与变局。正是这种居安思危的智慧让美的可以一直稳健地增长跳级，销售收入从2002年的150亿元激增到2006年的570亿元。最终在2010年10月，美的集团销售收入突破千亿元大关，这与美的实施放权型的事业部制关系密切。
流程型组织保障海尔长期稳定发展。与美的发展历程相似，海尔也存在四个发展阶段，前两个阶段分别是名牌战略阶段（1984-1990年）和多元化战略阶段（1991-1997年），当其进入第三个发展阶段（国际化阶段，1998年）时，由于面临的市场环境在不断发生变化，海尔开始探索与以往不同的管理组织方式，进行自我改革，改变组织架构，用流程代替职能。海尔流程再造的结果是实现“端到端”，就是“压扁”阻碍信息流动的层叠式组织结构，让市场信息直接进入业务流程的各个环节。
谈到海尔近几年的发展战略，海尔集团首席执行官张瑞敏总结说：“海尔主要在做一件事——流程再造。归结起来就是两个转型：一是商业模式的转型，从原来传统商业模式转型到人单合一双赢模式；二是企业的转型，从单纯的制造业向服务业转型，从卖产品向卖服务转型。”时至今日，海尔流程型组织结构格局已定，成效显著，创立于1984年的海尔已从当年那个只有600名员工、资不抵债的集体小厂，发展成为员工总数超过6万人、营业收入182亿美元的全球化集团公司。
海尔流程型组织结构有力保障了其稳定的发展，相对于海尔来说，美的的发展可以用飞速来形容，美的分权型的组织结构促使其可以制定更合理的生产和营销决策，更迅速地应对变化的市场环境及其不时产生的机会和威胁。在2001-2010年间，相同的时间，不同类型的组织结构，不同的发展速度，这或许会促使我们更进一步地思考不同组织结构对于企业集团发展的影响。
参考文献
[1]陈洪波.美的集团组织架构及流程优化的案例分析[D].成都：西南交通大学出版社，2007.
[2]赵明.海尔：流程再造成效显著[J].电器，2010，9：24.
3.1 组织结构
组织是管理控制的基础，组织结构是组织得以实现价值创造的管理框架。组织结构与管理控制系统之间相互影响，共同作用，有效的组织结构是管理控制系统顺利运行的重要基础。良好的组织结构以及与之相匹配的管理控制系统，是实现组织目标的必要条件。
管理控制系统通过组织指导和影响员工的行为。组织结构设计本身也是一套重要的控制机制，完善的组织结构有利于员工之间高效沟通与协作，从而改善组织绩效。Flamholtz（1983）认为组织结构是一种控制形式，它可以通过功能的专业化（functional specialization）达到控制的目的，组织结构可以减少员工行为的不确定性，增强员工行为的可预测性，从而对管理控制做出贡献。
彼得·德鲁克认为，“良好的组织结构本身并不会产生高绩效，但是，一个不完善的组织结构肯定不可能导致高绩效的出现。”因此，不论是作为管理控制系统的运行基础，还是企业绩效改善的必要条件，我们都必须关注组织结构，并从管理控制的角度进行阐释。
3.1.1 内涵及构成要素
1.组织与组织结构
要理解企业的组织结构，首先应准确把握组织（organization）和组织结构（organization structure）的含义。
（1）组织
当人们相互合作以实现既定目标时，组织就产生了。组织是有协调意识的活动系统，同外部环境保持密切联系，具有正式设计的组织结构和职位结构。组织有明确的目标，具有整体性和开放性特征。我们周围存在着各种形式的组织，如医院、学校、军队、工厂、商店等，组织以各种方式时刻在影响着我们的生活和工作。
组织发挥着重要的作用：现代社会正是基于各种形式的组织，才得以向前发展和前进。首先，组织将各种资源有效地集合在一起，使我们得以实现特定的目标。其次，组织在适应着快速变化环境的同时，也对环境产生着各种影响。通过特定形式的活动，组织为企业所有者、客户、员工及其他利益相关者创造着价值。最后，组织促进创新，组织的存在促进成员的学习活动，不断激发具有创造性活力的思想和行为的产生，正是由于组织的存在，我们才具备创新的基础。因此，对于组织的全面理解，有助于管理者设计出更加高效的组织，更有利于强化企业对组织的管理控制，增强组织目标实现的可能性。
具体到经济领域，无论是家庭、作坊、企业，还是集团、联盟、市场，都可以看成经济活动得以实现的组织。对一个组织而言最为重要的，一是构成组织的基本要素，二是这些要素之间的联结纽带。这些要素和联结纽带的存在必然表现为某种特定形态，这种形态就是组织结构［张仁德，王昭凤.企业理论[M].北京：高等教育出版社，2003.］。
（2）组织结构
组织结构是指组织成员为实现组织目标而进行分工协作，在职务范围、责任、权力等方面形成的结构体系。组织结构决定了组织中正式的报告关系，确定了将个体组合成部门和将部门整合成组织的方式，其中包含了确保跨部门沟通、协作和资源整合的制度设计。企业得以运转的基本因素是资本的所有者、经营者和劳动者，他们之间的联结纽带就是分工和协作，因此，组织结构在很大程度上可以理解为企业内部分工与协作的基本形态或框架［董克用，叶向峰.人力资源管理概论[M].北京：中国人民大学出版社，2004.］。没有这个基本框架，企业就无法运转。具体来说，企业组织结构的功能有以下几点：
①落实工作分配，贯彻总体目标。
组织结构的确定，可以把企业的总体目标分解落实到每个单位或成员，转化为每个单位或成员的任务。
②明晰责权关系，促进沟通协调。
责权关系决定着组织结构的信息沟通渠道，并使领导功能得以体现。组织结构明确了每位成员的具体职责，使他们清楚自己必须对谁负责，是谁向他们分配工作并对他们进行管理，进而使全体成员明晰组织中的权力结构和权力关系。
③实现分工协作，提高工作效率。
组织结构的确立，有助于构建企业的分工协作体系。为实现预定目标，在组织结构这个基本框架下，各项活动相互配合，不同任务有机协调，实现协同效应，提高工作效率。
④培养组织能力，深化组织功能。
组织能力的培养是组织结构的深层次功能，有利于提高企业将要素投入转化为产品或服务的能力，深化了组织作为社会产出主体的功能。
2.构成要素
由于内部资源和权力配置的不同，企业首先要根据自己的战略目标确定实现目标所必需的活动，并对这些活动进行分类，形成部门；通过对部门活动的进一步细分，形成岗位；部门和岗位之间存在各种关系模式，这些关系模式就是企业的组织结构，使组织活动得以计划、组织、协调和控制。
从静态角度看，工作岗位（职位）、部门（包括职能部门和业务部门）以及它们之间的关联关系共同构成了企业的组织结构，岗位和部门是组织结构的基本构成要素。
从动态角来看，为实现既定工作目标，还需要不同部门和岗位之间密切协作，这种紧密关联、相互协作的活动安排构成了流程。因此，企业组织结构的动态构成要素，除了岗位和部门外，还包括业务流程，如采购、生产、销售以及各种支撑流程（如研发、筹融资、后勤等）。
综上，岗位、部门、流程是构成企业组织结构的三个基本要素，它们的具体含义如下：
（1）岗位
工作岗位是指采用一定的科学方法，根据组织的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任的大小和人员必备的资格条件，对组织全部（或规定范围内）岗位所进行的多层次的划分［姚裕群.人力资源开发与管理概论[M].北京：高等教育出版社，2005.］。
（2）部门
部门指承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理的各个层次上。
（3）流程
对于流程含义的界定，目前有代表性的观点。归结起来，表中流程的定义均包含以下六个要素：输入资源、活动、活动的相互作用、输出结果、价值、顾客。从而，流程是一组以顾客为导向、将输入转化为输出的相互作用的增值活动。
3.1.2 典型组织结构
组织结构的设计体现了企业不同的管理控制思想，受经济、技术、市场甚至例外事件等多种因素的影响，并不存在所谓最佳组织结构。正如彼得·德鲁克告诉我们的那样：“每个组织都有自己的优势、局限性和特定用途，一个特定的组织要适应特定事件、特定条件下的特定任务。”因此，我们有必要了解当前各种组织结构的特点和优缺点，在此基础上，针对性地设计符合自己企业的高效组织结构，并构建与之相匹配的管理控制系统。
从企业组织的发展历程看，组织结构的演变是一个不断发展、不断创新的过程，先后出现了职能型、事业部制和矩阵型三种典型的组织结构形式。下面从管理控制意图的角度，分别阐述这三种组织结构的概念及其优缺点。
1.职能型组织（functionaI structure）
在一个职能型组织中，各种活动是按照职能范围的不同整合起来的。职能型组织将所有承担特定责任的活动以及处于直线命令链中的人们联系起来［（英）劳里·J.穆林.管理与组织行为（第七版）[M].李丽，廖凡，闫甜，译.北京：经济管理出版社，2011.］，注重专业化分工和高效的工作效率。当这些充分整合的专业化知识和技能对于组织目标的实现至关重要，抑或说，当组织成功的关键因素是效率，并通过直线层级链进行控制与协调时，职能型结构便为有效的组织结构形式。
①优点
职能型组织的最大优点在于专业化和高效率。其一，职能型组织将同类职能归集在一起，员工具备履行部门职能所需要的专业化知识和技能，体现了其专业化特点。其二，这种按照职能范围归集活动的方式，大大减少了人员、资金、设备等资源的重复配置，提高了资源利用效率。同时，职能型组织的高效率还体现在其具备的直线权威上。
②缺点
职能型组织的缺点也是明显的。首先，由于组织目标的实现需要各职能部门配合，这导致资源平衡问题的出现，同时权力的分割也不利于各职能部门之间沟通与协作，还常常导致责任推诿。其次，由于问题需要层层汇报至高层管理者，职能型组织对外界环境变化反应迟钝，无法适应公司产品和市场的多样化，不能快速响应客户需求。最后，专业化的思想不利于职能型组织中高级管理人才的培养。部门经理负责的只是组织中某一类型的职能活动，不能或者很少有机会拓宽自己的管理视野。
实例3.1 新数据公司（NewData）职能型结构的诟病
新数据公司是美国最大的提供直接邮寄产品（如书刊、日用品）以及金融和健康方面服务的订单执行商。然而，当Larry Jones接任总裁时，过去一直运转良好的职能型结构（促使新数据公司成为一个拥有5000名员工、销售收入达到2.4亿美元的组织结构）却产生了种种问题。此时公司规模变得如此之大，部门分工如此鲜明，以至于订单交货过程开始端的员工对于之后的其他阶段需要进行哪些工作根本无从知晓。电子营销运营机构、函件处理部门、仓库以及配送中心在地理位置分离，信息方面也不共享。产品性能问题不断，客户服务越来越糟糕，顾客的数量在直线下降。很明显，过去职能型组织结构已经不适应当下新数据公司发展的需要，公司必须寻求其他组织结构类型，以保证公司持续的成功。
资料来源：理查德·L·达夫特.组织理论与设计[M].北京：清华大学出版社，2003.
2.事业部组织（divisionaI structure）
随着企业的成长，职能型组织中各部门主管的工作越来越繁杂，而有效的管理幅度又限制了其直接下属的数量，这种组织形式已不能满足企业发展要求，分权的事业部组织应运而生。事业部结构，又称业务单元式组织结构或M型结构，按照“集中决策，分散经营”的原则，企业被划分为若干事业部，每个事业部有自己的经营管理机构与队伍，独立核算，自负盈亏，公司总部保留人事决策、预算控制和业绩监控等关键权力。
①优点
事业部组织的优点主要体现在三方面。
首先，总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力专注于企业长远的战略规划，同时，各事业部比总部更了解市场，自主经营能够促使它们更敏锐地察觉潜在机遇和威胁，有效应对快速变化的市场环境。
其次，独立核算的实行，更能发挥各事业部经营管理的积极性，事业部之间的合理竞争，也有利于企业的整体发展。
最后，不同于职能型组织，事业部组织可谓培养高级管理人员的摇篮。分部经理的决策要服务于事业部的整体利益，有利于培育他们的全局视野，同时，个人责任感和自主经营的平台也给他们提供了充分锻炼和展现自己才能的机会。
②缺点
事业部组织的主要缺点在于资源的重复配置。公司总部和各事业部职能机构重叠，造成管理人员、资金、设备等各种资源的大量浪费，导致组织总成本的上升和资源效率的下降。此外，独立核算在带来事业部间合理竞争的同时，也会导致一定的利益冲突，不利于它们之间的协作，从而影响企业总体战略目标的实现。
实例3.2 东风日产的事业部制试水
据了解，东风日产2012年事业部试水主要分为东、西、南、北四个区域，每个事业部将涵盖网络建设、销售、市场、公关等相应的职能单元，并设四个事业部总监分管并向总公司汇报工作。同时，涉及市场推广等方面的资源将由各事业部自由支配，其对经销商的商业政策制定也拥有一定的自主权。
自2009年4月至今，东风日产实行大区制，全国划分为十个大区，并分别任命了大区总监，而事业部制取代之后，由于决策程序及权力的变化，东风日产在各区域对市场的应变速度将更快。
资料来源：http：//auto.sina.com.cn[EB/OL].新浪汽车，2011.6.20.
以上是事业部组织的一般特点，事业部有不同的划分方法，常见的方法有：按产品划分、按地区划分和按客户划分。下面简要介绍这三种典型事业部组织的优缺点及适用范围。
（1）按产品划分
按产品划分事业部，是指以企业产品类型为划分标准，将生产某一产品相关的组织活动，整合于同一产品事业部内，各分部再细分职能部门，从事相关活动。产品事业部在产品种类繁杂的企业中更为常见，展现的就是某汽车生产企业的产品事业部划分情况。按产品划分事业部的优缺点及适用范围。
（2）按地区划分
按地区划分事业部，是将某一特定地区或区域内的业务活动整合为同一事业部，其组织结构形态。对于地理范围分布较广的组织，按地区进行部门化是十分重要的，尤其适用于规模较大的跨国公司。如早期的美国电话电报公司，都是按地区设立分公司——中南贝尔公司、新英格兰贝尔公司、太平洋贝尔公司、山地贝尔公司等。概括了按地区划分事业部的优缺点及适用范围。
实例3.3 效仿大众——奇瑞推行事业部制
奇瑞汽车2010年以来开始按产品划分事业部。据奇瑞汽车发布的资料，公司将设旗云、威麟、动力总成、开瑞、乘用车制造和国际业务共六大事业部。旗云汽车将从奇瑞品牌剥离，单独成为一个新的品牌和事业部。奇瑞和瑞麒两个乘用车品牌未作事业部规划。
根据尹同耀的规划，奇瑞的各个产品事业部主要包括研发、生产、销售三大职能，产品规划、研发直至销售，都由各事业部独立运作，每个事业部直接对其产品和市场负责。
资料来源：http：//www.sina.com.cn[EB/OL].第一财经日报，2010.9.20.
（3）按顾客划分
按顾客划分事业部，是指将面向同类型顾客的业务活动整合为同一事业部，从而促使组织更好地满足特定顾客的需求，其组织结构形态。这种部门化方式常见于金融业、出版业、家具制造业及容器制造业中。譬如，商业银行经常根据不同客户的需求推出各具特色的金融服务，单看信用卡业务，其顾客就有学生、上班族、企业之分。虽然不同事业部提供的产品可能相同或相似，但它们面向不同的细分群体，适用不同的销售渠道和价格策略。概括了按顾客划分部门的优缺点及适用范围。
3.矩阵型组织（matrix structure）
有时为完成某一目标任务，组织结构需要同时按照职能与业务进行双重组合，这就是矩阵型结构，其组织结构形式。矩阵型组织由纵横两套管理系统组成，一套是纵向的职能管理系统，另一套则是为完成某项临时性任务而组成的横向业务系统，兼顾职能型组织和事业部组织的优势，适合以大量项目形式开展工作的组织。
在矩阵型组织中，项目经理的权力和职责在组织结构中是横向分布的。项目经理能够将参与项目的相关人员有效地组合在一起，并对项目结果负责，而职能经理则负责为项目的成功提供所需资源。矩阵型组织具有较大的灵活性，有利于项目的顺利实施。矩阵型结构适用于处于以下情形的组织：
①组织存在跨产品线共享稀缺资源的压力。
这类组织通常只有中等的规模，拥有中等数量的产品线，但这些产品线之间存在人力与设备灵活调用和共享的压力，组织还不具备给每条生产线配备专职工程师的能力。这样，工程师只能以临时调配的方式被指派到产品生产线或项目组中去。
②组织存在多方面的关键产出。
例如，一个保险公司需要同时处理不同地理区域的寿险、财产险、车险等多种保险业务。这种复杂而又重要的业务活动，意味着组织要在职能和产品（或区域）双重权限上保持平衡，这就要求组织活动以双重职权结构的方式执行。
③组织面临的环境不仅复杂，而且充满不确定性。
外部环境的频繁变化和部门间的高依存度，要求组织无论在纵向还是横向上都要具有较高的协调和信息处理能力。
关于组织结构设计的理论研究主要基于组织权变理论，集中关注组织结构与其所面临的环境不确定性程度之间的匹配性。一般情况下，一个机械式的组织结构（如直线职能制）更适用于外部环境比较稳定的企业。Lawrence和Lorsch（1967）认为，组织需要更高程度的放权以应对其面临的多样性和不确定性的环境。要达到这一目的，需要组织内部具有完善的沟通机制，而并不只是利用规则和正式的程序，这种应对不确定性环境的组织形式称为处于有机式（如事业部制）和机械式组织结构之间的一种混合型组织结构（如矩阵式）。
实例3.4 青岛啤酒的组织转型
青岛啤酒股份有限公司（以下简称“青啤”）的前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，是2008年北京奥运会官方赞助商，跻身世界品牌500强。青啤公司2010年累计完成啤酒销量635万千升，实现主营业务收入196.1亿元，实现净利润15.2亿元。
2007年，青啤进行深度整合，开始致力于全公司整体一致性、协同性的价值链平台的建设，实现由小价值链到大价值链的整体转型。公司形成了战略投资、制造和营销三大中心，组织变成矩阵型结构，三大中心成为全国整体一致、协同作战的大价值链，改变此前全国各地营销公司小价值链单兵作战的格局。
资料来源：http：//www.tsingtao.com.cn[EB/OL].青岛啤酒公司官网.
3.1.3 新型组织结构
正如前文所说，没有最适当的组织结构，随着环境的变化，时代的变迁，组织结构也在不断修正和变革。新型组织结构是指近10～20年出现的组织结构，主要包括两种典型的组织形式：流程型结构和网络型结构。
1.流程型结构（process structure）
随着后工业时代的来临，企业不得不面临这样一种经营环境：企业产能过剩、市场竞争手段增多、消费变化趋势加剧、消费者主权意识提升等，客户对企业产品和服务的满意度对企业竞争地位的变化起到举足轻重的作用，而客户的这种满意度总体上由企业业务流程运作水平决定。因此，流程管理思想得以明确提出，流程型组织也随之推广开来。而流程型组织最早可以追溯到泰罗的科学管理，德鲁克曾经说过：“科学管理的出现开创了运用知识来研究工作流程的先河。”
流程型结构又称横向结构或水平结构。流程型结构的设计原则是：以业务流程为主，职能服务为辅。这种结构是一种扁平化的组织结构，打破了职能之间的隔阂，根据业务流程的各个关键环节配置相应人员，通过人员之间的相互协作，将组织的投入转化为最终产出。与其他组织结构明显不同的是，流程型组织更强调组织各要素之间的横向联系。
流程型组织是一种极富弹性的柔性化组织，与传统组织相比，具有以下特点：
①以流程为中心构建组织。
以跨职能部门的核心流程为中心，突破了部门间的界限，降低了管理成本和管理费用，提高了企业对顾客需求的反应速度。原有的各种职能活动分散于核心流程之中，并为这些流程的正常运转提供辅助的支撑作用。
②组织结构扁平化。
与传统组织相比，流程型组织管理层次较少，管理幅度较大，呈现出扁平化特征，加上现代信息技术的发展，企业内部信息传递的及时性与有效性得以大大提高。
③流程团队是流程型组织的基本组成单位。
其中，流程主管负责协调整个流程的运作，并对流程全权负责。流程团队的成员能够及时了解企业的整体规划和任务目标，对各自的工作进行独立分析、判断和决策。流程团队鼓励创新性的思维，团队成员可以获得多方面的锻炼。
④流程型组织具有较高的灵活性。
结合其以顾客为导向的核心理念，流程型组织能够快速应对顾客以及市场需求的变化。自我管理的团队取代个人，成为组织设计和绩效评估的基础。
如同其他的组织结构类型一样，流程型结构也有着自身的优缺点以及适用范围，具体。
实例3.5 UItimus——流程管理专家
Ultimus为提供企业流程管理（BPM）和工作流程自动化软件及服务的全球领导厂商，拥有14年BPM实战经验与全球1800多家客户（包括Microsoft、Unilever、富士康、GE中国等）。
UItimus提供完整的BPM
Ultimus展现完整的流程自动化与高度适应性的BPM解决方案，Ultimus深深了解完整的BPM解决方案必须包含自动化系统与让人高适应的能力。
自动化-BPM的系统面
自动化包括流程设计、流程建模、自动化、开发、测试与部署BPM解决方案。
应变力-BPM的人为面
应变力包括例外的处理、变化因应、协同合作与传递的能力。BPM系统必须能够满足人员的需求，让他们彼此协同合作，以自然而直觉的方式作业。
资料来源：http：//ultimus.com.tw/default.asp[EB/OL].Ultimus官网.
2.网络型结构（network structure）
网络型组织通常也称为虚拟型组织，是指一些相互独立的业务过程、企业或多个合作伙伴以信息技术为基础，依靠高度发达的网络体系将供应企业、生产企业、消费者甚至竞争对手等联接而成的临时性联盟。联盟中的成员在设计、制造、分销等领域充分展现自己的独特能力，相互协作，分担管理成本，共享技术资源，从而实现互惠互利的目标。
网络型组织结构是目前正在流行的一种新型组织结构，它使管理者在应对来自新技术或海外和本土企业的竞争时，具有更强的适应性和应变能力。网络型结构是一种很小的中心化组织，以契约为基础，企业可依靠其他组织从事制造、分销等非关键性业务的经营活动。在网络型组织中，由于组织的大部分职能可以从外部“购买”，这使组织可以集中精力完成自己最擅长以及最关键的业务活动。
（1）优点
网络型组织的优点主要体现在三个方面。首先，有利于企业实现全球化经营。不论企业规模有多小，都可以利用网络型结构实现全球经营，整合全球范围内的资源。其次，这种组织结构具有很大的灵活性，可以快速应对不断变化的顾客需求。最后，由于网络型结构中的组织的非关键性业务活动都实现了外包，组织结构进一步扁平化，组织运行效率得以提高。
（2）缺点
网络型结构的主要不足在于公司主管人员对公司主要职能活动缺乏强有力的控制。首先，由于不能集中办公，公司管理层只能依靠合同、会议、谈判、电子通信等手段来掌握业务发展方向，而无法对所有员工进行直接掌控。组织需要通过与其他组织广泛而密切的合作实现发展，具有较高的不确定性，一旦其所依存的外部资源出现问题，组织将陷入非常被动的境地。其次，外部不可替代的合作组织如果因故退出，组织将面临解体的危险。最后，网络型组织的凝聚力较低。因为随着产品和市场的变化，为获得最佳技能组合，组织员工可能随时面临调整与重组，因而员工忠诚度较低。
（3）适用范围
网络型结构并非对所有企业都适用。在具备信息科技支撑的前提下，它主要适用于以下几类企业：外部环境不确定性程度较高的企业、战略目标立足于全球市场的企业、对市场和顾客需求反应要求敏锐的企业等。
3.2 组织目标一致性
组织目标一致性是对组织进行管理控制的重要目的，是组织战略目标得以实现的关键前提。而组织目标不一致的根本原因源于组织具有不同层次的构成要素。为此，应首先对组织的三个层次及各层次间的关系进行分析；其次，在明晰目标一致性概念的基础上，分析其影响因素；最后，针对组织中不同类型的目标一致与不一致现象，强调差异化的管理控制重心。
3.2.1 组织的三个层次
组织由个体和群体组成，一般从个体、群体、组织三个层次对组织行为进行分析。在第一个层次上，组织是由为追求组织目标而工作的松散个体组成的集合；在第二个层次上，组织由若干个小群体组成，但小群体之间相互影响；在第三个层次上，组织形成了一个利益目标一致的整体。
1.个体
个体是构成组织最基本的细胞，是组织行为研究的基础和出发点。组织中的复杂行为是由构成组织的差异化个体创造出来的，个体对组织行为的影响主要体现在个体行为与个体特征上。其中，个体行为主要包括个体的生产率和流动性等要素，个体特征主要指个体人格与心理方面的特征。这些个体层面的因素，会影响组织行为，继而影响组织绩效，同时，不同的组织政策与实践也会对个体行为与特征产生反作用。个体层面的研究有利于组织更好地理解个体在组织中的规律性，有利于对个体实行引导和控制，使之朝着符合组织目标的方向前进。
2.群体
为完成组织目标，组织中的个体需要在工作中合作并协调他们的活动，从而形成了群体。群体是任何组织工作模式中的一个基本特征［（英）劳里·J.穆林.管理与组织行为（第七版）[M].李丽，廖凡，闫甜，译.北京：经济管理出版社，2011.］，常见的群体有工作小组、项目团队、部门、委员会等形式。群体中的人们是如何相互影响的？决定一个群体团结、富有成效或分散、毫无结果的关键因素是什么？领导如何影响群体成员，以提升群体成员能力，促使他们以高效率进行工作？这些都是组织中关于群体层面的常见问题。群体行为的研究有利于组织充分意识到群体之于组织的重要影响力，从而对其实行有效协调与控制，使之行为与组织目标保持一致，促进组织整体绩效的改善。
实例3.6 动物的群体行为
群体行为的力量有多大？单一的蚂蚁或蜜蜂仅仅是一条虫，他们并不具有多大的智慧，可当它们群集起来却非同小可。单个蚂蚁百思不得其解的问题能轻易地被蚁群解决，比如找到食物源头的最佳途径，又如给工蚁们分配不同的工作，或者是保卫自己的领地不受邻蚁侵犯。单个蚂蚁可能只是个小小的笨蛋，而群体蚂蚁却能对其生存环境做出快速与有效的反应。他们是通过使用一种“群体智慧”来完成的。
“这种智慧从何而来”提出了有关自然界的一个基本问题：简单的单个体的行为如何集合为群体复杂多变的群体行为？成百上千的蜜蜂如何在多数蜜蜂反对的情况下做出抛弃蜂巢的紧急决定？又是什么使得一群鲱鱼如此精确地控制自身的行动，以致于它们能在一瞬间改变航向，就像一个单一的银色有机体？这些动物聚集的能力简直不可思议，甚至连研究它们的生物学家也如此认为。它们中没有任何的单一体能够做出惊人的决定，但是它们每个单一体都对群体的成功奉献自己的力量。
对蜂群或蚁群智慧的研究为人类管理复杂度高的系统提供了一定的启发，小到卡车的行程优化，大到对军用机器人的操控。不仅如此，蚁群或蜂群中的个体行为与群体行为之间的关系及协调也对组织管理提供了新的借鉴意义。
资料来源：www.nationalgeographic.com[EB/OL]，美国国家地理杂志网站，2007.7.
3.组织
组织作为一个整体所显示出的特征（如组织结构、组织文化），对于个体和群体的行为以及对组织效率和氛围都有着重要的影响［张德.组织行为学[M].北京：高等教育出版社，2004.］。例如，部门任务和责任的分配体现了不同的组织结构，而组织结构对部门及员工的行为、信息沟通、能力发挥以及整个组织的工作效率都有重要影响。组织是基于个体和群体基础之上的，具有更高的复杂性和不确定性，其对于组织目标实现的重要性更是不言而喻的。
综上，个体、群体以及组织三个层面是相互关联的，组织行为在这三个不同层次的研究也是相互补充的。对不同层次的深入研究，是确保组织目标一致性的重要保障，有利于实现对组织行为实质以及组织绩效决定因素的全面认识和理解。
4.三层次的关系
一个正式的组织由一个持续变化且相互关联的活动网络组成，显然，组织中成员的行为不能视为毫无关联的独立行为。组织中的每一个成员都会为实现组织目标而努力，这些成员之间相互作用并且影响着组织中其他成员实现组织目标的行为，组织行为就是由组织中的个体和群体的行为及其相互作用构成的。因此，准确把握成员的行为和其他因素间的相互关系有利于加深对组织的认识以及实现组织的最终目标。是组织相互关联活动网络关系图。
组织是目标导向的，也就是说，人们被组织在一起是为了实现特定的目标，如利润最大化、股东价值最大化、企业价值最大化等。组织需要精心构建，以便将任务在组织成员中进行分配，使得每一位成员都负责具体的活动，同时组织需要用一种方法来协调成员的活动，没有这样的协调活动，组织也就无法保证组织成员为共同的目标而工作。
一般情况下，大多数的组织活动都是以群体为单位进行的，群体的行为会影响到组织能否最终取得成功。当然，无论是组织还是它所包含的群体，归根到底都是由个体构成的，个体行为是组织行为中最突出的特征。当个体的需求与组织的需求不一致的时候，就会导致沮丧和冲突。同时，个体的独特性使得组织难以对他们进行有效的管理，但正是这种独特性，使得组织成员也可以成为组织的宝贵财富，组织应该使得这两种可能性能够最大程度地达到统一。管理控制的任务之一就是提供一种恰当的组织环境，在这样的环境中个人目标和组织目标的实现可以达到和谐的统一，以便实现组织的最终目标。
3.2.2 概念界定及影响因素
Note：
德国将军鲁登道夫在其《总体战》中说：“总体战不单是军队之事，它直接关系到参战国每个人的生活和精神。欲赢得战争，全民必须投入战场，不遗余力去赢得战争。”运营也该打总体战，从企业高层、部门总监到基层员工，人人相关；从营销、客服、销售到技术部门等，门门相通。总体战之说，也就是目标一致，促进组织目标实现。
关于目标一致性（goal congruence），日本学者中松义郎在《人际关系方程式》一书中提出了“目标一致”理论。该理论指出，处于组织中的个人，只有在个人方向与组织方向一致的时候，个人能力才会得到充分发挥，组织的整体水平也才会得到有效体现。而当个人方向与组织方向不一致时，群体工作效能就会下降，组织整体工作效率也会蒙受损失。同时，中松义郎还认为，个人能力的发挥与个人和组织方向一致性之间存在一种可量化的函数关系，这种函数关系图中，F表示个人实际发挥的能力，F max表示一个人潜在的最大能力，θ表示个人方向与组织方向间的一致性程度，θ=0时，个人与组织方向完全一致，个人潜能处于充分发挥的最佳状态。
目标一致性是组织实行管理控制的重要目的。Anthony和Welsch［R.N.Anthony，G.A.Welsch.Fundamentals of Management Accounting[M].Irwin，Homewood，1974.］指出：“组织高层管理人员和管理控制系统应该是结构化的，这样组织成员的个人目标才会与组织整体目标相一致。”Horngren［C.T.Horngren.Cost Accounting A Managerial Emphasis[M].Prentice-Hall，Englewood Cliffs，1972.］则认为管理控制系统应该鼓励经理与组织整体目标“和谐相处”，实现目标一致。在管理控制理论范畴下，关于目标一致的含义，不同学者有各自的观点。May［R.G.May，G.H.Mueller，T.H.Williams.A Brief Introduction to Managerial and Social Uses of Accounting[M].Pren-tice-Hall，Englewood Cliffs，N.J.1975.］的定义比较模糊：“目标一致存在于组织与员工之间，员工在组织中的行为是为了实现其自身的目标，而在此同时，员工也提供了组织所期望的结果。”Gordon和Shillinglaw［M.J.Gordon and G.Shillinglaw，Accounting.A ManagementApproach 5 th edn[M].Irwin，Homewood.1974.］认为：“相比之下，当一位经理将组织制定的预算内在化于他所在的部门时，他即接受了组织的目标；这时我们可以说目标一致也就实现了。”
综上所述，目标一致是指组织成员从个人利益出发所采取的行为，也应符合组织的整体利益。有效管理控制系统的核心目的就是尽可能地保持高水平的“目标一致”。影响组织目标一致性的因素有很多，下面主要从非正式与正式因素两方面来阐述。
实例3.7 让员工协调一致
“现代组织的一个根本特征是相互依赖性，没有谁拥有绝对的自主权，员工多是通过工作、技术、管理系统、组织层级与他人联系在一起。若在组织中发起变革，这些联系就成为一个特殊的挑战，除非大家协调一致，朝着同一个方向前进，否则就可能一片混乱。对于那些管理学得过多而领导学得过少的高管来说，让员工朝着同一个方向前进似乎是组织上的问题。然而，在这种情况下，管理人员需要做的不是组织员工，而是让员工协调一致。”
——约翰·科特（John P.Kotter）
1.非正式因素
组织中同时存在着正式系统和各种非正式因素，它们都会影响组织目标的一致性程度。战略计划、预算体系和业绩报告等都是组织中的正式系统，而诸如职业道德、管理风格和组织文化等均属于组织中的非正式因素。一般而言，非正式因素为组织中正式系统的顺利运行营造了良好的软环境，它们以多样化的形式存在于组织内外，如果运用恰当，还能够有效弥补正式系统可能存在的不足和缺陷。例如，非正式组织对于员工认同感和归属感的形成尤为重要，有利于提高组织目标的一致性程度。
（1）外部因素（external factor）
外部因素是存在于组织外部的，影响组织目标一致性程度的非正式因素，主要指社会对个体与组织的期望，是社会约定俗成的行为规范。外部因素主要包括职业道德、职业价值观、行业特定规则与民族特征等。
①职业道德
一般通过员工的忠诚度、自豪感及其专业胜任能力来体现，是与人们的职业活动紧密联系且符合职业特点要求的道德准则、道德情操与道德品质的总和。职业道德既是对员工在职业活动中行为的要求，也是职业对社会应负的道德责任与义务。
②职业价值观
职业价值观是指人生目标和人生态度在职业选择方面的具体表现，体现一个人对职业的认识和态度，以及他对职业目标的追求和向往。理想、信念、世界观对于职业的影响，集中体现在职业价值观上。
③行业特定规则
行业特定规则能够有效约束个体行为，有利于促进个体目标与组织目标之间的一致性。例如，行业从业人员资格认证制度，就是行业特定规则的体现，有效提高了从业人员的职业道德和专业素质。
④民族特征
反映一个国家人民的信仰、习俗、文化等。民族特征是跨国公司在进行管理实践的活动时必须要考虑的，原因在于东道国的民俗习惯和文化特征等是影响跨国公司经营业绩的重要因素。
（2）内部因素（internal factor）
内部因素是存在于组织内部的，影响组织目标一致性程度的非正式因素，主要体现为组织内部的软控制。内部因素主要包括组织文化、管理风格、非正式组织、理解与交流、合作与冲突等。
①组织文化（organizational culture）
组织文化是影响组织目标一致性最重要的内部因素，是组织在实践中逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本组织特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范以及发展目标的总和。组织文化解释了两个实施相同管理控制系统的企业，其管控效果存在差异的原因。
组织文化可以促使员工认同感与归属感的形成，有利于员工形成符合组织利益的价值观，提高员工的组织忠诚度，优化员工工作效果。同时，组织文化增强了企业凝聚力，能够帮助企业更有效地防范与应对外部环境的变化。这些都有利于组织目标一致性的提高。
实例3.8 仁和药业集团企业文化
仁和深厚的企业文化植根于全体仁和人的心中，并伴随着仁和企业的成长，不断汲取丰富的营养，从而表现出鲜明的企业个性和独有的文化特色。仁和企业文化的核心内容——“人为本、和为贵”的价值观，特别强调团队的凝聚力和活跃力，强调团队每一个成员的主动精神、工作热情、责任心和荣誉感，达到风雨同舟、荣辱与共的精神境界。仁和药业集团强有力的企业文化深刻地影响着企业的每一位员工，对于企业管理控制来说，这更利于组织采取有效影响员工行为的措施。这一理念也融入到了企业的生产经营活动中，实现了观念性和实践性的统一，引导仁和人不断追求卓越，追求成效，追求创新。
资料来源：http：//www.renhe.com/cn/qywh.jsp[EB/OL].仁和药业集团官网.
②管理风格（management style）
管理控制实践会由于管理风格不同而产生较大的差异，从而影响组织目标的一致性。管理风格是指管理者受组织文化及管理哲学影响所表现出来的风格、行为模式等。不同管理者的管理风格迥异，有些具有魅力、个性张扬，有些则沉稳；有些花大量时间观察并与员工交谈，有些则更多依赖于正式的书面报告去了解情况。
企业发展的不同阶段适用于不同的管理风格，如初创期企业未来发展态势不明朗，员工向心力不强，管理者应采取亲和型管理风格；而对于成长期企业，规模与业务均迅速扩张，管理者应采取教导型管理风格，加强对员工的培养力度，使之能适应企业快速发展的需要。没有最佳管理风格，要促进员工个人与组织目标的一致性，企业管理者应依据发展中存在的主要矛盾，选择适合的管理风格。
③非正式组织（informal organization）
组织设计的目的是为了建立合理的组织结构，目的是规范组织成员的行为，设计的结果是形成正式组织。但是，无论组织设计如何完善，正式的组织结构也不可能包含所有组织成员的活动及其联系，因为企业中普遍存在着另一种组织形式——非正式组织。
非正式组织最早由美国管理学家梅奥通过“霍桑实验”提出，是人们在正式的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。这些群体不受正式组织行政部门和管理层次的限制，也没有明确规定的正式结构，但在其内部也会形成一些特定的关系，以及非正式的行为准则和规范。
自发形成的非正式组织，对于员工进取心、创造力和工作满意度有重要的积极作用，但同时，非正式组织也为“不和谐”因素的产生埋下了隐患，可能成为触发目标不一致后果的导火索。因此，在管理控制实践中，企业要充分意识到非正式组织双刃剑的作用，确保组织目标的顺利实现。
④理解与交流（understanding and communication）
在为实现组织目标而努力的过程中，组织成员必须清楚这些目标是什么，为了实现目标应该做些什么。这些信息可以通过多种方式获取，既有诸如战略计划、业绩报告等正式文件形式的信息传递方式，也可以通过组织中的非正式交流获悉。
也许正是因为信息获取渠道过于广泛，高层管理者的意图并不是总能得到清晰与准确地解读。一个关键的问题是，怎样确保信息在传递和交流过程中的准确性，以防止信息接受者对目标的理解产生偏差。有效管理信息传递的多种非正式渠道，是确保组织目标一致性的重要任务。
⑤合作与冲突（cooperation and conflict）
员工在贯彻执行组织战略的合作过程中，利益、观点、信息或对事件理解上的差异，也容易引发他们之间的冲突。冲突并非总是对组织有害的，有些冲突如果可以被很好地管理，反而会对组织有益。例如，适当范围内的冲突和质疑促进了组织成员之间的沟通和交流，在一定程度上降低了信息传递过程中存在的损耗与误解，有利于提高组织目标一致性程度。相反，如果一味强调合作，组织缺乏创新，创造力将会下降，对环境的变化也会反应迟钝。因此，组织必须在冲突与合作之间寻求平衡，有效服务于组织战略目标的实现。
