11.3.4 凯捷安永公司——联系战略和价值的业绩管理
凯捷安永（Cap Gemini Ernst和Young）公司业绩管理模式中突出的特点是平衡“公司战略”与“公司价值”双导向，强调业务计划和财务预算的滚动编制，以业绩目标和指标来关注战略实现，以行动和行为来促进价值提升。
凯捷安永认为，传统预算是传统经济的产物，它存在的条件是：相对静态的区域化经济，企业市场环境相对稳定，业务周期有规律可循，企业内部采取的是集中的层级式管理结构，企业的资产价值都体现在实物资产上。而在当今全球化、技术创新、业务创新主导企业发展，上述条件都在逐渐消失的情况下，仍然试图用“零基预算”和“基于作业的预算”来管理企业经营活动，具有“后视”、“无策动力”等缺点，不能与增加公司价值紧密联系，并误导业务部门注意力，使其主要工作精力放在既定任务和既定预算限制内，限制其能动性的发挥。
因此，凯捷安永认为当前企业的业绩管理重点更应该放在以下方面：
①在整个企业范围内，鼓励“创造股东价值”的基本理念。
②从传统的单一的“损益”标准，转变到全方位的业绩评估，实现企业长期的价值成长。
③利用即时和足够详细的信息来进行决策和控制。
④更关注业务本身波动周期，而不是纠缠于某个特定月份的财务业绩。
⑤能准确评估企业内独特的强处和弱点。
⑥确保公司的战略与公司的各个价值驱动因素相联系。
⑦用各种业绩指标来评估公司核心业务流程的表现。
其具体的解决方案可表述如下：
①抛弃传统的预算，应用关键业绩管理体系。
②应用18个月至5年的滚动业务计划和财务模拟来把握公司运作。
③仅保留部分具有随意性的行政性费用预算。
④使公司真正关注与公司战略紧密相连的增值活动，培育充分授权和积极创新的公司文化。
⑤增加整个经营管理过程的科学性、灵活性和即时性。
⑥节约日常编制预算的成本和工作。
凯捷安永确立的“联系战略和价值”的业绩管理模型及其对应操作流程可以用。
凯捷安永区分了组织的人员业绩管理流程和公司业绩管理流程，并以业绩管理信息的监控和汇报机制为核心，统辖组织内部业绩管理工作。其中，以人员业绩管理流程引导建立组织所需的行动和行为导向。以公司业绩管理流程引导组织建立起对应战略发展的业务目标和考核指标。从人员业绩管理到公司业绩管理本身构成一个连续的流程。
以上是近年来各主要咨询公司代表性的业绩管理模型及其思路，尽管这些模型方法各异，但解决企业集团业绩管理的思路是一致的，即通过建立体系化、互相衔接的机制使得业绩管理脱离单一考核的目的，对企业战略和价值增长做出更有针对性的贡献。上面的模型是目前主流的、有代表性的模型，也基本上反应了企业集团业绩管理领域的主流方法，但针对母子公司的管控特点内容仍显不足，下面将介绍目前国有企业集团采用的主流集团业绩管理方法。
11.3.5 新加坡淡马锡公司的业绩管理体系——财务管控型典范
1.背景
新加坡淡马锡（TEMASEK）控股公司是当今世界最著名的国有控股公司之一。它直接控制着23家企业，其中，有14家企业是淡马锡公司的独资子公司，有7家是上市的股份公司。间接控制的企业约有2000家［淡马锡下属企业不再称为“国有企业”，而称为“国联企业”，即与国家有资本联系的企业。］。聘用的职工数量占新加坡劳动力的7%，产出占新加坡国内生产总值的8%。
作为众多国联企业的控股公司，淡马锡公司尝试在两个极端的监管模式之间保持平衡：一个极端是作为一个被动的投资控股公司，另一个极端是主动的集团总部管理。淡马锡公司的基本原则是：“任命适当的人选担任领导，确保决策过程的透明度，然后让公司自行运作”。
在公司性质上，淡马锡是在1974年按公司法注册为一家有限责任公司的，因而它属于民间法人，即“私法人”，而不是“公法人”。但实际上，它是由财政部独资拥有的公司，由财政部里的投资司负责监督淡马锡公司的运营和操作。对于某些政策、重大决定以及大型的民营化项目等，淡马锡公司必须向财政部咨询，但是，财政部对淡马锡公司给予了相当大的经营自主权。与此相对应，淡马锡公司在每年从国联企业取得红利的同时，也必须将自己利润的50%上缴给财政部。尽管淡马锡公司为一有限公司，不必向社会公布其财政数据，但是，它必须每年向财政部递交审计过的财务报告，并向社会进行业绩公布。财政部也每年检查淡马锡公司的经营业绩，淡马锡公司必须汇报过去一年的工作，包括任何民营化与退出工作的进展，甚至下属主要国联企业的财务状况，等等。
在董事会组成上，淡马锡公司董事会共有10名董事，他们之中既有公务员，也有民营企业界（这样有利于吸取管理民营企业的经验），其任命是由财政部复审并由新加坡总统批准的。
董事会下设两个委员会。一个是执行委员会，其职权是检查所有的国联企业的事项，同时在财政部授权范围内进行投资或退出的决策。另一个是财务委员会，其职能是检查淡马锡公司在股票市场和证券市场上的投资活动。
在内部管理上，淡马锡公司的管理层包括总裁（即首席执行官）和75名专业人员。他们负责日常业务的操作，并向董事会及执行委员会报告工作。职能部门包括直接投资、策略投资、有价证券（股票等）投资、财政与管理信息系统，以及机构服务部门等。
淡马锡公司在战略层扮演着一个积极的监管角色，在以下重点范围内订立了较为宽松的管理十项原则：
①重点人员的任命；
②特定的专业委员会；
③董事会规模；
④股票认购权；
⑤业务范畴；
⑥业绩对比指标；
⑦财务报告；
⑧定期的检查与回顾；
⑨“一臂距离”交往；
⑩尊重小公司权益。
在这个基本框架内，国联企业具有充分的经营管理自主权。
2.业绩管理政策
（1）业绩管理政策：EVA方法
在业绩管理方法上，淡马锡主要采取的是EVA指标对比分析方法。为确保新加坡政府能最终从国联企业取得适当的股东回报，淡马锡公司与旗下子公司一同制定业绩考核指标，作为股东增值的保证。把股东的资金成本视为失去其他投资机会的代价。在传统会计利润获得的基础上扣除股东预期回报（资金成本），计算每个子公司的真实价值创造能力。正的经济附加值表示公司正在创造更多的股东价值；负的经济附加值表示公司正在破坏原有的价值。每个子公司的EVA基数不断随着市场环境（产业、资本市场）的变化而调整。
通过EVA方法的使用，一方面衔接股东价值，另一方面衔接公司的战略思考、投融资规划和日常的经营管理决策。通过EVA考核体系的建立，贯彻投资方的战略决策意图，执行收购与退出行为，加强对子公司真实业绩的度量，并直接影响其薪酬分配计划，等等。EVA考核把所有的员工利益连成一条线，以增加股东财富为目标。
淡马锡公司的一些下属企业，如港务集团、胜科工业和新加坡科技集团等，都已经推行了EVA考核，其他的企业也正在准备推行。使用EVA指标能使子公司的管理层专注于创造股东价值，激励其不断完善资本结构和资产组合，促进合理利用股东资本。目前，淡马锡已经对各类子公司确定了年度的EVA考核指标。
通过EVA方法的推行，淡马锡公司和国联企业建立了良好的投资回报机制。
（2）业绩与薪酬的联系
在业绩与薪酬的联系上，淡马锡公司积极支持国联企业更广泛地采用股票认购方法作为员工薪酬的配套措施，尤其是以工作实绩为准的薪酬制度。这些以工作实绩为准的股票认购计划规定，只有在指定的业绩目标达到之后，计划才可能生效。所以，以成绩为准的制度不单能更好地贯穿业绩和员工奖励，也比较不受股市波动的影响。一个典型的例子是“表现奖励”：其做法是在取得某一约定（在类似于业绩合同的契约中双方商榷达成）的指标后，比如股价上升或利润增加某个幅度之后，奖励才可能生效。淡马锡公司相信，这些计划对于激励员工提高公司业绩很有帮助。
（3）财务数据的审核
国联企业的年度财务报告必须通过国际审计公司（如Price Water House和KMPG等）的审计并证明合格。这将保证财务数据真实、客观地反映公司的财务表现。每年在通过审计之后（一般是在公司财政年度结束后的3个月内），国联企业必须向淡马锡公司提交经审核后的财务报表。
除了全年的业绩，上市的国联企业还必须让淡马锡公司知道它们未经审计的半年业绩。既使没有上市的国联企业，也必须向淡马锡公司呈交未审计的半年业绩报告。
11.3.6 国资委“综合效绩评价体系”——经营管控型经典
原中央企业工委、国家经贸委，现在的国务院国资委对国有企业考核思路总体上沿袭了“企业整体业绩评价”的思路，即对企业整体经营状况进行一组指标的赋权考核，传统上以财务指标为主，近年来增加了非财务指标的考核。同时，根据各企业考核数据形成国有企业内部各行业的优劣比较。
1.加权评分法
1983年，刘亮等人在第三次全国统计科学研讨会上最早提出该方法，在制定一套合理的经济效益指标体系的基础上，把某一年限各项经济效益的数值（或几年的平均值）作为统一的基数，然后把报告期各测评单位的每一项指标实际值与该指标的基数值进行比较，计算出指标的指数值，最后将各单位各项经济效益指数值加权平均，得出各单位的综合经济效益指数［胡永宏，贺思辉.综合评价方法[M].北京：科学出版社，2000.］。
该方法曾被美国乔治敦大学战略与国际研究中心主任R·S·克莱茵用做测算综合国力的“国力方程”，也被多数进行排序性评价的机构用于综合排名。
基本操作思路：综合得分—构成要素分解—指标选择—指标值转换—权数确定—多指标综合—比较结果排序。即根据各具体指标在评价总体目标中的不同地位，给出或设定其标准权数；确定各具体指标的标准值（通常为该指标的行业平均值），然后比较该指标的实际数值与标准值，得出级别指标分值，最后汇总指标分值，求得加权评估总分。
该排序方法的优点是操作简便，但也存在明显的缺点：第一，不能区分指标的不同性质，导致计算出的综合指数不尽科学。经济效益评估中有很多指标，以区间来衡量其优劣。如资产负债率，有行业的标准区间作为合理值，过大过小都不合适，直接加权处理后容易掩盖指标本身的特点。第二，不能动态反映企业发展的变动，加权期为年末，反映的是时点状态，对指标本身的处理简单化［中小企业发展问题研究课题组.综合评估方法的比较研究与确立[OL].http：//www.ceea.gov.cn.］。同时这种取值与权数的确定不吻合，权数反映的是考核周期指标的完整取值，而非均值或时点值。
2.功效系数法
1982年我国经济效益问题大讨论中，庞皓、谢胜智等提出用“改进的功效系数法”来计算综合经济效果。基本思路：先确定经济效益的几种指标，然后将已度量的各项指标值分别转化为无量纲的相对数，即功效系数，再加权平均将功效分数综合起来得出总体经济效益分数。
国家经贸委时期即开始采用此种方法对国有企业的综合经营效益进行评估。主要采取“比率分析（每一指标均采用比率性指标进行取值）”、“功效记分（对每一指标确定满意值和不允许值，以不允许值为下限，计算各指标实际值实现满意度的程度，转化为相应的功效分数）”，最后将指标的功效分乘以该指标权数，得出最后的综合评分。
功效系数法的操作思路是按照各项指标的重要程度不同，给出相应的标准分即权数，然后按照企业各项指标实际值与标准值差异的大小，分档记分并加总。
在实际操作过程中，指标的满意值与不允许值一般选取行业的最优值与最差值，因此，功效系数法的显著优点是反映企业某一时点在同行业中的地位，也是强制排序的较好方法之一。但功效系数法同样不能区别对待不同性质的指标，因此，国资委系统成立以后，逐步在补充条款中对个别指标的处理做出了新的规定。
3.改进的功效系数法
有感于传统的业绩评价方法存在的突出问题，2006年国务院在国资委召开的全国国资委系统业绩考核工作会议后，先后发布了《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》（国资委第14号令）和《中央企业综合绩效评价实施细则》。旨在国务院国资委直接管理的中央企业以及国资委系统管理的各级国有企业中逐步推广改进型的功效系数评分法。
该改进的综合绩效评价方法思路：将指标分为财务绩效指标和管理绩效指标两类。将财务绩效指标（定量指标）分为4类9项基本指标和16项修正指标，采取功效系数的方法进行评分。对管理指标（定性指标）采取专家评议打分的方式进行。财务指标总体占比70%，管理指标总体占比30%，最后汇总合成。
其中，财务绩效基本指标的评分公式如下：
●基本指标总得分=Σ单项基本指标得分
●单项基本指标得分=本档基础分+调整分
●本档基础分=指标权数×本档标准系数
●调整分=功效系数×（上档基础分-本档基础分）
●上档基础分=指标权数×上档标准系数
●功效系数=（实际值-本档标准值）/（上档标准值-本档标准值）
财务指标修正指标的评分公式如下：
●修正后总得分=Σ各部分修正后得分
●各部分修正后得分=各部分基本指标分数×该部分综合修正系数
●某部分综合修正系数=Σ该部分各修正指标加权修正系数
●某指标加权修正系数=（修正指标权数/该部分权数）×该指标单项修正系数
●某指标单项修正系数=1.0+（本档标准系数+功效系数×0.2-该部分基本指标分析系数），单项修正系数控制修正幅度为0.7～1.3
●某部分基本指标分析系数=该部分基本指标得分/该部分权数
●实施细则还给出了8个管理绩效专家评分的计算方法
●管理绩效定性评价指标分数=Σ单项指标分数
●单项指标分数=（Σ每位专家给定的单项指标分数）/专家人数
同时，实施细则对各种数据处理的特殊情况给出了相应的解决方法。总体上看，国务院国资委出台的综合业绩评价方法是在原有功效系数评分法的基础上，进一步增强了非财务指标考核的内容，并细化了考核对象的分类评估原则和细则，增强了操作上的指导性。
应该说，该种类型的考核，指标的合成机制具有一定的创新，属于对单纯目标管理的一种深化。国有企业集团目前主要还是接受该种类型的“出资人考核”（国务院国资委和地方各级国资委系统作为考核主体），并在这种考核模式下，以经营管控型企业集团为主，通过对考核指标进行分解，用于企业内部各子公司的考核。如中国移动（香港）对有限公司内地运营子公司经营责任制考核办法。
此类考核方式也存在几个明显的误区，首先是指标经济含义上存在一定程度的“冗余”，相互之间的关联度不高，在企业内部无法形成体系化的操作思路，和企业落实战略的主动性经营行为结合不紧密。同时，尽管该考核体系选择了国内国资领域各行业的领先指标、居中指标、滞后指标，但由于指标的选取主要以国内国有企业为参考，并且这种参考忽略了企业可比性的差异（不同类型企业的规模、不同行业企业的集中程度不同），因此，该考核机制还是一种滞后性的考核，无法体现出促进企业业绩改进的引导因素。
国内企业集团目前主导的内部考核方式基本上沿袭此种以MBO为核心的KPI考核机制。
本章小结
各类控制工具与手段组合起来不会自动形成管理控制系统，同时，组织在设计和使用MCS时往往会受到诸多情景因素的影响，这些因素包括组织环境、所使用的技术、组织结构、文化、规模、发展阶段以及所采用的战略类型，这些情景因素的存在使得任何一种管理控制系统或方法都有其适用范围和优缺点。本章还介绍了在设计管理控制系统时组织经常会用到的新型工具和方法，主要包括目标管理、经济增加值、平衡记分卡、作业基础管理，以及以“包”为基础的控制系统组合方式设计。最后，本章以一些著名咨询公司和企业集团的管理控制模型为例，介绍了管理控制系统的使用与运作。
延伸案例
透视华润6S管理体系
1999年，华润在内部设计和导入了套宁高宁视之为母子公司运行大平台的6S母子公司管理体系，同时确定集团总部的职能与利润中心的职责定位之后，形成了“集团多元化、利润中心专业化”投资控股型的母子公司管控体系。这样华润集团就像个车轮，所属的利润中心就像车轮的辐条，车轮的整体性和辐条的刚性、柔性有机结合起来，驱动华润这辆庞大的战车南征北战。
华润（集团）有限公司（CRC）是家中资企业集团，总部位于香港。20世纪70年代后期之前，华润集团度是中国为数不多的对外贸易窗口之。2006年，该集团经改制成为高效的多元化上市控股公司，目前旗下有21个级利润中心，6个上市公司。截至2008年12月31日财年度，华润集团营业额为1450亿港元，总资产为3317亿港元，员工人数达30万人。
1.华润之“踵”
（1）由猫成虎
华润的历史最早可以追溯到1938年在中国香港成立的“联和行”，1948年“联和行”更名为“华润公司”，作为中国内地与香港之间的贸易总代理人，钱之光为首任董事长。之后公司努力扩大中国的出口，于1957年协助开办中国出口商品交易会。直至20世纪80年代中期，华润公司直是中国进出口贸易公司在港澳及东南亚的总代理，是新中国与世界贸易沟通的第道桥梁。华润集团还承担为中国进口货物、设立进出口的供应链和分销网络等职能。1950年华润集团的贸易额达到5000万美元，随后稳步增长（华润集团经营的大陆出口货物，1953年至1959年达70亿港元，1960年达194亿港元，1970年达700亿港元）。1954年，华润集团收购三家当地贸易公司。由此华润集团开始了内部专业分工，起初是设立三个进口部门（金属材料、机械设备、化学品部门）和八个出口部门（土特产、矿物、食品、零售商品、丝绸、茶叶、粮油、动物副产品部门）。
20世纪70年代后期，中国在30年的中央计划经济后向市场经济转型。中国与世界经济加强了联系，工业政策的广泛变革以及市场的逐步形成都意味着华润集团作为国家贸易代理机构的优势地位即将丧失。丧失优势地位后的华润集团将重点重新转向其自有的国际贸易业务，由此华润踏上了从贸易公司向实业化、多元化企业的转型之路。1983年，通过重组，华润公司改组为华润（集团）有限公司。华润集团当年的收益中只有8%来自其自身贸易业务。而1992年的比例为50%（价值1000亿港元的现值美元）。期间，华润集团与其他地方的公司开展了战略联盟、合资企业和其他合作。
20世纪60～80年代，华润集团已开始进行多元化投资，除在贸易领域外，还拓展制造和基础设施投资业务。在失去作为国家贸易机构的垄断地位后，华润集团进步加速了这发展趋势——涉足各行各业，包括电力、酿酒、轻工业和纺织业。
20世纪90年代，华润集团开始着重于收购上市资产。例如，1992年，华润集团投资于一家香港证券交易所（Hong Kong Stock Exchange，HKSE）上市公司，将其更名为华润创业有限公司（China Resources Enterprise Ltd.）。同年，华润创业有限公司投资3.39亿港元于北京华远房地产公司（Beijing Hua Yuan Property），设立华润置地有限公司（China Resources Land），于1996年在HKSE上市并筹资8.14亿港元。华润集团的子公司五丰行有限公司（Ng Fung Hong）于1995年在HKSE上市，筹资12亿港元。
（2）华润之“踵”
经过大规模的并购扩张，华润的业务范围涉及房地产、啤酒、能源电力、纺织等诸多领域。然而，华润集团的管理层发现集团的资产和经营过于多元化，控制难度很大。为增强集中控制和集团赢利能力，华润集团在该年开始调整结构，精简业务。华润集团关闭了几个海外办事处和中国境内的贸易分支机构，以及亏损的公司或与集团总体目标不尽致的公司，合并了性质类似的子公司和投资项目。在集团公司层面，华润集团提高了财务控制和管理能力，改善了资产负债和现金流量不足的情况。即便如此，挑战仍然存在。当时中国充满着机遇，集团下的很多公司都是根据机遇而不是根据集团战略发展的，都热衷于抓住短期机遇，这就产生高度多元化的趋势，这对集团而言非常危险。
企业集团多元化的矛盾迅速凸现——对下属子公司的管理不力，集团对实业和贸易的未来发展无明确的战略方向和计划。而突出的问题体现在财务管理上，财务管理分散，子公司的财务信息有失真，投资和担保易失控，同类业务分散经营，核心业务不稳定等，这切都成为华润集团亟待解决的问题。
2.6 S管理体系
1999年，面对混乱的华润集团，宁高宁针对华润由贸易为主向多元化发展过程中引发的众多问题提出了6个体系，其系统构想是：在专业化的基础上，将集团及所属公司分为业务相对统的利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，并逐编制号码（1S），使管理排列清晰，进而推行预算管理（2S），编制管理报表（3S），相应进行审计（4S）、评价（5S）和经理人考核（6S）。这看似简单而普通的制度组合背后，却蕴含着深刻而深远的影响，它逐步演绎了现在华润集团平衡于集权与分权之间、多元化控股下专业化管理的组织架构。
6S管理制度被定为华润集团的核心管理制度之后，本身也在不断的发展。2003年年底，利润中心编码制度被利润中心企业战略制度所替代，而平衡记分卡（ba1anced score card）也正式纳入管理报告和业绩管理制度。相应地，6S的定位也由预算管理和运营控制系统提升到战略管理系统。
（1）利润中心编码
从1999年开始，华润集团成立工作组，开始将成千上万层次繁杂的法人实体重新编制成“利润中心”，在专业化分工的基础上，将集团及下属公司按管理会计的原则划分为多个行业相对统一的利润中心（称为级利润中心），每个利润中心再划分为更小的分支利润中心（称为利润点），并逐一编制号码，使管理排列分类有序。例如，华润微电子（控股）有限公司（China Resources Micro-electron-ics，简称华润微电子）是个级利润中心，它是中国半导体设计制造行业市场的龙头企业。华润微电子自身有8个利润中心，都被华润集团列为二级利润中心。这个体系较清晰地涵盖了集团主要资产，便于集团对每项业务实行实时监控，并按行业进行整合，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定。这样任何项业务经营的好坏都能按行业明晰反映，不会因为互相混在起而使做得好的被做得差的所稀释，也不会因为股权层次差别而将重要的业务与资产被次要的部分所掩盖。到2005年6月，华润集团有24个级利润中心和6家上市公司。
到2003年，在华润集团推进利润中心战略执行力的背景下，利润中心编码制度被华润集团所称的“利润中心业务战略制度”所替代。根据该制度，华润集团规定了界定和制定战略的正式的系统方法。每利润中心在制定战略时，都运用了详细的标准化模板进行战略定义。为了保障战略的执行，利润中心还需要绘制战略图和建立平衡记分卡，将业务战略细化为可实现的目标和可评价的指标。在集团公司层面，华润集团的高级管理人员对每利润中心的战略和平衡记分卡进行审批。
（2）预算
预算体系的核心思想是在利润中心行业分类的基础上，把预算程序视为帮助华润集团管理层了解利润中心的经营和与利润中心管理层进行交流沟通的重要机制。集团通过预算将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较清晰和长远的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。每个利润中心的预算中所设定的业绩目标，成为管理报告制度中的关键变量。旦偏离预算即被监控，以便追查战略执行中的潜在问题。华润集团最高管理层依赖这样的信息来监控和了解利润中心的经营情况。
预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成集团整体的全面预算报告。预算管理对于个多元化控股企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计下个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标，也就不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行战略规划。
到2003年，华润集团的总体财务和战略目标先由华润集团层面决定，然后经过3～5年使计划的制定落实到各个利润中心。每个利润中心的长期计划进而分为年度预算和月度业绩目标。华润集团董事会主要根据与利润中心衔接的战略图和战略举措对每个利润中心的预算进行审批。
（3）管理报告
管理报告制度的最初目的是了解每利润中心的业务经营情况和业绩。在利润中心预算体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理报告，具体由集团统制定并不断完善。其中的报表不同于对外的财务会计报表，不定必须适应会计核算原则而进行科目分类或账项调整，它是个相对直观和容易理解的管理报表。管理报告每月次，包括每个利润中心的营业额、经营利润、现金流量、成本费用、资产负债等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表进行汇总并按行业进行分析，最终成为集团的管理报告，由此解决财务报表难以适应内部管理需要的问题。
华润集团和利润中心都编制和审查月度管理报告。华润集团各利润中心每月报告次，每份报告包括其营业额、经营利润、现金流量、成本费用、资产负债等情况，所有分析需细化到每个明细项目。公司简评包括销售收入分析、费用分析、应收账款分析和库存分析，市场分析则由利润中心总经理汇报，还有关键业绩指标（KPI）。在月度业绩审查会议之前，华润集团财务部将编制利润中心的所有管理报告。（财务部的分析员）深入分析所有管理报告信息，包括财务KPI和非财务KPI。他们将之与预算、去年同期的情况对比，有时还与外部基准点做比较。他们还会检查管理报告制度以外的信息，如影响利润中心的市场条件。
尽管起初煞费苦心，集团还是发现，许多利润中心缺乏形成和贯彻企业战略的明确框架。到2003年年初，在利润中心企业战略制度不断完善的同时，管理报告制度获得重大突破，融合了与各个利润中心独有的战略相对应的传统财务和非财务业绩衡量指标的平衡记分卡制度。开始要求利润中心经理们设立业绩衡量指标，并与阐释其计划如何实现长期、可持续业绩的明确的“战略图”联系起来。
（4）内部审计
华润集团通过审计再认定在实行业绩评估之前的管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统管理规章的执行情况。内部审计既着重于财务KPI，也着重于非财务KPI，还重视对华润集团企业文化和行为规范的遵守，是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统的质量。
（5）业绩管理
预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进战略执行与经营目标的实现。从1999年12月起，华润集团在每个会计年度的年初与每个利润中心签署“业绩合同”。到2003年，业绩合同主要涉及财务、客户、内部程序以及利润中心平衡记分卡的学习与增长等方面的内容。在每个维度下，将发展战略转化为能反映该利润中心整体业绩的关键业绩指标，其中有些是量化指标，有些是非量化指标，目的是做到既将评价作为战略的执行工具，又可以兼顾到不同行业的个性化特点。集团根据各利润中心经营业绩及其发展前景，决定重点支持业务单元，以及资金使用和派息政策。
另外，针对集团业务多元化，涉及行业较多，每个行业都有各自不同的特色，而且不同利润中心又有不同资本结构等因素，集团6S评价体系中引入了经济附加值（EVA）的概念，便于评价比较各利润中心创造股东价值的大小，这在实践中应该说是对平衡记分卡理论的个发展。
（6）经理人评估
业绩管理制度着重于利润中心的总体业绩，而经理人评估制度的初衷是把握利润中心的管理团队业绩上的定性特点。经营责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经理人身上。利润中心经理人考核体系主要是在业绩评价的基础上再加上经理人标准，两方面共同构成经理人考核的结果。其中华润经理人标准包括无形和有形两个层面，具体是指激情、学习、团队、诚信、创新、决断、学历、经历、智力、表达、体质、环境12个方面。根据考核结果，决定经理人的奖惩及进步的任免和工作建议。
3.展望
自1999年实施6S制度后，华润集团的财务业绩良好，出色演绎了从个业务繁杂的多元化外贸集团到个母子公司管控模式清晰的集团控股企业的转变。截至2004年12月31日，华润集团业绩再创新高，总资产达到1015亿港元，营业额达623亿港元。在这些成绩的背后，可以看出华润集团推行6S母子公司管控体系的不懈努力。华润集团的未来蓝图是在集团控股的情况下，帮助各行业利润中心打通国际资本市场通道，最终实现华润集团由多个上市公司组成的控股集团。
越来越多的华润经理人们将6S管理体系用做改变华润集团和其广大利润中心的企业文化的利器。6S管理制度也引起外界的关注。2004年12月28日，提出6S管理体系的前华润集团总经理宁高宁被空降到中粮集团。就职后的宁总在中粮集团大力推行6S管理制度，实行了6S管理工程，实现了中粮集团的完美重组，中国最大粮油流通企业由此诞生。次在与某集团经理的谈话中，有人问过宁高宁这样个问题：“管理水平相对较低的国有企业想要引入先进的管理理念，应该在哪几个方面需要提高？”宁总回答说：“不是说公司管理定要到什么水平才能用6S，它是相对柔性的结构和方法，应该能够适合不同层面、不同管理基础的公司。华润推行6S的时候，实际上华润当时的基础管理水平也不高，我觉得当时华润的财务管理水平和今天的中粮差很远。中粮目前财务系统做得很严格，但是我认为中粮财务系统只是个内部运营的操作系统，这个系统很细但不是战略推动系统，这是最大的差别。为此，我才希望引入6S。”在宁高宁看来，最好的方法就是根据自己的实际情况去创造的方法。6S之属莫不如此。
案例参考文献
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