9.5.2 KPI评价体系
关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）是由反映企业价值创造的关键驱动因素转化而来的，这些关键因素源于对企业总体战略目标的层层分解，从组织、流程、部门直至员工。企业可通过KPI评价体系，对组织或员工业绩进行全面跟踪、监测和反馈，是一种重要的业绩管理工具。由于KPI源于企业战略目标，它不仅能衡量企业战略的实施效果，也是企业实施战略规划的重要工具。KPI体系构建流程。
战略导向的KPI评价体系，不仅能够实现KPI作为业绩管理工具的控制、激励约束等基本功能，还确保了组织、员工行为与企业战略目标之间的一致性，转变了一般业绩评价体系以控制为中心的管理理念，强调企业总体战略目标的贯彻落实。战略导向的KPI评价体系与一般业绩评价体系在评价目标和指标的产生、构成与来源等多个方面都存在区别。
KPI的理论基础是意大利经济学家帕累托提出的“二八原则”，即在企业价值创造的过程中，每个部门和员工80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。因此，并不是所有指标都可以称为KPI。David Parmenter曾召开研讨会，与来自公共部门和私人部门的1500多名参会者展开讨论，总结出KPI应该具备的7个基本特征：
①不以货币单位为衡量的评价指标；
②定期、频繁地展开评价，如每天或每周7天，每天24小时的实时评价——24/7；
③由首席执行官和高级管理团队亲自组织；
④评价指标要被所有员工理解并能驱动他们采取正确的（组织期望中的）行动；
⑤个人或团队需要承担责任；
⑥能产生重要影响，如影响大多数关键成功因素（KSF）和至少一个平衡记分卡愿景等；
⑦所产生的影响是积极的，如对其他绩效评价指标的影响是正向的。
以战略为中心，通过关键成功因素提取KPI的方法很多，企业通常使用的有鱼刺图、九宫格以及关键分析法等。本节以鱼刺图方法为例，分析KPI的提取过程。首先，对企业市场环境和自身的资源能力进行分析，判定所在行业的KSF，据此确定关键绩效指标群（KPIs）。其次，以企业的战略远景（vision）和组织目标（mission）为基础，通过自上而下、自下而上的循环过程，确定各个部门的二级关键业绩指标。最后，根据岗位职责及岗位对部门工作内容的涵盖，依次确定各岗位的关键业绩指标。在整个指标提取与目标确定过程中，上下级之间要逐步确认完成，确保评价标准与工作目标相统一。是某烟草公司通过相关部门的讨论，以鱼刺图方法确定公司一级KPIs的分解示意图。以直线职能制组织为例，描绘了企业战略目标体系的传递过程。
如前所述，战略导向的KPI评价体系，是业绩管理的重要工具，但要切实发挥业绩管理的系统作用，还应与其他管理工具结合应用。MBO、BSC、行为主导考核（BARS）、能力素质模型等都可以基于KPI高效地发挥作用，本节主要关注MBO以及BSC与KPI的结合。
1.MBO+KPI
KPI评价体系本身就来源于对企业战略目标的分解，体现的是目标管理的思想。与单一的KPI评价体系相比，MBO+KPI的业绩管理方法有更为严谨的目标体系，KPI与各级目标之间的关系更为紧凑，一致性更高，从而大大提高企业通过KPI实现战略目标的成功率。单一的KPI体系容易造成“重点工作有人干，日常工作无人管”的局面，而MBO重视成果的目标导向性有效避免了这种现象的出现。MBO与KPI融合的业绩管理系统。
2.BSC+KPI
BSC与KPI都是以企业战略为中心的业绩管理工具，在评价组织和员工业绩的同时也推动了企业战略的有效实施。通过比较二者管理趋势、行为方法和结果特征方面的异同，企业可扬长避短，对两种工具实行有效融合，完善企业在业绩管理系统，促进企业战略目标的实现，确保企业的持续良性发展。二者之间的比较。
BSC与KPI的有效融合，是指以BSC为业绩管理框架，构建企业KPI评价体系，BSC框架内的KPI评价体系，既系统完备，又清晰有效。描绘了二者结合使用的业绩管理流程，按照BSC的四个维度，层层分解企业战略，分析KSF，转化为业绩指标，并从中筛选KPI，构建基于BSC的KPI评价体系。
9.5.3 过程业绩管理系统
从业绩管理的发展历程上看，传统业绩管理由单财务指标的企业整体业绩评价，逐步发展到多指标的企业综合业绩评价和均衡性指标评价，但都是结果导向的控制。从企业集团管理控制重心的演变历程上看，20世纪初强调规模效益，到21世纪，管理控制重点已经转移到战略控制系统与子公司间协调联动功能的强化上，从单纯的考核式监控，进入监控式考核，从静态博弈，走向动态博弈。这种管控重点的变化更要求企业注重过程控制，变被动为主动管理控制。
从国内外业绩管理实践来看，360度业绩考核、MBO、KPI、BSC等业绩管理工具被企业广为使用，取得一定的收益，但是也有无法突破的弊端：就业绩合同中的KPI值和奖惩比例进行讨价还价，信息不对称；无法确定科学的当期业绩；“前人栽树，后人乘凉”的搭便车行为；“劣币驱逐良币”的短期业绩调整和“账上业绩”行为。导致这些现象的主要原因是业绩管理系统缺乏与战略系统的结合，以及缺乏实现过程控制的技术。
战略目标及策略、组织架构/业务流程和业绩管理系统一般被认为是现代企业成功的“金三角”因素［梁樑，罗彪，王志强.基于战略的全绩效管理实施模型[J].科研管理，2003，24（5）：14-20.］。其中，良好的业绩管理体系可以实现企业战略的传递，促进企业自我完善战略管理、自我优化组织结构。如前分析，传统业绩管理模式过分强调对业绩结果的控制，而忽视了企业战略的有效传递、忽略了对各部门业绩产生过程的调控。同时在业务聚焦、关键成功因素确定、战略目标分解、关键业绩指标筛选和权重赋值上缺乏系统化、科学化的方法。
综上分析，过程业绩管理逐渐成为业绩管理的发展趋势。对于企业高层管理人员来说，建立过程业绩管理系统的目的，更重要的是贯彻总部的战略管理意图，发掘和选拔优秀管理人员，获取真实经营管理信息，以及时发现市场变动信号，并采取针对性的战略应对措施。
完整的战略性过程业绩管理系统，主要包括对战略远景进行分解的“战略地图”体系、KPIs子系统、业绩度量体系与指标赋权体系、业绩自动反馈/汇总分析系统（对政策业绩变动区间兑现奖惩，对“业绩异动”进行针对性分析、应对以及动态修正企业战略的学习系统）。
QFD（质量功能展开）和AHP（层次分析法）是企业建立KPIs的重要工具，帮助企业确定各部门的KPI以及各指标的权重大小。图中所示的过程业绩管理系统，呈现出两个特点：一是与企业战略制定与实施相衔接（主要通过战略地图体系），另一个是将业绩溯源与业绩监控报告系统纳入业绩管理体系中，实现过程监控的目的。
以M集团的冰箱事业部为例来说明过程业绩管理系统的分解操作模型。首先应绘制战略地图。以平衡记分卡的衡量维度为框架，绘制了该公司为实现税前收益最大化所采取的各种战略举措，以及这些战略举措与公司财务、客户管理以及工作流程所发生的关系，并据此在学习创新的维度上提出了提高公司过程管理水平的针对性培训计划和鼓励创新的方案。
其次是过程业绩管理平台的构建。有了清晰的“战略地图”后，建立一套统一的业绩管理平台是过程业绩管理的关键。这个平台的一个重要特点就是能够在较短的时间内，根据集团总部的要求，对子公司的经营管理信息进行分类汇总，极大地减少高层管理人员的精力占用。其中，平台建设的关键在于公司各部门的KPIs能够按集团战略目标进行分解并编制月度计划，遵循特定的管理思想（如BSC）进行逐级汇总。
是M集团冰箱事业部建立的过程业绩管理平台示意图。
过程业绩管理平台实现了集团总部对子公司的业绩管理与子公司内部业绩管理的统一；做到了“横向可比，纵向可加”；实现了监控过程和决策支持过程的自动化。这种强调战略导向的过程化管理工具，适用于治理关系复杂、行业涉及面广的集团公司进行业绩管理。
9.5.4 业绩管理工具选择的影响因素
如上分析，BSC、KPI、EVA和360度业绩评价是目前广泛应用的几种主要的业绩管理工具。每种业绩管理工具都有各自的适应性，企业管理基础、发展阶段、行业类型等因素都会影响其对业绩管理工具的合理选择。首先，不同公司有不同的归类。
例如，对于初期发展阶段的网络公司来说，好的商业模式、业务拓展目标和风险资金的争取会显得尤为重要，此时人员、结构相对单纯，生存是第一要略，BSC等复杂的业绩管理工具就显得没有必要。因此，纯粹意义上谈目前哪种类型的业绩管理系统最优是没有意义的，正如业绩管理方式本身也是随着企业实际需求的变化而逐步变化，只有企业达到某个层次的需要时，才有可能针对性地开发创新的业绩管理工具。从目前的学术和企业实际应用看，以无形资本占据企业发展主流影响因素的企业适宜采用以BSC为内核的业绩管理系统，但需要在公司的内部流程再造和业绩文化建设上下足功夫，而发展阶段较低、公司内部管理基础薄弱的，盲目使用BSC系统只会造成新的困惑。
对企业集团来说，分类方法更为复杂，因此，对于企业集团而言，选择合适的业绩管理工具，需要重点考虑以下因素。
1.所处产业类型
对于竞争型产业，由于其发展较多地考虑产品销售指标，多采用MBO的方式逐层分解指标，形成自上而下的压力传导机制。对于垄断型产业，短期内不需要考虑市场的问题，多采用BSC的管理模式，确保企业内部的无形资产优势进一步集聚和发挥作用。对于科教文卫转型的公司，其市场多具有非竞争性，所以多应用BSC工具。比较特殊的是高新企业，由于具有风险孵化和上市机遇，多采用MBO的管理方式。此外，360度业绩考核常作为传统业绩考核的补充系统使用。
2.经营规模
对于大型公司，内部管理层级复杂，下属产业所处发展阶段各异，在贯彻总部控制权的过程中，势必对子公司贯彻总部战略的一致性和统一的财务控制权有高要求，因此，“预算控制”配合“目标管理”作为战略贯彻的工具，EVA、BSC多作为战略分析工具（如建立战略地图，确定目标管理下的各项考核KPI）。对于小规模企业，控制难度不高，实施单纯的KPI已经可以实现考核目的，需要注意的是要把岗位分析等基础工作加强，增强KPI考核的覆盖范围。
3.治理结构性质
企业集团基于对子公司管控程度的不同，一般可分为财务管控、战略管控和经营管控型。关于业绩管理方式的选择，财务管控型集团公司多采用EVA评价方法，即传统的财务评价为主。战略管控型的企业集团主要采用经营计划的编制与监督，目标管理是主要的业绩考核方法，关注战略执行的程度、上级对下级的战略输出。经营管控型企业集团在输出战略的基础上，还要参与子公司的战略规划和实施监督，这需要获取足够的信息来修正战略。因此，以BSC为内核，过程化监控获取战略执行和修正信息的业绩管理系统是最佳选择。当然，在上述三类系统中，以预算管理为核心的财务管理、以360度考核为核心的经理人评价和经营计划管理都是有益的补充。
4.管理基础和业绩文化的建立
管理基础较好，即管理制度较为规范、流程化作业体系完善的集团公司，适宜采取执行难度较大的BSC业绩管理模式；管理基础薄弱的企业，首先需要解决的是流程规范和制度健全问题，否则业绩管理系统难以发挥应有的作用。每个企业都有自己相应的组织文化，一般而言，新的业绩管理方式上马前，要在企业内部营造出和新的业绩管理模式相应的业绩文化，才能保证新业绩模式的顺利导入。
5.业绩信息获取难易程度
业绩信息获取较为方便的企业，如单一销售型企业、金融产品提供商等下属公司的业绩数据汇总分析体系较为健全的企业，一般倾向于加强过程化的业绩管理，各种业绩管理系统都能比较方便地实施，如果企业管理层具备进取心，完全可以实施较为复杂的业绩管理系统，如BSC。反之，对于业务周期较长、业务性质复杂等获取业绩信息比较麻烦的企业，一般倾向于采取简单的KPI考核，对项目的关键业绩领域进行总体监控即可。
6.业绩的可预测性
对业绩较为稳定的垄断型（如供水供电、电信等）产业，易于采用逐层分解的目标管理方式；对于行业、市场波动较大，受国家政策影响较大的企业，目标管理的权威性容易打折扣，需要经常在考核年度内修订目标，因此，这类企业应加强底层业务的监测和分析，采用过程化的业绩考核方式，同时，需要强化对无形资产相关指标的建设，保障公司的可持续发展。
本章小结
管理控制是一项系统工程，其核心指向是企业的战略目标，战略目标的完成依赖于企业的业绩产出，业绩管理为此提供了一种全过程监控、测量与评价的机制。
业绩管理实施的第一步就是要充分了解业绩的构成，包括业绩的产出形式、业绩信息以及影响业绩的因素。在业绩产生过程中，通过对业绩进行汇报、分析和提出战略性的建议，保证并支撑业绩目标的受控实现，使用的工具包括业绩报告与业绩监控系统。业绩评价属于管理控制的事后环节，在某种程度上也是业绩管理体系是否成功的重要标志，它是对绩效产出的测量评价，更是兑现企业激励机制的保障。
业绩评价不是最终结果，对业绩评价结果的应用是每个管理者要考虑的后续问题。在“为业绩付酬”的机制下，管理人员有充分的动力去操纵绩效产出过程，信息不对称又使得业绩操纵行为有充足的实现可能。业绩操纵从动机上可分为资本市场动机、契约动机和政治成本动机。业绩操纵可以发生在管理控制过程的各个阶段，分为事前操纵、事中操纵和事后操纵，增加监督功能和丰富激励方式可以降低业绩操纵程度。业绩管理自诞生开始，就依托具体的控制工具，包括360度业绩考核、KPI体系、BSC方法及以此为基础的过程业绩管理工具，不同管理工具受企业的不同特性影响，因此需要甄别选择。
延伸案例
沃尔玛货币周转率的实现
在零售行业，高效货币周转率的实现表象上体现为卖出更多的商品，在最短的时间得到最大的回报。然而，这实际上是个系统工程，需要庞大的顾客群、优质的商品、快捷的物流、先进的信息系统、爱岗敬业的员工、满意的顾客服务、恰当的促销手段等多方面的保证（这些因素的驱动关系）。
作为全球零售业的龙头企业，沃尔玛深谙此道。沃尔玛的领导长期精心经营，其经营管理主要着眼于采购、物流、信息系统、促销、员工、顾客服务、选址7个方面。最终，沃尔玛成了零售业的巨头，成为零售行业的榜样。它成功实现“天天平价”，以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理响应进行全球运作。其高效而稳定的货币周转率和极具吸引力的每股收益，足以征服投资者的眼球。2009年5月7日的统计数据显示，沃尔玛每周服务顾客1.76亿名。沃尔玛2009年第四季度赢利46亿美元（1.22美元/股），其2010年的持续运营收益目标是每股3.90～4美元。
1.沃尔玛简介
沃尔玛百货有限公司，简称沃尔玛，由美国零售业的传奇人物——山姆·沃尔顿先生创立。1945年，山姆·沃尔顿在阿肯色州开设第家沃尔玛杂货商店。1962年，山姆·沃尔顿创建公司，在阿肯色州罗杰斯城开办第家沃尔玛百货商店。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上年增长118亿多美元，超过了1992年排名第位的西尔斯（Sears），雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志1995年美国最大企业排行榜上名列第四。1997年，沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1050亿美元。1998年，首次引入社区店，在阿肯色州开了三家社区店。1999年，员工总数达到114万人，成为全球最大的私有雇主。2002年和2003年，在《财富》杂志公布的世界500强企业排名中位居榜首，并在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第。2006年3月，取得中美洲最大零售商中美洲零售控股公司的控股权，并将该公司更名为“沃尔玛中美洲公司”。由此拓展了其在哥斯达黎加、危地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯和尼加拉瓜的业务。2008年2月21日，沃尔玛宣布计划未来7年在印度开设10至15家大型现购自运批发店，正式进军印度批发市场。2008年7月11日在美国《财富》杂志公布的2008年世界500强排行榜中，沃尔玛以3780亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，再度跃居榜首。2009年4月1日，沃尔玛被评为“2009年翰威特中国最佳雇主”。
经过60多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。截至2009年5月7日，沃尔玛在全球16个国家开设了7899家商场，员工总数超过190万人，每周服务顾客1.76亿名。沃尔玛是全球500强榜首企业。
2.采购
沃尔玛避开切中间环节，直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使其具有强大的议价能力，但沃尔玛并不因自身规模大、实力强而肆意损害供应商来增加自身利润，它重视与供应商建立友好融洽的合作关系，始终把与供应商利益共享、共生共荣的关系放在重要位置。沃尔玛的企业文化中重要的条就是同供应商保持良好的合作伙伴关系。沃尔玛给予供应商的优惠远远超过同行，其付款周期相对较短，大大激发了供应商与其建立业务的积极性，从而保证了商品的最优进价。
沃尔玛与P＆G的合作，堪称零售商与供应商合作的典范。1987年，沃尔玛成为P＆G产品的主要零售商，当时P＆G是世界最大的包装货品制造商之。此前，P＆G对生产成本高度保密，沃尔玛无法预测最低成本价；沃尔玛对商品销售的信息也采取保密的态度，P＆G无法制定有关沃尔玛未来需求的计划。沃尔玛主动会晤P＆G的高层主管，与其建立新型的合作关系：P＆G向沃尔玛透露各类产品的成本，保证沃尔玛有稳定的货源，并享受尽可能低的价格；沃尔玛则把连锁店的销售和存货情况向P＆G传达，双方还进步讨论了运用计算机交换每日信息的方法。这种合作关系可以让P＆G更加高效地管理存货，简化生产程序，因而可以降低商品成本。此外，这种关系还可以使沃尔玛自行调整各店的商品构成，做到价格低廉，种类丰富，从而让顾客受益。不论供应商的经营规模是大是小，这种“双赢”的合作关系已经成为沃尔玛与他们交往的基础。
在采购活动开始前，采购员经常利用二八原则分析数量仅占20%却产生80%利润的商品是哪些，然后把它们采购进来。新品购进以后，采购员要注意顾客及商店营运回应，从第一个星期开始就要跟踪，监控销售情况，然后根据不同商品的市场表现，增加有需求的品种，同时删除表现不好的商品，这样来减少供应商和公司的风险。
山姆会员商店在采购中采取“限制商品品种、精选高品质品牌”的策略，每店有数千品种，不讲系列化，力争品种较少而销量最大。就空调而言，深圳山姆店只有2个品种，个是江门产的三菱，另个是日本产的三菱。这样做有很多好处：首先，订购量最大，价格最便宜。由于顾客购买集中于这两个品种，因而销量较大，使订购价格、运输成本都相对低廉。其次，有利于库存的控制。对于空调，普通百货商店要备上几十个品种规格。假设有18个品种，每个品种准备8台，就是144台，资金和运输仓储负担很大；但若只有2个品种，每个品种会有72台库存，可以保证会员需要。最后，订单量大形成良性循环。订购成本低，从而使销售价格降低，回头客自然增多，销量也就增加了。如此形成良性循环，便可使顾客、供应商、商店三方都得到实惠。
3.物流
配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。
——沃尔玛前任总裁大卫·格拉斯
灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本存货周转的核心。沃尔玛第一间配送中心于1970年成立，占地6000平方米，负责给4个州的32家商场供货，集中处理公司销售商品的40%。随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。如今，沃尔玛在美国拥有100%的物流系统，配送中心已是其中小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。
沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。当采购交易达成，总部便会通知供应商把货品直接发送到沃尔玛发货中心。沃尔玛在美国拥有16个发货中心，都设在离网点不到天路程的地方。1987年，公司建立起全美最大的私人卫星通信系统，以便节省总部与分支机构的沟通费用，加快决策传达以及信息反馈的速度，提高整个公司的运作效率。总部的高速电脑与16个发货中心及1000多家商店连接。经过商店收银台激光扫描器售出的每件商品，都会自动记入电脑。当某商品库存减少到定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后送往离商店最近的个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后，36小时内所需商品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。这样既减少了存货风险，又降低了资金积压的额度，从而加快资金周转速度。
以配送中心为枢纽，沃尔玛实现了完备且现代化的物流配送系统，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”最有力的支持。沃尔玛补充存货的方法称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系统由三部分组成：
（1）高效率的配送中心
沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85%都采用机械处理，这大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显现。
（2）迅速的运输系统
沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另个无可比拟的优势。沃尔玛拥有足够多的配送中心和数千辆运货卡车，保证进货从仓库到任何家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均每两周补货次，沃尔玛可保证分店货架平均每周补两次货。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，大大节省了存储空间和费用。商品销售成本因此低于同行业平均销售成本2%～3%，成为沃尔玛全年低价策略的重要保证。
（3）先进的卫星通信网络
沃尔玛斥巨资建立的卫星通信网络系统，使其供货系统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心、供应商及每分店的每销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单—各分店订单汇总—送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。
4.信息系统
山姆·沃尔顿早年服役于陆军情报团，这样的经历使其特别重视信息沟通。而对于沃尔玛这个庞大的集团式购销网络，以卫星通信和电脑管理所代表的信息化高科技联络方式发挥着举足轻重的作用。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作，花费2400万美元建造了颗人造卫星，并于1983年发射升空并启用。20世纪80年代末，沃尔玛利用电子交换系统EDI与供应商建立了自动订货系统，通过网络系统，向供应商提供商业文件，发出采购指令，获取收据和装运清单等，同时也让供应商及时准确地把握其产品的销售情况。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货。该系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的电子信息手段，沃尔玛实现了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转致，提高了工作效率，降低了成本，使得沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势，成为消费者的重要选择对象。
沃尔玛公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系。它们有相同的补货系统、相同的EDI条形码系统、相同的库存管理系统、相同的会员管理系统、相同的收银系统。这样的系统能从家商店了解全世界商店的资料：
（1）电脑系统给沃尔玛采购员的资料
保存两年的销售历史，电脑记录了所有商品——具体到每个规格、不同颜色的单品的销售数据，包括最近各周的销量、存货多少。这样的信息支持能够使采购员知道什么品种该增加、什么品种该淘汰；畅销的品种每次进多少才能满足需求，又不致积压。
（2）电脑系统给商店员工的资料
单品的当前库存、已订货数量、由配销中心送货过程中的数量、最近各周的销售数量、建议订货数量都是Telxon终端所能提供的信息。Telxon终端是个无线扫描枪，它在国外已开始武装超市、百货商店、家庭中心。国内已有上海易初莲花、西安海星超市、广州新大新、成都成百集团等少数企业使用。它大小如本32开本的书，商场员工使用它扫描商品的条形码时，能够显示价格、架存数量、仓存数量、在途数量及最近各周销售数量等。扫描枪的应用，使商场人员丢掉了厚厚的补货手册，为实施单品管理提供了可靠的数据，并且高效、准确。
（3）电脑系统给供应商的资料
与提供给采购员的数据相同。这样详实的数据使生产商能细致地了解哪些规格、哪些颜色的产品畅销，然后按需组织生产。
借助于目前的电脑与卫星系统，沃尔玛的各部门沟通、各业务流程都可迅速而准确、畅通地运行。沃尔玛实现了全球联网，在全球7900多家门店通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点遍，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。在21世纪初，沃尔玛又投入大量资金建造自己的网站销售站，并出台了系列相关计划，重塑自己在电子商务领域的地位。
5.促销
女裤的进价0.8美元，售价1.2美元。如果降价到1美元，会少赚一半的钱，但却能卖出3倍的货，增加三分之一的利润。
——山姆·沃尔顿
沃尔玛的促销理念是薄利多销。山姆·沃尔顿1962年在阿肯色州乡村创立第家连锁店时靠的就是这条。当年，沃尔顿将其商店定位于中下阶层，经营服装、饮食以及各种日常杂用品，最重要的是以低出别家商店的价格出售，故吸引了众多顾客，连锁店越开越多，但“天天低价”的法则始终没有变。沃尔顿有句名言：“不管我们付出的代价多大，如果我们赚了很多，就应当转送给顾客”。他的“女裤理论”就是对沃尔玛营销策略的最好阐释：女裤的进价0.8美元，售价1.2美元。如果降价到1美元，会少赚半的钱，但却能卖出3倍的货，增加三分之的利润。
沃尔玛的促销策略是“天天平价，物超所值”。沃尔玛的“天天平价”绝不仅仅是句宣传口号，而是实实在在的经营行为。“天天平价”意味着必须降低成本，它影响着整个公司的营运，从采购员采购低价位商品，到降低运输成本、优化包装，再到各环节节省费用，都是为了实现天天平价的目标。为了降低费用，沃尔玛的办公用纸都是使用两面的。报纸广告宣传之类，沃尔玛每月才做次，这决不是他们广告意识差，而是为了降低费用、优化促销宣传手段的结果。沃尔玛运用最多的宣传手段就是店内展示，通过店内展示，把“天天平价”的信息每时每处传递给顾客。在沃尔玛购物广场，所有的价格牌都是种广告宣传媒介，广告语是：“天天平价”“我们所做的切都是为您省钱”“我对您的推荐”。沃尔玛给顾客开出的电脑收款小票也醒目地标注着：“沃尔玛始终为您节省钱！”店内有多少个价格牌，就有多少个广告宣传牌，这种铺天盖地的宣传声势，使顾客进店就感觉到沃尔玛是为他们省钱的商店。
促销技巧方面，沃尔玛在卖场布置和商品促销方面非常有特色。总体上讲，沃尔玛的促销活动非常讲究技巧，能很好地迎合消费心理。沃尔玛的零售店在设计商品陈列时，总是会有自己独特的卖场规划原则。
下面几点都是沃尔玛在商品陈列方面些具体的零售规律：
①伸出货架的标示牌，标明商品价格的零售店铺，其促销效果可以增加125%；只标明商品的零售店铺，促销效果则只有18%。
②在零售商店里购物，65%的顾客会参阅货架上的标价。货架上的标价有助于顾客选购商品，加快他们的购买速度。同时，也有助于营业员快速补货。
③货架中商品陈列高度非常重要，它决定着商品销售额的大小。理想的位置应该是距离商场地面80～130cm之间的部分。货架上距商场地面180cm的商品的销售额只是距商场地面95～115cm处销售额的1/10。
④堆放式陈列比其他形式更有效果，它可以激发顾客的好奇心，诱使他们自己动手去翻、去找。广告策划专家曾在零售店铺的相似位置上，对这两种陈列形式的销售效果进行比较，结果发现，堆放式陈列的销售额高出般陈列方式的倍。
在这样的规律指引下，沃尔玛在每种业态的店铺中陈列方法也不同。如山姆会员店，由于是仓储式的连锁店，它般只有层，主要商品包括五金家电、日用品、办公用品、保安设备、保健美容品、新鲜和冷冻食品。商品选择原则为“限制商品品种、精选高品质品牌”，每店大约只有3000～5000个品种，不讲系列化，力争品种较少而销量最大。对于陈列与包装，它般采用踏板陈列的方式，所以商品进店以后都存放在卖场，不设仓库。这样做的好处，是突出商品，渲染气氛，统计数据显示，大量存放在卖场比只摆样品更能促进销售；二是确保库存，库存多少目了然，如果其货位的商品卖空了，山姆店绝不会把另外的商品摆过来，以免贻误了该商品的补货时机。
6.员工
毋庸置疑，沃尔玛的成功是基于这样一种坚强的信念：让每一位员工实现个人的价值，我们的员工不应只是被视为会用双手干活的工具，而更应该被视为一种丰富智慧的源泉。我们的同事创造非凡。
——沃尔玛百货有限公司·高级副主席唐·索德奎斯
沃尔玛从1945年的家杂货商店起步，50年后就成为零售业巨头，关键在于有着明确的企业价值观和企业文化。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿总结出了“事业成功的十大法则”，并常常与经理们和同仁共勉。
这十大法则是：①全心经营，比别人更尽心尽力；②和同事分享利润；③激励你的同事；④凡事和同事沟通；⑤感激同事对公司的贡献；⑥成功要大肆庆祝，失败则不必丧志；⑦聆听公司内每个人的意见；⑧超越顾客的期望，他们就会再光临；⑨控制成本低于竞争对手；⑩逆流而上，走不同的路，放弃传统观念。
上述十大法则有七条是讲员工关系的，可见沃尔玛把员工关系放到何等重要的地位。山姆·沃尔顿在他的自传中讲过段耐人寻味的话：“1976年商界前100名折价销售商中，现已消失了76家。其中不少开张时有雄厚资本和明确的目标，在大城市又有频繁的商业机会。但他们尤如昙花现。我不禁开始思考，为什么他们会失败，而我们又是怎么成功的。我们非常津津乐道于导致沃尔玛公司成功的所有因素——交易、分销、技术、市场饱和策略、房地产战略——但事实上这些都不是我们取得令人难以置信的繁荣的真正秘密。公司飞速发展的真正源泉在于我们管理者同我们员工的良好关系。我们与这些员工的关系是真正意义上的合伙关系，这是我们公司能够不断在竞争中获胜，甚至获得自己意料之外的成果的唯原因。”
沃尔玛较少有等级森严的气氛，注重与员工的沟通，倾听员工的意见，同仁所提出的想法始终都能受到高度重视。从创始人山姆·沃尔顿起，他就乐意和员工在起，谈论些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。沃尔玛提出“门户开放”的口号，给每个人发表个人意见的权利，每个人都有权走进管理人员办公室讲诉任何话题，发表任何意见。它不仅是发泄不满的机会，而且很多最好的主意都来源于此。到今天，沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是“公仆领导”。在沃尔玛有许多影响深远的观念和做法，例如：“我们需要接近同仁伙伴”；“培训同仁是我们成功的关键”；“与同仁沟通，几句真心感谢的话，不花块钱却价值连城”；“感激同仁对公司付出的切”；“委付责任，提升主意，需要聆听同仁的心声”；“像对待顾客样对待我们的同仁”；“工作表现=报酬”，等等。沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者处罚，如果员工某件事做对了，他们就会对其良好的表现进行表扬：“你做得很好！”如果员工做错了，他们会对员工说：“换种方法你会做得更好！”
在沃尔玛公司的整体规划中，建立公司与商店员工的合伙关系被视为最重要的部分。这是沃尔玛始于70年代的传统做法。1971年，沃尔玛开始实施项所有员工参与的利润分享计划，在公司年以上以及每年至少工作1000小时的员工都有资格分享。运用个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的个百分比归入他的计划，员工们离开公司时可取走这个份额——以现金方式，或以沃尔玛公司股票方式。旦尝试把员工当作合伙人，结果很快发现，它有助于公司进步发挥在生意上的巨大潜力。
沃尔玛处理员工关系时提倡“分享信息”。分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另个重要内容。它使人产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。显然，部分信息也会流传到公司外面，但他们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。
此外，还值得提的是，沃尔玛在员工培训方面从不吝啬，直予以高度重视，并投入大量资金。沃尔玛的培训观念就是：我们认可每位同仁的价值，并且对他们取得的成绩给予奖励。最重要的是，我们为同仁提供培训发展计划，让他们与公司道迈向成功。
7.顾客服务
我们要成为顾客最好的朋友，微笑着欢迎有心光顾本店的所有顾客，提供我们所能给予的帮助；不断改进服务，给予他们更好的服务，这种服务甚至超过了顾客原来的期望。沃尔玛应该是最好的，它应能提供比其他商店更多、更好的服务。
——山姆·沃尔顿
沃尔玛的营业场所总是醒目地悬挂着这样的标语：
①顾客永远是对的；
②如有疑问，请参照第条。
沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上，它是深入到经营服务行动中的。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员律站立工作以示对顾客的尊敬；当任何位顾客距营业员3米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗？”店内贴有这样的标语“我们争取做到，每件商品都保证让您满意！”顾客在这里购买的任何商品如果觉得不满意，可以在个月内退还商店，并获得全部货款。对于职员的微笑，沃尔顿还有个量化的标准：“请对顾客露出你的八颗牙。”此外，“太阳下山”原则、“超越顾客的期望”等都是沃尔玛吸引顾客的制胜法宝。
沃尔顿曾说，“我们都是为顾客工作，你也许会觉得是在为上司工作，但事实上他也和你样。在我们的组织之外有个大老板，那就是顾客。”沃尔玛把超流的服务看成自己至高无上的职责。沃尔玛力图让顾客在每家连锁店都感到“这是我们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。
沃尔玛购物广场采用超级市场经营方式，卖场中营业员很少。为使顾客免受干扰，沃尔玛实行夜间收货制和夜间理货制。白天只做小量的收货、理货工作。这样就使现场十分清净，沃尔玛认为这是对顾客的尊重。
在沃尔玛，消费者可以体验“站式”购物（One-Stop Shopping）的新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品。在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多，包括家用电器、日用百货、食品、肉类果蔬、玩具、新款服装、化妆品等。另外，沃尔玛还从顾客需求出发提供多项特殊的服务类型以方便顾客购物：首先，沃尔玛提出了“帮顾客节省每分钱”的宗旨，而且实现了“价格最便宜”的承诺。其次，沃尔玛还向顾客提供超流服务的新享受。公司贯坚持“服务胜人筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。最后，沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。譬如，针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店；以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。
沃尔玛还提供其他些附加服务，主要有：
①免费停车。例如，深圳的沃尔玛店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。
②休闲享受。沃尔玛将糕点房搬进了商场，设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。
③免费咨询。店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。
④商务中心。店内设有文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印、工程图纸放大缩小、高速文印在内的多项服务。
⑤送货服务。次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内收取廉价的费用，因为商品价格中不含送货成本。
⑥开到乡镇。在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开店。
⑦让利顾客。沃尔玛直都特别重视价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。
8.选址
我们不仅希望处于一条合适的街道上，而且还要求位于这条街道的合适的一侧。
——山姆·沃尔顿
沃尔玛店址的选择需要经历番严格的筛选过程。创立之初，沃尔玛的店铺选址是靠飞机“飞”出来的。最早开的1000多家店的选址，都是山姆和巴德亲自驾驶着小型飞机超低空飞行选出来的，他们从空中勘察地面，同时讨论着各地的优劣。山姆认为有飞机的帮助，他就可以了解个地区方圆几十里之内的全貌。比如，可以看出交通流向、城市和乡镇发展趋向等，从而能帮助他更准确地评估在该地区设店的可能性及发展潜力。各个地区的竞争状况也可以在空中于短时间内目了然。然后根据收集到的第手资料，沃尔玛的管理层再拟出自己的开发策略，进步提高了评估的准确性。山姆借助飞机找到过许多合适的地点。而他的同行们却比他晚了整整10年才开始使用这种便捷高效的方法。在1971年后，为加快扩展速度，沃尔玛公司成立了个不动产建筑部门，专门负责勘测发展新店，任务包括为新店选址、设计和建房。
沃尔玛在全美如此多的店，都是其按照贯的商业布局思想精挑细选的杰作，每家店都是其巨大的商业棋盘上的个金点，拥有了这样的地理优势，沃尔玛自然也就拥有了极其丰富的客源。
随着越来越多的店铺的开发，沃尔玛总结出了套自己的选址经验，并在新店的选址过程中遵循这些经验：从连锁发展计划出发，防止设店地址太过分散；选择经济发达的城镇，保证充足客源；独立设置门店，防止恶性竞争；选择城乡结合部，降低投资成本和风险。在以上这些原则的指导下，沃尔玛对事先拟定的地点做市场调查分析。调查的主要方面包括
①城市结构：交通条件；地形地貌。
②商业结构：销售动态；零售商店的种类和经营方式；竞争的饱和度情况分析。
③人口特征：人口的数量和密度；年龄分布；文化水平；职业分布；人口变化趋势；人均可支配收入；消费习惯。
④其他方面。如交通便利性，店铺可见度等。可以说，每个店址的选择，沃尔玛都占尽了天时、地利、人和。
在进行了这系列的调查之后，沃尔玛依靠其商圈分析员，进入商圈特性的分析阶段。最后经过汇总，沃尔玛就开始按如下程序对其所选地点进行整体评估了。首先，由市场调查委员会研究各潜在地点，搜集信息。其次，由个执行小组评估经济上的可行性，然后由个财团评价该地点。最后，由决策委员会评审决定。这样复杂的决策过程使许多地点方案难以通过，但是通过这些分析决策的选择都使沃尔玛取得了很好的业绩。正如山姆·沃尔顿所说：“我们不仅希望处于条合适的街道上，而且还要求位于这条街道的合适的侧。”
如沃尔玛中国公司在北京的第家店——山姆会员商店（沃尔玛）石景山店，距离普尔斯玛特石景山店不到400米远。上的A点就是它最终选定的位置。
从它的选址来看，其顾客来源主要是石景山区的众多机关、企业集团，还有从石景山和房山各景点游玩后驾车回城的人们。以下些因素也是吸引它选址在A点的重要原因：
①王府井、西单和大栅栏地区的游客正趋向于“只游不买”，有车族喜欢在交通还可以的三环路或周围更远处购物，普通居民也开始习惯在社区的综合超市中花去更多时间。
②在石景山，在地铁站站口，在人们的居室附近，商业网点正在慢慢兴起。
③西四环外的物业远远多于四环内的。石景山八角地区位于最宽阔的两条干道阜石路和石景山路中间，接近五环路，在交通上就可辐射北边的海淀区。
④五环路和阜石路的交叉处将修建座立交桥，向西的引桥延伸至八角东街处正好结束，车流可从这里的出口进出。
⑤在该店址的斜后方，坐落着规模庞大的京西批发市场。在几大块建筑、装修等市场的南边，有个很大的日用五金小商品批发市场，兼零售，这里人气颇旺。
⑥石景山的个特点是位于城乡的过渡地区，八角本身是个乡村城市化的典型。在西边农村地区的零售商原先直在石景山进货，沃尔玛本身有超低售价的优势，这种优势加上这个地区的强大发展潜力，沃尔玛的顾客群必定会有更大范围的扩展。此外，石景山游乐场的吸引（它的外部停车场可以停上百辆车），也会产生潜在的顾客源。
案例参考文献
[1]陈广.沃尔玛——标准化运营管理手法[M].北京：经济科学出版社，2005.
[2]锐智.沃尔玛零售攻略[M].南方日报出版社，广州：2004.
[3]哈里森.世界零售业第帝国：沃尔玛全方位分析[M].北京：线装书局出版社，2003.
[4]赵凡禹.零售巨头沃尔玛：零售业连锁经营的成功奥秘[M].北京：民主与建设出版社，2003.
[5]赵海风.沃尔玛营销[M].北京：经济科学出版社，2003.
