预算是定量的计划。计划在配置资源、明确行动方案后，需要预算将其活动的收益、支出情况纳入会计系统，形成预算体系。预算管理作为一种控制手段，其历史甚至超过战略计划，同时，预算管理在实践中总是与战略计划如影相随，全面预算管理的编制过程，首先就是战略计划的过程。现代大型企业集团每年总是在滚动战略规划阶段后，紧接着编制滚动预算；在年度经营计划之后，紧接着编制年度经营预算。
对企业而言，资源总是稀缺的，高效协调和使用有限的资源是一个复杂且必不可少的活动，预算是对企业资源配置及其损益所做出的财务化计划与安排，对战略实施具有基础保障作用。首先，即使战略计划的过程再缜密、有效，如果不能将其纳入预算化管理，计划的实施就缺乏行动的保障；其次，计划预算确定后，企业如果不能以弹性预算体系适应变化的环境，往往会导致行动计划的失效。最后，预算不仅是计划的关键，对业绩评估也很重要。从管理控制的意义来看，预算管理的关键不局限于对计划的分解，更主要的是帮助经理层熟悉把计划更好落实的方法。
我们会发现，开篇案例中提到的问题在企业实践中比比皆是。因此本章在阐释预算本质、分类及编制方法的基础上，探讨了如何通过预算编制过程协调好各部门的预算平衡；通过对预算松弛、预算参与、作业预算、超越预算的介绍，分析如何实现预算控制的目的；同时，本章也对如何正确设置预算目标以及防备虚假预算进行了探讨，这些内容属于预算行为控制的问题。
引入案例 一位商学院院长的难题
Nate Young是一所商学院的院长。他所在的大学正面临严峻的财务压力，校长要求所有学院节省开支，Nate正在考虑应如何对此反应。
学校的营运资金主要有3个来源：①学费（占60%），②政府拨款（占25%），③礼物和捐款收入（占15%）。现金流入到学校的总体营运资金中，一个由大学校长、3名副校长和9名院长组成的管理委员会负责将资金分配给各个学院。学校规章要求学校的运营必须平衡预算。
最基本的资金分配包括①无法避免的与经营有关的成本，如所有教职工的工资成本、教学开支以及教工福利支出；②与经营相关的辅助项目成本，如雇佣、建筑维修和其他运营成本。资金的余额分配给自主活动，如奖学金、项目的变更和增加以及体育活动等。
不同学院之间要进行各自资金需求水平的比较。比较的基础是用学校的总支出除以全日制学生的数量，得到每名学生的平均成本，然后用每名学生的平均成本乘以各院全日制学生的数量，来求得各个学院的目标资金量。相比之下，商学院实际得到的资金只是它目标资金量的70%，这在所有系中是第二低的（最低为艺术学院）。
由于与经营相关的运营及管理成本迅速增长，分配给自由活动的资金比历史水平下降了10%，这一年，预计收入将无法弥补预计成本，为应对这一局面，校长要求所有院长尽可能降低支出水平。
许多院长都对校长的要求持怀疑态度，因为校长总是向他们提出过分的要求，而忽略了从其他活动中节省或筹措资金以应对预算亏空。很多院长相信自己部门的牺牲和减少预算只会导致更多的资金分配给别的学院，而使它们不用降低预算。所以，校长的这种要求在各学院得不到积极响应。另外，他们认为如对校长最初的节省成本的要求不予理睬，也会导致学校对各个学院任意削减预算。
Nate知道通过扩大班级规模，使用一些代课老师和减少一些只能吸引少量学生的课程，他可以把1100万美元的预算减少80万。然而，考虑到以往学院所能得到的实际资金与目标资金的比例，以及做出这些变动将对学生和教职工带来的困难，Nate怀疑商学院是否应该做出这样的牺牲。
如果您是Nate，您会怎么做：
是什么也不做，向学校表明商学院已经比其他学院在成本管理方面更有效果？
还是降低成本但逐年进行，并且一旦别的学院没有尽力节约成本时就停止自己降低成本的这些措施？
亦或单方面做出成本削减并告诉管理方，商学院的预算可以减少80万美元？
资料来源：（美）安东尼·A·阿特金森，（加）拉吉夫·D·班克，罗伯特·S·卡普兰，S·马克·杨.管理会计（第三版）[M].北京：北京大学出版社，2004.
8.1 预算本质
管理控制的首要目的是战略目标的实现，而战略目标的实现需要分解战略计划并将其落实。预算是战略计划落实的基本手段，由于现代企业会计系统的存在，预算使得计划得以通过损益的方式进入会计系统，完成资源配置与行动部署，因此，依据战略计划编制预算可以完成战略计划的落实任务，使企业内部各项行动既具有财务资源的保证，也受到财务指标完成进度的监控，由此促进目标得以实现。Robert N.Anthony始终认为，会计控制是保证管理控制有效实施的基础，其中“预算控制”属于管理控制系统的“基本元素”，它被视为引导个人行为朝着组织既定财务总目标和分目标努力的工具（Lowe和Puxty，1989）。这一管理思路意味着：预算控制应上联战略，下联具体经营业务（也就是“上联组织目标，下联组织员工”），为使管理控制更好地服务于组织目标的实现，使用预算不仅要考虑预算如何与战略匹配，如何结合经营业务的流程，还应当思考预算如何反过来影响战略制定、如何促进业务流程的改进，这无疑是对预算管理特性的确定和功能作用的拓展。
8.1.1 预算的含义
预算是指一个企业对未来某一特定期间如何取得资源和使用资源的一种详细计划，是企业对未来整体经营规划的总体安排，实现了对过程的控制，并以预算目标为依据对预算结果进行业绩评价。它是一种具有会计数字和管理特性的企业内部控制机制，是建立在责权利相结合基础上的，兼具监督、激励及分配功能，解决企业内部问题并以企业发展战略为导向的内部控制系统，是现代企业战略管理的重要形式。它有如下特征：
①预测了未来企业的经营状况；
②用财务指标表达；
③一般跨度是一个财务年度；
④是一种管理承诺，管理者要为实现预算目标承担责任；
⑤预算提案由高级管理层修改和审批；
⑥一旦批准，预算只能在特殊情况下改变；
⑦实际的财务业绩要定期与预算进行比较，对偏差要做出分析和解释。
8.1.2 预算的主要影响因素
预算是战略执行和战略目标实现的保障与手段。预算编制的过程是企业与市场环境的沟通过程，是企业日常经营管理与发展战略相衔接的综合性管理手段。预算将战略计划落实，使行动有财务资源保障，企业通过监控年度预算目标的完成可以滚动实现战略目标。在预算执行过程中，通过对预算指标的分析，管理者能够及时掌握企业信息，以便于对战略发展目标进行及时调整和控制。总之，战略和预算是紧密联系的。战略是预算的基础，预算不能偏离战略的方向，缺乏战略指引的预算是没有灵魂的预算，难以提升企业的核心竞争力和企业价值。战略目标的实现又依赖于预算的执行、预算支持和修正战略，没有预算支持的战略是不具有操作性的。
战略计划决定着预算的目标，作业流程是预算编制的现实基础。沿着作业流程，拟定企业整体的运作方案，实现战略目标，这就是预算的主要内容。计划过程中，企业需要对当前的市场状况和未来发展趋势（主要是需求的品种、数量、地域分布和时间分布）做出估计，相应地合理安排自己的流程和资源。
外部不确定性是预算计划的干扰因素，可能导致原定的预算计划发生改变，进而影响预算目标的实现。因此，在预算计划中需要估计外部不确定性的影响程度，在原定预算计划的基础之上再额外考虑风险准备的内容。组织文化是预算编制的内在环境，如果说战略和作业是企业预算管理中“看得见的手”，通过工作任务和目标推动员工行为，那么组织文化则是另一只“看不见的手”，通过价值观、士气和工作氛围等作用于员工的心理和精神，它不仅会直接影响预算计划编制的质量，还会通过员工工作的效率和效果，进而影响原定计划目标的实现，所以在预算计划中同样需要考虑组织文化的影响程度。展示了影响预算的主要因素，包括内外部环境、战略、组织文化与作业。
上述4个维度因不同时期、不同地域、不同类型的企业而存在差异，这导致预算的具体内容也各不相同，但基本都包含：对当前和未来可预计期间的市场需求的估计，以及为最大程度地满足市场需求而对企业自身资源所做的筹划。具体到某部门的预算，一般包括部门的职责安排、资源配置、作业产出、运用资源的程序、弹性额度及其使用的条件。
8.1.3 预算的作用
Anthony（1975）提出了预算的计划、传达、动机形成、业绩测定四大职能学说；Welsch（1976）提出预算的三大职能，即计划职能、控制职能和调整职能。尽管不同学者对预算职能有不同的看法，但是预算职能中被公认的最基本的两种职能是计划和控制。计划职能是确定目标，人们通过预算编制过程确定的预算目标构成了企业成员行动的路线图，既反映了高层经理对企业经济资源分配的重点，又表明企业内部各级、各单位以及各成员怎样工作才能达成企业的总体目标；控制职能是测量与评价，管理层通过预算过程，采取措施增加实现既定目标的概率，保证组织各部门为完成目标的相互协调（Garrison，Noreen，2002）。说明了预算的核心作用以及和计划、控制的相互联系。一个运作良好的预算管理系统应该具有计划与控制的双重职能，并实现对人的激励。预算激励的手段是将预算与业绩评价联系起来，作为定量的业绩评价标准，衡量企业成员的业绩水平。
总的来说，预算有四个基本用途：①落实战略计划；②协调组织各部门的工作；③指定管理者的责任；④界定和评估管理者实际业绩的基本标准。
1.落实战略计划
战略计划是设置组织整体目标和目的的计划，有分析家甚至把它称为预算，但它没有具体的预算期，也没有预计的财务报告。它一般是以制定当时可供使用的信息为基础，由相对较少的管理者制定，而且范围较广。长期计划制定了5～10年的预计财务报表。总预算则是对长期计划的第一年进行的更广泛、更详细的分析，是战略计划正式的、数量化的形式。它使用的是最新的信息，而且以各层次管理者的判断为基础。
预算不仅确定企业的整体指标，并指定为达到这一指标所必须安排的各方面的业务计划，而且为配合执行业务计划而制定收支计划，使业务计划的目标符合企业的整体目标。
2.协调组织各部门的工作
预算具有综合各部门和各环节的计划和目标的功能，它是促使组织作业协调一致并有助于发现问题的一种工具，然后通过各部门、各环节制定预算工作和综合平衡，使企业各项经济活动在企业的统一目标下协调进行。这样就能减少内部矛盾，鼓励全体人员为争取共同目标而努力。
3.指定管理者的责任
预算给每个利润中心指明责任。审批后的预算应明确每个管理者的责任。在高层，预算把责任分配给单个的利润中心；在利润中心，预算把责任分配给各职能领域（如市场）；在各个领域，预算把责任指派给单个的责任中心（如市场组织中的地区销售办公室）。预算也授权责任中心的管理者自由支配一定数量的开支。
4.界定评估管理者实际业绩的基本标准
预算是预算人员对上级的承诺，因此它是评价业绩的尺度。这一承诺可能因其基础的改变而改变，但无论如何它是业绩评估最好的起点。在员工接受预算、把它作为行动指南后，他们会被要求对该部分预算负责。如果实际执行结果与预算不符，经理人员就要确定差异的原因。
8.1.4 预算的种类
一般来说，预算可分为两种：总预算和弹性预算。
总预算（total budget）是一整套复杂的预算，涵盖了组织某一特定经营时期的所有阶段。总预算为企业各个部门提出明确的目标和任务，是企业对未来的计划和目标的全面性提要，它是静态的或无弹性的。弹性预算（flexible budget）在形式上与总预算相同，但经理们可以用它来编制任何水平的预算。为了进行业绩评价，弹性预算可以按实际达到的作业水平进行编制。相反，总预算在作为业绩评价的基准时保持不变或静止。它只反映原计划作业水平的收入和成本。
总预算一般都假定未来作业水平是固定的，因此比较容易制定。一般公司的总预算由营业预算和财务预算两部分组成，各预算间的关系。
1.营业预算
（1）销售预算
销售预算是安排预算期销售规模的计划，是整个预算编制工作的起点和主要依据。它同其他各项预算之间在不同程度上有着直接或间接的相互联系。一般来说，企业根据当年的经营目标，通过市场预测，结合各种产品的历史销售量、销售价格等数据，确定预测年度的销售数量、单价和销售收入。当企业参照销售预测确定销售规模时，销售决定生产，即所谓以销定产；但生产能力有限，产品质量和规格达不到销售合同的要求（市场的要求），原材料短缺，劳动力不足等因素，也会反过来制约销售。销售预算和生产预算一经确定，就成为各项生产成本预算的依据。销售及管理费用的开支规模既决定于销售规模，又影响销售规模。销售规模的扩大有赖于新的资本支出预算。销售预算和受其影响的其他各项预算，又是编制现金预算、利润计划和预计资产负债表的依据。
在所有利润预算的项目中，销售预算是最关键的，但也是最不确定的。不同公司之间销售预算的不确定程度不同，同一公司在不同时间也有不同。积压了大量合同的公司或者销量由生产能力所决定的公司，比那些销量受市场环境影响很大的公司有更多的确定性。销售预算经常基于销售经理的预测。市场经理虽无法控制经济形势，但可以通过控制广告、服务、品质和销售人员来保证销售预算的质量。
（2）生产预算
生产预算是对预算期生产规模的计划和安排。销售预算确定后，即可据此编制生产预算，但预算期的生产量并不一定等于预算期的销售量。预算期对产成品的需要，首先可以用期初产成品存货来部分满足，不足的部分才是预算期应该安排的生产量。
（3）直接材料和直接人工预算
预算期的生产规模确定之后，即可据此编制直接材料预算，确定预算期的材料采购量和采购额。预算期的直接人工成本也是根据预算期的生产量计算得到的。根据预算期生产量，确定预算期需要工时，进而确定各种工种和级别工人的成本。
然而，这种预算额的确定方法实际上可能并不可行，因为这些预算和产品的实际组合有关。预算中所说明的是标准产品组合的标准材料和人工成本。生产经理对所需材料的数量和人工做出计划，并且也对一些长期性项目做出购买预算。同时，他们也对所需的资源做出供应安排以生产出预算内的产品数量。对可能的采购额的控制是通过在本年度做出的详细的“开放性采购”（open to buy）的授权来实现的，而不是通过预算数据来实现的。
（4）间接制造费预算
企业在预算编制中采用变动成本法时，间接制造费可按其业务量的不同，划分为变动间接制造费用和固定间接制造费用。间接制造费用预算也应包括一个现金支出计算部分，计算预算期内间接制造费用方面的现金支出，以供编制现金预算。
（5）产成品单位成本和期末存货预算
产成品预算单位成本，既可以计算预算期的销货成本，供编制利润计划，又可据以计算期末产品存货成本，供编制期末预计资产负债表，所以也可简称为期末存货预算。
实例8.1 Qwest公司的预算预测
Qwest公司的计划人员要求预算估计应包括高、中、低三个范围。中间估计被认为是最有可能发生的情况，但是，经理人员需要了解最好的和最坏的情况发生时可能的数据。对于每一个预算计划周期，经理人员需要回答一些关键问题，包括
（1）收入能增长多少？
（2）成本可能会增长多少？
（3）市场会有多大？
（4）消费趋势会如何影响我们的产品？
（5）行业变化趋势会如何影响我们的产品？
在最近几年，Qwest公司的收入增长超过了行业增长。经理人员把这种行业领先归功于上述每年一度的经济状况核查。为了保持公司的发展前景与其环境相适应，管理层把各种来源的数据分为5个类别：①人口；②政府；③消费者花费；④生产与员工；⑤经营环境。每一类主要信息都供预算计划者在预算期内使用。
资料来源：Dianne W.Green.Using Economic Data in Your Strstegic Plan[J].Management Account-ing，1997.
（6）销售及管理费用预算
销售及管理费用是指生产领域之外，为推销产品和维持一般行政管理等工作而发生的一切费用，属于非生产成本。预算中相当大的一部分数量要在年前确定下来。如果预算考虑到具有特定销售点数量和特定人员的销售组织，那么关闭和设立销售点的计划以及雇佣和训练新职员（或解雇职员）的计划必须在年前做好安排。广告必须在它发布之前的几个月前准备就绪，与媒体的合同也要提前几个月签订。因此，实际上在每年预算开始之前，许多销售费用已经被批准并已开始实施了。
管理费用是总部和各分部的职能班子的日常开支和费用。大体上讲，虽然有些部分（如会计部门的计账成本）属于设计方面的开支，但它们是自定费用。在预算编制中，这些类目颇受关注，因为它们是自定的，授权的数额总会引发争论。
2.财务预算
（1）现金预算
现金预算汇总了企业预算期内将要发生的所有现金收支，现金是企业生存的关键。现金预算通过预算现金流量表揭示在本年度内，多少现金需求能由未分配利润提供，多少现金需要通过借款或其他外部来源获得，它对财务计划很重要。现金流量表显示了年度内的现金流入量和现金流出量，通常按季度计算。此外，财务人员要对每月的现金需求做出估计，以此作为贷款和短期借款的结构设计的基础。
实例8.2 变富了，也破产了
Frank用自己的现金，再加上银行的借款，开设了一个小企业。头两年，公司略有亏损，但他觉得可以承受。第三年，公司财务报表显示有超过100000美元的利润时，Frank认为这是好事情。直到会计人员告诉他公司没有足够的现金支付所得税时，他才发现情况不妙。
经理人员必须要懂得经营周期，以及收益和现金流量的关系。对于Frank来说，现金预算会告诉他经营活动产生的现金流入情况，因偿还借款而发生的现金流出情况，以及占用在存货和应收账款项上的现金流量变化情况。
资料来源：Gary Gibbs.Managing Cash Flow：A Constant Business Challenge[J].Wichita Business Journal，1997.
（2）资本预算
资本预算是被批准的资本项目和一些不需经高层批准的小项目的一次性资本总和。资本支出通常由不同的人编制，而且和营业预算编制分开。每年资本开支提案由各层管理者考虑，最后有一些获得批准。它是战略计划过程的一部分。
虽然未来的不确定性增加了制定长期计划的难度，但管理者仍需制定影响公司长期经营状况的资本预算。在这个过程中，他们要确保资本预算决策与公司长期目标一致，要考虑资本预算潜在的正面和负面影响，要考虑组织有限财务资源的机会成本，同时也必须采纳资本支出项目的复核、评估、批准以及事后审计程序，并承担相应责任。预算时，需要考虑投资额总量、经济年限和所得税等因素。
（3）预算资产负债表
预算资产负债表是根据预算期初的资产负债表和总预算中的其他各项预算编制的，反映预算期末预计财务状况的预算。通过这一预算的编制，可以预见其他各项预算所规定的经济活动对财务状况的影响。如果这一影响使资产结构发生不利变动，就有必要重新安排预算期的经济活动，并修改有关预算。
预算资产负债表揭示了经营预算和资本预算决策在资本预算表上的内容。总的来说，它不是一种管理工具，但它的部分内容对控制来说很有用。
弹性预算，有时也叫变动预算，是根据不同作业水平而不是总预算中某一单一、静态的作业水平编制的。它可以在事前或事后按特定销售水平成本动因作业量编制，能揭示任何作业水平预期的收入和成本。
总的来说，弹性预算有以下特征：可以按一定范围的作业水平进行编制，扩大了计划的适用范围；为比较实际结果提供了一个动态的基础，使对计划执行情况的评价和考核建立在现实可比的基础上。弹性预算方法帮助管理人员解释总预算没有达到的原因。
弹性预算最大的问题是确定什么时候该对什么程度的差异进行调查。也有些组织不制定弹性预算，而将最近一个预算期的实际结果与上一年同期的结果进行比较，但这种比较不如同期实际结果与计划结果的比较有用。因为环境和组织发生的许多变动使得跨期预算比较没有意义。很少有组织的环境会稳定到现在与以前年度的唯一差异仅仅是时间的流逝。当然，跨期比较对重要变量（如销售量、市场份额和产品结构等）的趋势分析可能是有用的。
8.2 预算编制
8.2.1 预算编制的基本方法
1.投入产出法
投入产出法在编制预算时把实物投入和成本看成计划中单项作业的函数，从计划产出开始，推算至预算投入。这种方法通常用于服务业、制造业和分销活动，一般认为这些行业的投入产出之间有确定的关系。当成本不随单项成本动因的变动而变动时，就不能再使用这种方法编制预算。
2.增量法
增量法是一个周期内的支出水平，以一个自主项目在前一周期所花费的水平制定的，一般与前期成本额呈一定比例。这种方法通常用于投入产出关系很弱或没有关系的情况。例如，销售额和广告费用之间很难确定一个准确的关系。因此，未来期间预算的广告费用通常建立在前期预算或实际广告费用的基础上。
增量法在政府和非营利性组织也有着广泛的运用。在进行预算分配时，管理者只需对建议的支出超过前期预算的部分进行调整。增量法的主要优点在于它只考虑对前期预算项目的增量，简化了预算编制程序，但正因为基于前期支出状况，前期存在的浪费和低效率也会年复一年地存在。增量法并不准备在组织发生变化时减少或消除支出，也没有一个机制对那些能带来重要收益的自主项目提供不同比例的支持。
3.零基预算法
零基预算（zero-base budget）是20世纪70年代由美国德州仪器公司所创建的，它主要基于传统“增量预算”的弊端而产生。它与增量预算的最大不同是：不以现有费用水平为基础，而是如同新创办一个机构时一样，一切以零为起点，对每个项目费用开支的大小及必要性进行认真、反复的分析、权衡、逐项审议，在综合平衡的基础上编制预算。这样就克服了传统增量预算“存在就是合理”的一种定式思维，更适应于频繁变动的新经济环境。
实例8.3 纽约罗切斯特郊区公立学校中的零基预算
零基预算不是一个魔术般的公式，而是一种态度，它被编制成一个结构化的分析过程。通常的预算方法从经营与支出的当前水平开始，然后为下一年的新项目或额外的支出给出有说服力的理由。在零基预算中没有“既定”，它从下一年预算为零这个基本假设开始，即每种支出不管是新的还是旧的，都必须在其成本与收益的基础上给予有说服力的理由。
资料来源：A.F.Brueningsen.SCAT-A Process of Alternatives[J].Management Accounting.1976，11：55-60.
在零基预算法下，计划者将组织的稀缺资源分配给那些他们认为能最好实现组织目标的支出计划中去。这种方法最初只是用于评估政府开支。在追求利润的组织中，零基预算也只是用于自主支出（如研发费用、广告和雇员培训等）方面。企业在使用时，更多的是先为预算项目确定一个基数，这个基数通常比增量法的基数小得多，可能是维持一个项目和企业生存的最低必需金额，任何超过基数的预算金额必须给予解释。
4.滚动预算法
滚动预算（rolling budget）又称为永续预算（perpetual budget）或连续预算（continuous budget），是指在编制预算时，将预算期与会计年度分离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐渐向后滚动，使预算期始终保持为12个月的一种方法。
滚动预算方法优点如下：
①可以保持预算的连续性与完整性，使有关人员能从动态的预算中把握企业的未来，了解企业的总体规划和近期目标；
②可以根据前期预算的执行结果，结合新的变化信息，不断调整或修订预算，从而使预算与实际情况相适应，有利于充分发挥预算的指导作用和控制作用；
③可以使各级管理人员始终保持对未来12个月甚至更长期的生产经营活动做周密的考虑和全盘规划，确保企业各项工作有条不紊地进行。但是，滚动预算的编制工作量较大，较高的使用难度不利于其广泛应用。
5.生命周期预算
当固定期间预算与某项计划没有特别的相关性时，企业就可以使用生命周期预算，这种预算为某个项目的整个生命周期编制预算。例如，一个冰激凌销售商可能会为每个季节编制预算，而一个建筑商可能会为某个建筑项目的整个实施周期编制预算。
6.概率预算
概率预算其实是一种修正的弹性预算。它将每一事项可能发生的概率结合应用到弹性预算的编制中去。在市场波动幅度比较大的情况下，经营预算的预计有可能与实际相差较大。因此，就要对可能的波动情况做出估计，用它们的概率对预计进行调整，使所得的结果更符合实际情况。
概率预算的编制先要对每一业务量的活动做概率估计，并考虑每种制造成本的可行性。还可以通过模拟分析或更高级的分析技术（如Monte Carlo程序）来决定概率，以此代替关键点估计，然后根据所决定的概率估计预期值。然而这样的工作量很大，实际中很少使用此方法。
7.财务计划模型
如今，许多公司开发了财务计划模型，能对各种关于销售、成本、产品组合等假设做出系统反应。用数学模型描述所有营业活动、财务活动及其他能影响决策结果的主要内外部因素之间的关系，财务计划模型允许经理们在做出最后的决定前对各种选择的预期影响进行评估。
财务计划模型大大缩短了经理们的反应时间，但值得注意的是，这种功能强大的模型并不能保证结果的可信性和可靠性。与上面的概率预算一样，这两种方法是预算的辅助方法，提供带有参考价值的信息。
8.2.2 预算编制的基本方式
编制预算最常见的三种方式是命令式、参与式和咨询式。
1.命令式预算编制（command-styIe budgeting）
命令式预算编制方法指管理者只是简单地告诉下级他们的预算是什么样的。这种方法对组织的好处是保证预算编制过程的直线型和有效性，由于从一个单一角度出发制定预算，管理者们要负责设计预算并促进组织内部单位的总体协调。那些想以从上至下的方式制定预算的管理者往往希望有控制权并希望独立做出判断，但这样制定预算的一个缺点就是，管理者可能对相应的目标水平没有一个清晰的理念，无法保证预算的科学性。在这种预算编制方法下，缺少参与会使下属缺少激励和责任感。
2.咨询式预算编制（consuItative budgeting）
咨询式预算编制方法的特点是，管理者要求下级讨论他们对预算的构想，但下级并不参与决策。管理者征求下级的意见并独自完成最终预算的制定。对于很多大型的机构而言，要求完全的职工参与是不现实的，而咨询他们的意见则不失为一个好方法，但这种方法可能出现的问题是“伪职工参与”，即管理者并不采纳职工的建议，征求建议只是一个形式，这种伎俩一旦被员工识破，就会产生严重的负面影响。
3.参与式预算编制（participatory budgeting）
参与式预算编制方法是一种以各方共同首肯的预算目标为前提，通过共同决策制定预算的方法。这种方法提供一个机会让雇员将个人的信息与目标相结合，允许他们参与决策制定。通过预算参与，预算编制单位既能参与制定预算，又能影响预算的过程。
实际上，有效的预算编制过程通常不是只用一种方式，而是各有体现。预算编制单位准备所负责领域的预算初稿，这就是参与式；但是他们是根据高层制定的指南编制的，这又是命令式；在这过程中，高层管理者审查预算建议，并做出是否采纳的决定，这又是咨询式。务实的审批程序有助于确保预算编制单位不会在预算编制过程中敷衍塞责。如果上级变动预算，那么就应该尽力让预算单位明白这种变动是合理的。
8.2.3 预算编制过程
1.预算编制机构及职责分工
以目标利润为导向的企业预算管理组织体系是管理过程中起主导作用的集合体，它由预算管理委员会、预算专职部门以及预算责任网络构成。
（1）预算管理委员会
预算管理委员会在组织体系中居于领导核心地位，它一般包括首席执行官、首席运营官和高级执行副总裁。预算委员会的构成反映了预算与组织战略和目标紧密相连的关系。它组织有关人员对目标利润进行预测，审查、研究、协调各种预算事项，由它主持召开的预算会议，是各部门主管参加预算目标的确定、对预算进行调整的主要途径。
预算管理委员会的主要职责包括以下几项：
①制定有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件；
②组织企业有关部门或聘请有关专家对目标利润进行预测；
③审议、确定目标利润，提出预算编制的方针和程序；
④审查有关部门编制的预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对策提出建议；
⑤在预算编制、执行过程中发现部门间有彼此抵触现象时，予以协调；
⑥将经过审查的预算提交董事会，批准后下达正式预算；
⑦接受预算与实际比较的定期预算报告，在认真分析、研究的基础上提出改善的建议；
⑧根据需要，就预算的修正加以审议并做出相关决定。
预算委员会的构成反映了预算作为一项关键的计划，是与战略和目标紧密相连的。但是它可能会误导其他雇员认为，预算编制只与高级管理层有关。高级管理者必须采取措施以避免这种消极影响的出现。
（2）预算专职部门
预算专职部门主要处理与预算相关的日常管理事务。
因为预算管理委员会的成员基本由企业内部各主管兼任，预算草案由各相关部门分别提供，而预算方案是企业的一个全面性生产经营计划，预算管理委员会在预算会议上所确定的预算方案绝不是各相关部门预算草案的简单汇总，因此必须设立一个专门机构来具体负责预算的汇总编制，并处理日常管理事务。
同时，在预算执行中，可能存在一些潜在的提高经济效益的方法或者发生一些部门为了完成预算目标而采取一些短期行为的现象，若管理者不能及时得到这些信息，就会对预算工作产生不利的影响。因此必须实行预算责任单位与预算专职部门相互监控的方式，使它们之间具有内在的相互牵制作用。预算专职部门应直接隶属于预算管理委员会以确保预算机制的有效运作。
预算部门的成员必须树立公正公平的形象，也必须具备有效处理人际关系所要求的个人技能，否则他们很难维持有效的预算控制系统。因为他们要确保预算编制的正确、信息的准确，就必须尽可能地减少预算中过多的“水分”，这样的行为在预算单元看来，无疑是威胁性的甚至是敌意的，如果不能处理好这些关系，就无法确保预算系统的完整性。
（3）预算责任网络
预算责任网络是以企业组织结构为基础建立的，是预算的责任主体，由各责任中心组成。
总之，预算各职能部门构成一个严密的预算管理组织系统，该系统将组织各部门均纳入预算体系中，并明确各业务部门对预算的权责，使之相互配合工作，从而保证预算管理工作卓有成效。
2.初始预算提案
在预算控制的总体原则下，根据公司的战略计划和目标，责任中心的管理者在他们下属的帮助下做出预算要求。由于大多数责任中心以相同的设备、人员和其他可使用的资源开始预算年度，所以这一预算以现在的水平为基础，然后依据指导原则根据变化做出修改。
