下面我们将在前面的基础上，谈一谈获得管理效益的三个主要方面：
哈佛商学院教授巴特利特和伦敦商学院教授柯夏在《哈佛商业评论》杂志1994年9～10月号发表了题为《改变老板的作用》的文章，共同提出最新的管理趋势：不再依赖战略，不再迷信架构，成功公司老板不再只是一个全能战略家。他们突破管理迷阵，建立公司目标，创造出让员工引以自豪的组织，重新改写了管理的意义。
公司战略制定完成之后，才有公司架构。而公司系统则支持公司架构。这两句箴言深入西方公司思想，至今没有能胜过的。它们不仅影响了现在大型公司的模式，更决定了高层老板扮演的角色。然而，这两句箴言以及它们所衍生的管理教条都不再适宜，它们为资深公司老板所规定的工作也已经不再适当。现在，大型公司的资深公司老板必须超越战略、架构和系统的境界，进一步建立以目标、流程和人为基础的体系。
（1）深植公司雄心
传统上，高层公司老板一直试图通过战略分析的逻辑说服力，得到员工理智的承诺。但是，客观冷静制定的战略，员工和公司间的合约关系，无法激发员工额外的付出和持久不懈的承诺，而只有具备这一切组织才能创造出稳定优异的成绩。仅从这一点来看，公司需要真心关心员工，而员工和公司也应该有深厚的感情。在我们研究的成功公司中，高层公司老板用下面三个方式深植公司雄心。
①吸引员工的注意力和兴趣
想要为公司下一个定义并让员工觉得公司目标对个人富有意义并不容易。大多数这类的叙述都太模糊，对部分公司老板用处不大，它们也往往和现实脱节，甚至失去可信度。
美国电报电话公司（AT&；T）总裁鲍伯·艾伦发现，该公司过去想法和做法都像是受保护的公用事业，现在，AT&；T必须改变，而且是在行业动荡不安时进行改变。公司的规划部门为关键性的战略任务提出一个定义，也就是在现有的网络上承载更多的量，并且开发新产品，符合新兴信息事业的需求。但是艾伦决定不用这样理性和分析性的名词来谈公司的目标。他也不曾选择以竞争态势为重点的战略意图，例如，对北方电讯侵犯AT&；T家用市场进行反攻。艾伦选择非常人性化的名词，他说：“公司致力于让人类欢聚一堂，让他们很容易互相联系，让他们很容易接触到需要的信息——随时、随地。”这个陈述表达了AT&；T的目标。但他用的都是非常简单而个人化的语言，使人人都能理解。重要的是，员工能对这样的任务产生共鸣并深感骄傲。
②让全体组织参与
树立公司雄心，不过是建立组织承诺的试金石，公司雄心必须相当具有包容力，才能诱导组织全体人员参与，让公司雄心体现在日常工作之中。实际上，就是善于利用早已存在于组织内部的知识和专业技能。
英特尔公司总裁葛洛夫谈到激发组织讨论和辩论的重要性时说：“我们必须让管理高层的战略焦点变得更柔和，才能在组织内部制造出更多的可能性。”对于很多高层公司老板来说，让战略焦点更柔和并非易事。他们担心组织会把这样的方式解释成战略模糊不清，甚至解释为管理高层犹豫不定，但是，当资深公司老板了解到，他们不是因为战略方向而放弃职责，而是在改善战略制定的品质，并增加战略成功的几率，这些顾虑就会消失了。
③创造动力
高层公司老板的第三大挑战是让组织上下都愿意为公司目标奉献己力，并让这样的努力持久不懈。每个人都必须相信，明确的公司雄心是正当可行的，它不是公关惯用的华丽词藻，也不是鼓舞士气的夸大宣传。如果资深公司老板能对定义恰当的目标付出具体的承诺，就能证实这样的信息。
康宁公司总裁哈夫顿展现了他对自己信念的认真程度，他委派公司最能干、最受尊敬的资深公司老板负责康宁公司的品质管理。而且尽管经历一次严重的财务紧缩，哈夫顿还是拨出500万美元，创立了一个新的品质管理学院，负责康宁公司大规模的教育和组织发展计划。他还答应将每个员工的训练时间提高到占工作时间的5%。康宁公司的品质管理计划很快就达到了哈夫顿的目标。正如一位高层公司老板所说，“它不只改善了品质，更为员工带回了自尊和自信。”多数公司都把重点放在财务成果之上。战略目标要让公司成为行业中数一数二的老板，并使公司达到营业额增加15%的预定目标。如果公司老板对这些数量化的目标难以完成，管理高层通常会用更难以抗拒的方式来实现这些目标。例如，用某种危机来刺激员工——无论是真实的还是捏造的。
（2）凝聚组织价值
在更多的时候，老板只是不断详细解释这些目标，得到大家认可，并且希望员工理解之后进一步接受。如果大家为了实现公司目标要付出额外的努力，他们必须能够认同这些目标。认同、沟通、塑造组织价值比清楚说明战略远景更为困难，因为前者不太依靠分析和逻辑，却更加需要情感和直觉。
大胆表达自己主张的公司，通常会吸引认同公司价值的员工，而对于具体实现这些价值的公司，这些员工也会付出更深的承诺。ABB集团副总裁林道说，“老板不是对某个老板效忠，甚至也不是对公司效忠，而是对他们相信的一套价值效忠。”
以英国为根据地的化妆品零售商美体小铺，最能展现员工信念和公司之间连成一线的强大力量。创办人安尼塔·罗迪克创造出一种组织价值，吸引了一群员工和一些追随的顾客，他们都认同这个组织对环保许下的承诺，也都认同公司的信念。相信公司可以成为社会变革的动因。罗迪克描述她自己的方式时说，“大多数公司都把时间放在利润之上，我觉得这简直无聊之极。我要创造一股电流和热情，让大家紧紧贴近公司。特别是年轻人，你必须找出一些方法来抓住他们的想像力。你要让他们感觉到，他们在做一些很重要的事情。”
（3）赋予员工工作意义
每个身为组织一分子的员工，都会得到个人的成就感，也会由此体会到最基本的归属感。为了让愿意奉献的员工实现自己的价值，一个组织必须把伟大的想法和大胆主动的做法落实到个人层次。资深公司老板必须在公司和每个员工之间建立起一种衔接的环节。环节隐含一种相互承诺的意义，在这种关系之中，雇主不把员工看成一种必须控制的成本，而是把他们看作有待开发的资产。员工不只奉献时间，更奉献出他们的感情，让他们的公司发挥更大的效率和竞争力。简单地说，高层公司老板的目标就是改变两者之间的关系，让员工不再觉得自己是为某家公司工作，而是肯定自己属于这个组织。
在我们研究的公司中，最善于达成这种新关系的公司高层公司老板，都把精力集中在下列三项活动之中：
①肯定个人成就。
公司愈是庞大，员工愈可能会觉得像是机器里的螺丝钉，而不是一个团队的成员。惟有对员工出自真诚的尊敬，发自内心的关怀，资深公司老板才能奠定相互信任的基础。然后，他们可以对公司成长和全体组织成员的发展表现出同样的关心，并在这个基础上继续发展。
②致力开发员工潜力。
高层公司老板必须用更宽广的视野来看待员工的训练发展，并且比过去付出更多的努力。公司不只是训练员工的工作技能，更应该开发员工个人的潜力。
以丹麦为根据地的ISS公司总裁安德瑞林认为，他的公司之所以分布于16个国家，雇用了11. 4万员工，原因之一就是他对员工的尊重。而且他鼓励员工发展，表达他的支持与承诺。安德瑞林相信，训练是将员工转型成为专业人员的关键。除了训练员工的基本工作技能之外，他更进一步，提高员工的向心力，给予员工自信。
③培养个人主动积极的精神。
在少数几家公司中，个人的付出和贡献仍然构成组织流程的基石。3M公司就是其中之一。3M公司自创业起就一直很重视公司内部无穷的创业潜能，管理阶层发展出一种公司文化，肯定个人的主动积极精神是公司成长的动力。而且3M公司也通过政策和工作程序，认定这样的想法，并将它制度化。例如，允许员工把15%的工作时间用在“走私计划”上，而对公司来说，这些“走私计划”必须具有发展潜力。当这些私下创新发展成为大事业之后，公司便会流传很多创业英雄的故事，而这些创业英雄的影响力更是直接而具体。通过3M的组织架构，公司让激励人心的信念生生不息，员工也都相信，个人的努力是重要的，对公司的整体表现也有实际的影响。
高层公司老板建立公司目标时，他们所面临的三大任务是相互依存的。如果公司雄心只是强调公司狭隘的私利，那么最终还是会失去员工的士气、支持和承诺，而只有当公司目标和更为宽广的人类抱负相连时，这些情感才可能浮现。当组织价值变成一味的自私心态时，公司很快就会失去认同感和自豪感。而这些感觉的存在，不仅吸引员工，更会吸引顾客和其他人。当管理阶层对员工想法的尊重和注意力渐渐淡薄之后，员工的动力和承诺也会随之减弱。目标，而非战略，才是一个组织存在的原因。定义目标，解释目标，必须成为公司老板的重要职责。
