对职工的各种理想的、必需的目标和打算不能置若罔闻。一般情况下，只要你了解到了，就应该在一定时间内让这些目标得以实现。如果对此根本不予以了解，让他的想法压在心里，就会引起彼此间的不愉快和矛盾冲突。
你同时还要关心他们的健康和生活福利。只要能给予帮助的，就应提供帮助，这样你会收到事半功倍之效。
设置小餐馆，特别是在给予补贴的情况下，不但会使职工获得一定的实惠，而且，公司也同样会因此而受益。吃得好、休息得好的职工在午后的工作中干劲更足！
除此之外，向职工提供一些附加的福利。
有时候同职工的会谈可能没有多少愉快的事可讲，相反，却需要讨论和决定一些惩戒问题。对此，只要公平合理，就能把事情办好。
总之，关心职工，从一点一滴做起。
（2）提出问题，而不是简单地下命令
当生产难题摆在大家面前的时候，是不是简单地下道命令让大家去执行就完事了呢？过去的经验已证明了它不是这么回事。提出问题可能比下命令更易记人接受。并且，它常常激发你所问的那个人的积极性。如果人们参与了下达一个命令的决策过程，他们就有可能接受这个命令。
南非约翰内斯堡有一个专门生产精度机床零件的小制造厂。有一次该厂的总公司老板伊安·麦克唐纳有机会接受一笔很大的订货，但是他深知自己无法满足预定的交货日期。车间的工作是早已计划好的，这批订货所需要的时间太短，以至在他看来接受这批订货似乎是不可能的。
他并没有为此催促人们加速工作突击这批订货，而是把大伙儿召集在一起，向他们解释一下面临的情况，并且告诉他们，如果他们能够按期完成这批订货的话，对于公司和他们将意味着什么。
然后他开始提出问题：
“我们还有什么别的办法处理这批订货吗？”
“谁能想出其他的生产办法来完成这笔订货？”
“有没有办法调整我们的工作时间或人力配备，以便有助于突击这批活儿？”
雇员们七嘴八舌提出许多想法，于是这批订货被接受了，而且按期交货。
（3）做给他看，讲给他听，叫他做做看
在日本公司现场管理经验中，把提高职工积极性的基础归纳成四句话：
“做给他看，讲给他听，叫他做做看，给他以表扬，就可以打动人。”
①做给他看（带头）。
管理人员如果有事要部下干，应当首先自己做给他看。常看到有些管理人员，困难的事强迫部下去做，没有做好就批评指责。这种态度，使部下丧失自信，管理人员也得不到职工信赖。
②讲给他听（说服）。
依靠部下进行工作，应当充分说明工作的内在价值，使他理解、相信这一工作，使他具有积极性，使他能够做好这项工作。即使管理人员自己对上级指示的工作的价值没完全掌握，也千万不要向部下片面地下达命令和指示。
③叫他去做（委任）。
往往越是不会动脑筋的管理人员，重大的工作越不会托付给部下，只要部下做自己的助手和打杂。这样，部下到什么时候也不可能超过上级。应当把重大的价值高的工作托付给部下，自己在后面帮助他们，鼓励他们。
工作的优胜者应当是在第一线的职工，管理人员应当向他们做权限委任，鼓起他们的干劲。
④经常到现场走走，和职工打打招呼，也不失为与之亲近的一条策略。
为了提高大多数职工的积极性，需要把他们工作中的内在价值挖掘出来，使他们体会到自己的意义。
为此，管理人员应当在现场到处转，跟职工打招呼，要他们好好干，给他们鼓劲。并且，从中发现许多不为人注意的小的成功，给以表扬，这是非常重要的。
比如说一个月去一次，用焕然一新的眼光仔细打量你周围的一切。这样你还可发现一些细小的改进之处，而这种改进对你鼓舞士气、调动员工积极性是有好处的。
那扇太平门为什么老是关不严？那扇打坏的窗户怎么还没修好？×先生是不是该用张大一点的桌子？把这台电话挪个地方好不好？
再检查一下环境布置是否得当？是否有太大的噪音？卫生状况是否合格？
这种姿态，是从管理人员尊重人的价值观念中产生的。这种价值观念，就是要尊重人，不管什么样的人都要发现他的长处，都要亲近他。于是，职工在公司中，即使是小事，自己努力完成也会受到上司和同事的赞扬，积极性就高涨，勇敢地向下一个问题挑战，在挑战中成长。
⑤对有意义的失败给以重奖。
一些创造性高的公司，都反复强调“有失败的自由”的观念，新的发明和技术诀窍的创造，就是在考虑了种种信息和假说，试验，失败，再考虑新的假说，在这种反复中产生的。
从这一点来看，可以说，创造性的活动都离不开失败。
有的公司则不然，一遇到职员的失败，就予以惩罚，这样容易打掉职工的创造性和积极性。
为了经得住失败的考验，在组织上需要有心理上的余地。为此，需要有能坦率地承认失败的气氛。这样，失败会很快暴露。由失败所造成的创伤只是轻伤。
而另一方面，如果管理人员不留余地，稍有一点挫折，就挑毛病似的把它找出来连加指责，或者把失败者变成了监视对象。
出现这种情况。职工会想：我卖力过头，失败了倒霉，从此就不再向创造挑战。公司还会滋长小团体主义，极力掩盖失败，于是失败成了潜在的、不可挽回的损失。
有的公司里，质量事故索赔和公害发展成了社会性的大问题，都是在最高老板层不过问的情况下，在内部处理的结果。从这样的例子也可以说明失败的隐瞒现象。
这种现象，在许多公司中可以不同程度地看到，到了事后，最高老板层气愤地说：“为什么不早告诉我？”
一般来说，在管理部门成为控制中心，重视效率化、标准化的公司里，失败容易隐瞒下来。而以改革为中心，重视创造性和突破性的公司里，失败是受到奖励的。
今天，公司应当重视、改进上下左右的信息交流，使失败成为周围环境可以容许、应当奖励的事，形成容易暴露失败的风气。
失败发生得早，只是轻伤。所以还是应当允许失败，及早地研究为什么会失败，准备新的突破，发起新的挑战。
对取得成果的计划进行表彰，通常哪里都会进行。但在有些公司，设立了对失败的计划加以表彰的制度。只要是倾注了大力的工作，在它的实践过程中就应当有许多值得学习的东西。
这样做，也是一种正确的考核。而且。公司这样鼓励，还防止了把失败丢开，促使职工向下一次的成功挑战。
当然，说是容许失败，也不是随便奖励失败。
随随便便地进行工作，失败了还莫名其妙，什么都没有留下来，浪费了很多时间，成了走马观灯，这种情况是不少的。
因此，失败了，应当找出理由，“为什么会这样？”注意不再重蹈覆辙。为此，平时要进行在现场充分观察实物、充分思考的训练。即使失败了，也应是有利于下一回的“有意义的失败”。
