团体中的领导者，必须要能确实掌握大家的期待，并且把期待变成一个具体的目标。
大多数的人并不清楚自己的期待是什么。在这种情况之下，能够清楚地把大家的期待具体地表现出来，就是对团体最具有影响力的人。
在企业的管理环节之中，光是把同伴所追求的事予以具体化并不够，还必须要充分了解管理者的立场，确实地掌握客观情势的需求并予以具体化。综合以上两项具体意识，清楚地表示管理者必须达成的目标，这样才能在团体之中取得领导权。在进攻意大利之前，拿破仑还不忘鼓舞全军的士气：“我将带领大家到世界上最肥美的平原去，那儿有名誉、光荣、珍宝在等着大家。”拿破仑很正确地抓住士兵们的期待，并将之具体地展现在他们的面前，以美丽的梦想来鼓舞他们。
如果是以强权或权威来压制一个人，这个人做起事来就失去了真正的动机。抓住人的期待并予以具体化，为了要实现这个具体化的期待而努力，这就是赋予动机。
具体化期待能够赋予动机的理由，就在于它是个能够实现的目标。例如，盖房子的时候，如果没有建筑师的具体规划就无法完成。建筑师把自己的想法具体地表现在蓝图上，再依照蓝图完成建筑。
同样的道理，管理者在行动时也必须要有行动的蓝图，也就是精密的具体理想或目标。如果这个具体的理想或目标规划的生动鲜明而详细的话，下属就会毫无疑惑地追随。如果领导者不能为下属规划出具体的理想或目标，下属就会因迷惑而自乱阵脚，丧失斗志。
善于带领团体的人，能够将大家所期待的未来远景，着上鲜丽的色彩。而且这远景经过润饰后，就不再是件微不足道的小事，而变成了一个远大的理想和目标。
或许你会认为理想愈远大就愈不容易实现，也愈不容易吸引大家付诸行动，其实不然。理想、目标愈微不足道，就越不能吸引众人的高昂斗志。
这一方面，领导者如何带领下属就很重要。没有魅力的领导者，因为惟恐不能实现，所以不能展示出令下属心动的远景。因此，下属跟着这样的领导者，必然不会抱有梦想，工作场所也像一片沙漠，大家都没有高昂的斗志，就算是微不足道的理想也无法实现。
当然，即使是伟大的远景，如果没有清楚地规划出实现过程，亦无法使大家产生信心。因此，规划出一个远景的同时，还必须规划出达成远景的过程。
要做大企业，不能没有几个挺天立地的核心人物，必须要让下属产生“挑大梁”的欲望，为企业贡献才智。
作为领导，仅仅了解职员的内心愿望还不够，不要以为多发奖金，多说好话就能调动下属的积极性。人是很复杂的，要让他们为你卖命工作，需要你施展更细微的手段。
有几个方法可以让下属的需求获得充分满足，同时又能激发他们有“挑大梁”的热情和干劲，并以此来提高工作效率。
（1）向他们描绘远景
领导要让下属了解工作计划的全貌及看到他们自己努力的成果，下属愈了解企业目标，对企业的向心力愈高，也会更愿意充实自己，以配合企业的发展需要。
所以领导者要弄清楚自己在讲什么，不要把事实和意见混淆。
下属非常希望你和他们所服务的企业都是开放、诚实的，能不断提供给他们与工作有关的企业重大信息。
若未充分告知，下属会对企业没有归属感，能混就混，不然就老是想换个新的工作环境。
如果能获得充分告知，下属不必浪费时间、精力去打听小道消息，也能专心投入工作。
（2）.授予他们权力
授权不仅仅是封官任命，领导在向下属分派工作时，也要授予他们权力，否则就不算授权，所以，要帮被授权者清除心理障碍，让他们觉得自己是在“独挑大梁”，肩负着一项完整的职责。方法之一是让所有的相关人士知道被授权者的权责；另一个要点是，一旦授权之后，就不再干涉。
（3）给他们好的评价
有些下属总是会抱怨说，领导只有在下属出错的时候，才会注意到他们的存在。身为领导的你，最好尽量给予下属正面的回馈，就是公开赞美你的下属，至于负面批评可以私下再提出。
（4）听他们诉苦
不要打断下属的汇报，不要急于下结论，不要随便诊断，除非对方要求，否则不要随便提供建议，以免流于“瞎指挥”。
就算下属真的来找你商量工作，你的职责应该是协助下属发掘他的问题。所以，你只要提供信息和情绪上的支持，并避免说出类似“你一向都做得不错，不要搞砸了”之类的话。
（5）奖励他们的成就
认可下属的努力和成就，不但可以提高工作效率和士气，同时也可以有效建立其信心、提高忠诚度，并激励下属接受更大的挑战。
（6）提供必要的训练
支持下属参加职业培训，如参加学习班，或企业付费的各种研讨会等，不但可提升下属士气，也可提供其必要的训练。教育训练会有助于减轻无聊情绪，降低工作压力，提高下属的创造力。每个人都有自尊心，都有被尊重的欲望。运用这种心理，可以充分调动下级积极性，在竞争中展示自己的价值。
有个炼钢车间，任务总是完成不好，厂长为了让工人更好地完成任务，便下到该车间与工人一起加班，有厂长在，工作效率自然比平时要高。临下班时，厂长问一当班的工人，“我们今天炼了几炉？”“6炉。”工人回答道。于是厂长要了支粉笔，在车间的地面上写了一个大大的6字。夜班工人接班后，见这个6字便问怎么回事，日班工人不无自豪地说，“这是我们今天的工作成绩，是厂长替我们写的。”夜班工人听后非常不服气，憋足劲非要超过白班工人不可。第二天，白班工人接班时，见地上写了个大大的7字。白班工人也激起了比赛浪潮，到下班时，郑重地写下了一个特大的10字。炼钢车间的任务在工人的自觉的竞争中顺利完成了。
利用自尊、好胜心理，激发竞争意识，调动其积极性，比说教、劝解效果要好得多。
无独有偶，一位美国领导采用另外的激励办法，给予下属一种荣誉，从而发挥了下属的积极性。美国一家纺织厂原来准备给工人买一些价格较高的新椅，放在工作台上休息用。这本是件普普通通的福利设施，但领导一动脑筋，竞变成了激励机制。工厂规定：如果任何人超过了每小时的工作定额，则在一个月内赢得椅子。颁发椅子的方式也很特别，工厂领导将椅子拿到办公室，请获奖的工人坐在椅子上，然后，在大家的掌声中，领导将他推回车间。这种“僧多粥少”的椅子，便成为工人竞争的目标。保住它和抢到它都是一种荣誉的象征。
各种激励的办法很多，但总起来说其实就是两种：一种金钱，另一种是荣誉，当然荣誉的狭隘定义就是虚荣心。金钱是一种刺激性的，略带有一种强迫性，而荣誉的作用是在精神上，更容易发挥人的主观能动性。
当然，荣誉激励法的成败还是要看客观的小环境和大环境。当人的物质欲望远远大于精神需求时，荣誉的作用变得非常渺小。然而在艰苦年代，精神力量仍然发挥着重要的作用，那是因为，大环境中没有多少贫富差距。
因此，利用荣誉激励法首先要保证在具备大环境的基础上，人们相对处于一个比较安全的心理状态（科学家将人类需求由低到高分为生存、安全、价值三种需求）下，荣誉的作用才会凸现出来。
