作为一个部门的管理者，每个月都要对员工做出绩效的考核，以便向上级汇报员工的个人品质，作为上司提升自己的依据。所以，部门新管理人就要综合地给予员工评价。
作为公司人力资源管理的一项重要常规工作，中国境内各类公司的年终绩效考核一般都在每年1月份进行。
据了解，目前许多外资公司和内资公司，在考绩方面存在的主要缺陷有：理念狭窄，操作不规范，方法陈旧、失当。
那么，如何提升绩效考核的品质？
从理念上看，传统的人事考核，大都是“回顾性”的，即过去一年员工工作得如何。
考核的目的也只是为了调薪、发奖、决定升迁。现代人力资源管理理念认为，考绩是一种开发、发展的方式，不仅仅是有“回顾性”，关键在于“展望性”，即要对员工将来在公司的发展，以及如何使他实现这种发展等做出决策。这就需要将考绩与指导员工改进工作，管理者制定在职辅导计划、制定个人发展计划，教育训练与薪酬、奖惩、升迁放在同等位置。
另外，考绩不仅仅是对个人的考核，还应将团队整体表现是否进步、个人在部门整体中是否有进步、个人的绩效在过去一年中是否有长足的改进等考虑进去，才会形成现代人力资源管理意义上的绩效考核。
操作不规范是不少公司的通病，表现为管理者不重视、操作随意、流于形式、公司各部门配合差等。
在现代人力资源管理中，考绩包括薪资、任用、升迁、奖惩、激励、工作改进、教育训练、在职辅导、管理提升、个人发展等内容。
在考绩方法上，值得注意的有两种情况，一种是外资公司搬用母公司的方法，另一种是内资公司沿用国有公司的老方法。
在现代人力资源管理中，考绩已形成了一整套标准化的方法，这些方法对各类公司都是适用的。但是，这些考绩方法也必须根据公司的规模、行业、发展战略、类型、员工层次、文化价值等等做出具体选择，盲目搬用国外的或沿用原国有公司的，都可能影响考绩的客观性、针对性。在拟定绩效考核方法之前应该首先了解，绩效考核的目的在于：
（1）设计一种公平合理的方式，在一段时间内，尽量客观地衡量出个别的组织成员对组织的实质贡献（或者可以说存在价值）。
（2）确实让被衡量的人能够了解衡量的结果，以便依据此结果来修正自己的行为，提高对组织的实质贡献。
其次，衡量实质贡献时应注意两个重要的尺度，第一个是实际完成工作的质与量，其次是对组织的无形贡献，包括对公司的认同态度、责任感、与其他人员的配合度和相处情况等等。
这两个尺度是不可偏废的。就衡量的方法而言，实际完成工作的质与量是比较容易精确计算的。至于无形贡献的衡量，以利用无记名问卷的方法比较可行。但是在设计问卷时应以简单、明了及有效为准。
再次，不同阶层和不同功能的人员，衡量的内容也应该有所区别。例如：执行层次的人员和规划层次的人员就应该有不同的衡量内容，而且考核期间长短应该适当，太长或太短都无法发挥考核的功能。
最后，我们应该了解，无论多么精密的考核方法均很难绝对公平合理，并且精确地衡量出每一位组织成员的实质贡献度。
因此，应该让每一位被衡量者，除了了解衡量结果外，并且有机会对衡量结果说出自己的看法而且得到适当的回应。
如此才能算是一套完整的考核方法，因为惟有能改变被衡量者行为的方法才能算是最好的绩效考核方法。
效率是管理者考虑的重要问题，因为一个没有效率的公司，一定不会产生效益。甚至可以说，效率高与低是考评管理者是否称职的一个重要方面。
无论事先多么小心，每个管理者都会遇到生产进度问题。当跟不上进度时，你该怎么办？急躁，抱怨……其后果只能降低你在下属心中的地位，失去你的工作能力的威信；与其这样，不如找出解决这些问题的方法，巩固自己的威信。
当跟不上进度时，管理者应采取以下措施：
（1）立刻向高级管理层汇报。
（2）当管理者向高级管理层报告问题的时候，应当有一个补救行动的计划。高级管理层希望知道问题所在，但更希望知道解决问题的方法。
（3）揭示引起延误的原因。只有知道了症结所在，才能解决问题。
（4）进行调整。
（5）召开一个部门会议，征求大家的意见。
（6）如果不能纠正整个问题，就寻求妥协的办法。
（7）如果别无他法，失去的时间不可挽回，就向高级管理层提交一份修订过的日程表。
总之，正确掌握处理低效的方法，才能证实管理者的能力。
