云南白药：传统中药的现代启示
第一财经日报 熊剑锋
1937年10月，抗日战争全面爆发后，云南省组建的国民革命军第六十军开赴前线。
云南白药创始人、曲焕章大药房的老板曲焕章带领着十几个伙计，给几万名路过的士兵每人手中塞了一个小瓷瓶，瓷瓶中装的是当时还被称作“百宝丹”的云南白药以及使用说明书。
勇猛的滇军随即在血战台儿庄战役中打出了中国军队的威名，而云南白药以其“止血愈伤”功效挽回了无数受伤士兵的生命。
1971年，云南白药建厂，其产品畅销华人世界，旱涝保收。但是，在激励机制缺位的传统国企体制中，这也意味着不思进取、原地踏步。
统计数据显示，直到1992年底，云南白药企业净资产为3610万元，银行负债达2700多万元，年销售收入仅4000多万元。即使是上市一年之后，云南白药的税后净利润也仅有1606万元。企业内的不少工序因没有充足的资金投入，还停留在半机械化甚至手工作业的状态。
从1999年之后，云南白药进入快速扩张期。
最新的统计数据显示，2008年的主营业务收入、净利润和市值分别为57亿元、4.6亿元和184亿元，分别是1999年的24.6倍、13.5倍和8.7倍。
10年时间，云南白药进化成一家产品、管理和制度都堪称现代企业的新国企。
◆“内部创业机制”
在营销体系改革之前，关于云南白药销售队伍最形象的描述，来自于浙江省一个客户的抱怨：平时有什么问题找不到人，收钱的时候人就来了。
而在竞争日渐激烈的医药市场，营销不力以及失去对渠道的控制无疑是自寻死路，加上产品单一，从1993年成为云南省首家上市公司到1999年近7年间，云南白药的经营指标始终在低水平徘徊。
1999年，王明辉调任云南白药总经理。当年，王明辉还不满40岁，但经历丰富，管理过商业公司、小企业、股份制上市企业与合资公司，既深谙企业贴近市场特点又熟悉西方管理风格。
为全面提升云南白药营销体系，进一步拓展市场网络，1999年12月，云南白药投资3000万元组建云南白药集团医药电子商务有限公司，实施销售人员内部创业机制。
通过全国公开竞聘，选拔了一批市场开拓能力强、销售管理经验丰富的精英，在全国范围内建立15个分公司，对医院、药店以及乡镇卫生院所进行直接到位的营销服务工作。
分公司按年度下达各项任务指标，超额实现利润可与股东分享，年度综合评比排名末尾予以解聘。
一方面是采取重金悬赏的策略；另一方面，采取了残酷的末位淘汰制，当年销售额排名末三位的，即使是完成了任务也会被残酷淘汰。
“按照完成任务的额度提成，当时最高的分公司经理年薪达到了60万元，是我们整个集团班子薪水的总和。”云南白药集团党委书记戚太云介绍说。
到目前为止，云南白药销售人员已经远远超过生产人员和辅助人员。现任云南白药董事长的王明辉对CBN记者表示，现在的销售人员有6000多人，而生产人员和生产的辅助人员加起来也只有几百人。
云南白药认为，正是这种商务公司“内部创业机制”的成功运行，强势支撑起了云南白药集团总体经营业绩的快速稳健提升。
◆ 做加法
虽然扛着块金字招牌，但是云南白药多年来曾经苦于产品单一、价格低廉和附加值不高等问题。
20世纪70年代中后期，出于对云南白药作为战备物资的考虑，有关方面在云南省内又安排了其他几个地州药厂生产云南白药，并由云南白药厂对这几个厂的云南白药生产进行辅导。
这就使云南白药拥有4家正式合法的生产企业———云南白药实业股份有限公司、云南大理制药厂、云南文山州制药厂及云南丽江地区制药厂，市场上也就同时销售着4种不同商标、不同包装、不同价格的云南白药。
进入20世纪80年代末、90年代初后，随着改革开放的逐步深化和市场竞争机制引入，生产云南白药的这4家企业为了各自的利益掀起了资源和市场的争夺战。
“那时除了云南白药实业股份有限公司的白药能够卖到两元多钱一瓶外，其他几家白药生产企业的白药都只有几角钱一瓶，严重影响品牌形象。”戚太云回忆道。
1999年，王明辉从昆明制药厂到云南白药集团任职之后，面临的首要难题就是产品创新，而问题在于云南白药已经树立了止血和伤科圣药的经典形象，所谓成也萧何，败也萧何，此时这种形象反而成为产品创新的障碍。
在经过多番研究后，王明辉开始了一个做加法的过程：要想让云南白药的产品创新有市场价值，就要把保密配方聚焦于那些已经被消费者高度认可的产品市场。然后将白药配方添加到“成熟产品”中，让云南白药疗效在充分竞争的产品市场发挥新效应。
保密的白药配方变成其他产品的“添加剂”：云南白药+牙膏=市场上价格最高的、能够治疗和预防口腔疾病的云南白药牙膏；云南白药+创可贴=能与国际医药巨头产品竞标的云南白药创可贴。
在此思路下，王明辉提出了“稳中央、突两翼”的策略，中央产品是白药的根，两翼产品为牙膏和创可贴等产品。为此，公司专门成立了健康产品事业部和透皮产品事业部。
为了充分挖掘云南白药的品牌价值，在确保产品和服务质量的前提下，云南白药持续不断地推出新品注入云南白药这个大品牌中来。
在白药粉剂的基础上，云南白药集团先后研发推出了云南白药胶囊剂、白药膏、创可贴等系列产品，并推出三七系列、天然药物系列等，通过产品系列化实现产品功能与消费者需求有效结合。
同时在云南白药这一大品牌下衍生出“千草堂”、“艾嘉”、“泰邦”等副品牌，真正形成了一个大品牌下的系统衍生副品牌体系。
尤其是2008年以来，强化对日化系列和水油性透皮产品的市场攻坚，成为国内日化领域和透皮领域的新亮点。
在多元经营的尝试过程中，集团将品牌战略触角延伸至家庭保健、药妆和急救包领域，充分借力于品牌实力先后推出急救包、滇橄榄含片和沐浴素、瑶浴产品等，品牌之下百花齐放，产品与品牌竞相辉映，增强了市场竞争力。
◆“首席科学家制”
云南白药虽是公认的驰名品牌，但任何品牌都有生命周期。
近年来，企业按每年不低于销售收入2%的比例投入新品研发和技术创新。通过自主研发和合作研发，共有17个具独立知识产权的处方药在研，主要研发方向是成分明确的天然植物药系列，与德国、法国的植物疗法思路一致，为公司未来的发展储备了充足的项目资源。
开发新产品和丰富产品线的强大动力，来自于独特的研发机制。
2000年9月，经合并原属集团公司的国家级博士后科研工作站、技术中心和研究所，集团成立天然药物研究院，而后再次整合资源更名为云南白药研究院，探索推行“首席科学家制”管理运作模式。
该模式将个人的收益与研究成果紧密挂钩，分配采取“成果共享”的方式。对具有重大研究成果的首席科学家和项目组成员予以重奖。
新的研发模式使得研究院变封闭为开放，与中国中医中药研究院、北京大学医学部、浙江大学等高等级科研院所结成合作伙伴。
戚太云说，由于云南地处西部，吸引高级别人才到昆明工作的难度较高，因此采取项目招标的方式。
一旦成果研发成功，云南白药不需要投入设备和雇用人员，只需要付出有限的项目经费，就可以获得研发成果的知识产权，对专家来说也不需要离开成熟的科研环境，可谓双赢。
充分利用社会资源、借巢下蛋，成为云南白药研发体系的信条。一些试验所需的高价值的设备也采取租用的方式。
“比如一年才用几次的某大型设备，与其购买不如到科研单位租用，支付一定的费用请对方做好实验并得出数据，既可靠又节约。”戚太云说。
低底薪、重奖成果的机制，极大地激发了科研人员的积极性。“不少科研人员彻夜加班，因为他们知道，只要有成果出来就可以获得极为丰厚的报酬。”戚太云表示。
目前，实现年销售过亿元的单品已有7个，公司经营格局从原来的一枝独秀变为多点支撑，承载公司未来几年发展的产品脉络也清晰可见。
云南白药在逆境中发展在发展中超越
人民网 刘婧婷
云南白药集团股份有限公司是云南省10户重点大型企业、云南省百强企业，也是首批国家创新型企业，中国最具生命力企业百强、最佳成长上市公司50强，云南白药商标被评为国家驰名商标，是公众喜爱的中华老字号品牌。2009年，云南白药被中国品牌研究院评为“国家名片”。
云南白药由曲焕章先生创制于1902年，被誉为“伤科圣药”，云南白药历经百年沧桑，经历了创制阶段、建厂阶段、国企改革阶段的不断积累和发展，在20世纪末、21世纪初，进入了战略驱动的高速发展阶段。
2008年，在外部环境恶化和内部产能瓶颈的双重压力下，云南白药集团秉持一贯的积极稳健财务政策，依托强有力的产品渗透力和市场控制力，逆势而上，继续保持快速、健康的发展态势，各项主要经济指标的增长继续超越其他中药企业，经营业绩稳居行业首位，经营规模不断跃上新的台阶。2008年，公司实现营业收入57.23亿元、净利润4.64亿元，与上年相比增幅均超过30%，销售过亿的品种达到7个，2008年的销售收入、利润分别是2005年的2.38倍、2.02倍，2002年的5.20倍、4.94倍，1999年的25倍、14倍。截至2008年12月31日，云南白药市值达184亿元，是同行业中医药上市公司第2~5位四家企业市值的总和。1999~2008年10年间，公司的收入复合增长率为43%，净利润复合增长率为34%，股票市值复合增长率为28%（不复权，如果按复权价计算是49%）。云南白药完成了从一个地方性的企业成长为一个全国性的企业，从一个行业的挑战者成长为行业领跑者。
2009年1季度，云南白药各项主要经济指标实现了开门红，各项主要经济指标继续保持健康、快速发展态势。
总结云南白药近几年的发展，特别是在金融危机的大背景下能够逆势而上，既是云南省委、省政府进行经济结构调整、对云药产业长期关注、培育、扶持的结果，也是在国资委具体领导下，白药集团规范运作、创新发展、以强制强、以变应变、化危为机，不断突破的结果。具体说，主要包括以下几个方面：
1.公司一直以来将坚持规范运作放在上市公司工作的首位，严格遵守各级监管部门的法律法规，不断做强做大做优主业，同时注重风险防范，从而保持了持续、快速、健康发展的态势。通过不断完善公司治理，真实、准确、完整、及时、公平的信息披露，建立有效的内部控制体系和风险管理文化，充分运用互联网平台开展集团内部反舞弊监督和举报，公司全体董事监事及高级管理人员积极参加相关培训等一系列措施，这些年来公司没有发生过一起虚假信息披露、内幕交易、大股东违法占资、违规担保、不合规关联交易等损害上市公司和其他股东权益的行为。
2.在连续多年的快速增长中，云南白药有效平衡了企业的当前需求与未来机遇之间的关系，实现了企业的全面协调、可持续发展；企业收入增长、利润率和股东回报持续超越中医药行业的其他企业，在面临外部经营环境恶化、行业整体盈利能力降低的情况下，一直保持了领先水平；被媒体和咨询公司誉为“高绩效企业”。
3.创新谋变，是企业发展的永恒主题。云南白药近10年的发展历史，同时也是一段不断开拓创新的历史，从制度创新到产品创新再到价值创新，云南白药顺利完成企业再造，实现产品的系列化、簇群化和相关多元化，并有效延伸产业链。自2000年开始，云南白药以“销售人员内部创业机制”的建立为切入点，拉开了白药“企业再造”的序幕，通过营销体系、研发机制、内部组织机构重组三项改革，完成了企业从管理方式、业务流程、绩效考评到经营理念的再造和升华，实现了企业从生产经营型向市场经营型的转变，让一个传统的国有企业真正转变为一个现代企业。
在企业变革的同时，云南白药始终坚持走“轻资产、自产品充分培育、技术创新带动市场开发”的道路，轻资产策略保证了白药产品乃至白药企业的整体竞争能力；自产品的充分培育，“稳中央、突两翼”战略的实施，使白药的产品结构由“一枝独秀”转变为“多点支撑”，并成功探路健康产品领域，实现了产品市场的成功跨越；技术创新的有效利用驱动着企业的市场开发和拓展，并赋予了云南白药品牌新的内涵。2008年，云南白药集团共申请专利28项（其中发明专利5项，实用新型专利2项，外观设计专利21项）；共有43项专利获准授权（其中发明专利30项，外观设计专利13项）。2008年共申请注册商标140件（其中国内136件，海外4件）、共有88件商标获准授权（其中国内60件，国外28件）。知识产权获准授权量为历年最高。截至2009年6月30日，云南白药集团共有248件国内注册商标、95件国外及港澳台注册商标；共有211项专利获准授权（其中发明专利61项，一项为日本专利，实用新型专利4项，外观设计专利146项）。
4.自2008年起，公司开始探索一种新的增长方式，通过资本运作寻求更为广阔的发展空间，2008年12月，经过4个多月的努力，白药成功向平安人寿股份有限公司定向增发5000万股，募集资金总额达13.94亿元，公司总股本扩大了10%，净资产增加了近一倍。增发资金将用于公司整体搬迁项目及扩充云南省医药公司的资本金，使得白药面对外部经济危机的抗风险能力、市场竞争能力及资本运作能力大大增强。这一突破标志着白药将同时采用内生性增长与外延式扩张并举的发展策略。
正在进行的云南白药整体搬迁项目，是白药发展史上的重要里程碑事件。2007年12月，项目正式奠基，2008年起，项目工作全面推进，到目前为止，主厂房地上三层的建设已经完成，通过实施原料、制剂生产、研发、商业物流、管理及配套生活设施6个方面的整体搬迁，进一步整合云南白药的优质资产，建成后将装备40余条现代化的药品生产线，达到100亿元以上的产业规模，满足14个剂型的生产。整体搬迁项目不仅能够满足云南白药产业发展的需要、解决云南白药的产能瓶颈，还将成为云南白药实现第二个百年跨越式发展的新起点，并带动公司产品结构的调整和产业升级。
2009年，由美国次贷危机引发的国际金融海啸对我国经济的影响还在进一步加剧，面对危机，白药执行班子拟采取以下主要措施，“以变应变”，进一步增强企业的风险抵御能力，化危为机，实现逆境中超越：
1.千方百计整合集团内外部有效资源，最大限度缓解公司产能瓶颈问题，提高公司对市场的响应能力；同时集中精力和相关资源加速推进新厂区建设，尽快解决产能瓶颈问题。
2.进一步夯实公司市场基础，提升公司对市场特别是终端市场的影响力控制力，并进一步加大新产品开发和市场开发力度，培育新的增长点。2008年以来，公司陆续推出的“云南白药急救包”、健康类个人护理产品“理肤套装”、千草堂“滇橄榄含片”、“云南白药痔疮膏”等产品要尽快培育上量。
3.加大对云南白药系列产品在伤科方面的延伸能力的开发，深度挖掘开发云南白药品牌价值。与此同时，积极捕捉经济危机中的市场机会，大幅提升白药整体价值，为跨越发展蓄积充足的能量。
云南白药：从“传统中药”到“现代中药”的华丽转身
新华网 赵大春
云南白药创制于1902年，这种当时称为“万应百宝丹”的白色粉末因其神奇的疗效而广为流传，被誉为“疗伤圣药”。
经过上百年的栉风沐雨，如今的云南白药已由单一的粉末散剂发展到多品种系列产品，已由单纯的疗伤药品进入到日常护理领域，从作坊生产发展到现代化生产线。记者在白药公司采访看见，陈列室里几百种产品琳琅满目；现代化的生产线正满负荷运转；白药大药房内消费者络绎不绝。
云南白药公司董事长王明辉说，公司在白药散剂的基础上研究开发出大量适应现代生活的便捷、高效的新产品，让白药更好地融入现代生活，实现了由“传统中药”向“现代中药”的转变。
◆ 传统中药的现代化转变
“在体育赛事中出现外伤、擦伤时，很多外国人也喜欢用云南白药。”7月16日，中央电视台体育频道直播2009环法自行车赛第11赛段，当一位选手受伤接受治疗时，解说员如是说。
该解说员说的云南白药，指的是云南白药气雾剂，该产品主要用于跌打损伤、淤血肿痛、肌肉酸痛等症状，具有活血散淤、消肿止痛的功效。
“云南白药气雾剂与1902年曲焕章发明的云南白药（百宝丹）核心成分的配方完全相同，功能大体一致，但使用的便捷性却不可同日而语。”云南白药公司总经理尹品耀说。
传统中药虽然具有神奇疗效，在中国几千年历史上发挥了重要作用，但其草根、树叶、砂锅熬制苦药汤的“苦、大、粗、黑”的形象与追求便捷的现代生活形成了鲜明对比，使得一些传统中药逐渐淡出了年轻人的视线。
1999年接任云南白药公司总经理、现任公司董事长的王明辉说：“在当时，30岁以下的人几乎很少使用云南白药。”品牌形象老化明显。
白药公司分析认为，在市场整体对西药产品认知度越来越高的情况下，白药长期以来的散剂包装给消费者一种民间偏方的低端形象，消费者对白药的关注度逐年降低。
对此，云南白药公司决定改变中药传统落后的形象，公司通过深入研究，在白药粉剂核心配方的基础上研发推出了白药胶囊、白药膏、气雾剂、白药酊、宫血宁等一系列现代新型中药产品，使产品功能与现代消费需求紧密结合。
据介绍，截至2009年6月，白药公司共有19个剂型310多个品种，公司主要产品在世界20多个国家和地区获得注册。
尹品耀认为：“以云南白药气雾剂为代表的白药系列药品已突破了传统中药的范畴，其方便、快捷、舒适的特点更好地满足了现代生活的需求。”
“从此，传统中药不再是中药铺里那些‘苦、大、粗、黑’的药丸或汤液，而是以大家最常见，也是最常用的方式融入千家万户的日常生活。”王明辉说。
通过产品创新，云南白药得到了市场更广泛的认可，2008年，云南白药气雾剂、白药胶囊、白药膏销售均超过3亿元，白药散剂销售突破2亿元，宫血宁销售过1亿元。即使在金融危机冲击下，2008年公司销售收入、净利润也保持了36.5%、38%的快速增长。
◆ 突破药品领域，进入日化产品市场
中国科学院院士、昆明植物研究所所长孙汉董认为，随着老百姓生活方式的改变，中药市场发展规模有限，传统中药品种要想在新形式下谋求更大的发展，就不得不寻找新的增长空间。
1992年，邦迪创可贴进入中国市场，作为中国小创伤护理市场“老大”的云南白药受到巨大冲击。在邦迪创可贴的巅峰期，其购买率高达44.5%，是云南白药外用散剂的20.19倍。
王明辉说：“云南白药遭遇的是新对手，创可贴是将药物和材料科学结合在一起的产物，而当时的白药还只是单纯的制药企业，在材料科学领域完全是外行。”
对此，云南白药公司通过与在技术绷带和粘性贴等领域拥有全球领先技术优势的德国拜尔斯道夫公司合作，生产云南白药创可贴，将云南白药在外伤治疗上的优势和拜尔斯道夫公司在材料科学方面的优势结合起来。
王明辉说，加入白药后的创可贴，具有止血、杀菌、消毒和促进伤口愈合等多重功能，具备了其他创可贴所难以企及的竞争优势，其销售额从2001年的3000万元上升到2008年的2亿元，市场占有率迅速提升。
如果说创可贴让云南白药通过合作涉足到材料科学领域，那么牙膏则实现了白药从医药行业进入日化产品的一大突破。
2004年，云南白药公司推出白药牙膏，该产品以其在治疗牙龈出血、防止口腔溃疡和牙龈护理上的三大优势，受到市场青睐，2008年销售额达5亿元，居牙膏品牌的第5位，也是目前白药公司销售收入最高的产品，公司预计2009年其销售额将超过7亿元。
2008年底，白药公司A股市值居中医药行业第一位，是同行业中医药上市公司第2~5位四家企业市值的总和。
2009年6月，云南白药居《中国500最具价值品牌》第128位，比2008年提升了145位，品牌价值达63.15亿元，同比增长125%。
◆ 建立现代中药企业管理机制
7月7日，云南白药公司接到消费者投诉电话，称在白药牙膏里面有小纸片。公司立即启动投诉快速处理机制，成立了由市场部牵头，研发、生产、技术、营销等部门相关人员共同参与的投诉处理小组。
作为投诉处理小组成员、白药公司健康事业部副总经理钱金莲说，小组分析认为小纸片不可能出现在牙膏生产环节，最大可能是在销售环节。小组调研发现是一家小型超市为了防止偷盗，在牙膏里面放了防盗小纸片。
在找到问题原因后，投诉处理小组立即与防盗系统设计公司联系，为白药牙膏改进防盗措施，解决了牙膏在小型超市销售的后顾之忧。
钱金莲说，从接到投诉到问题解决用时不到一周，这是其他企业难以做到的。她说，一般企业采取的是线型投诉处理机制，“发现问题—销售部门—物流部门—生产部门—研发部门—客户服务部门—消费者”，并且还会在不同部门之间反复折腾，通常所花时间要两三个月。
而云南白药建立的是以用户为核心的扁平化投诉处理机制，在接到投诉后，成立由各部门共同参与的投诉处理小组，各部门一起分析问题，提高了工作效率，节约了问题在内部循环的时间，确保在一周内解决投诉问题。
据公司党委书记戚太云介绍，投诉处理机制只是公司内部管理机制改革的很小一部分，他说，云南白药已历百年，公司面临的环境在不断改变，公司的产品也进行了大幅拓展。因此，公司的管理模式也不断改进。
通过企业管理模式的转变及产品的不断创新，白药公司近10年来飞速发展，公司以1999年的3.77亿元净资产，在没有任何资金注入的情况下，主营业务收入从2.32亿元上升至57.23亿元，增长24.7倍；净利润从0.34亿元增加到4.64亿元，增长13.6倍。
