速度是保持优势生存，缔造常青业绩的根本保障。所谓的市场就是快鱼吃慢鱼，蛋糕只有那么大。只有比别人的速度快，比别人的效率高。以一当十，做一个高效能人士，才能赢得生存，才能赢得发展。
速度是第一竞争力
速度是第一竞争力，只有你比别人快，你才能跑在市场的前面；没有人跑得过你，你就是行业的第一。速度是员工赢得竞争，创造业绩的重要法宝；速度是公司能够保持优势生存，缔造常青基业的根本保障。
某出版社计划出版一本大型统计资料集，由于总编特别重视数据部分的视觉设计效果，所以，除了编辑人员之外，另外还找来了两位设计人员参与编辑工作。
总编认为，所要出版的是新的资料集，所以就算内容烦琐也无所谓，只要能在几个月内完成还是非常不错的。但设计人员为求完美，要求总编给10个月的制作期间。
然而，一年后，书稿才完成了一半多，却面临夭折的危机，因为，已经有别的出版社将出版发行同类书稿。此时就算继续完成似乎也没什么意义了，结果，所投下的金钱、人力和物力都付诸东流……
从上面的故事中，我们可以看出，速度就是一切。很多完美主义者常因过度追求完美，反而使得事情无法完成。在这个瞬息万变的时代中，你在完成一个计划或项目之后，必须继续下一个计划或项目。许多必须做的计划和工作就像跨栏一样，你要记住不应该碰倒栏架，但是你更要清楚少碰倒一个栏架不会有额外的奖励，所以你只能跳过去。同理，如果你所做的计划是需要在很短的时间内跨过很多栏架的那种，那么你花费太多精力在第一个栏架上，接下来你就会筋疲力尽，而没有更多的力气完成剩下的部分，同时，你的总体速度也会减慢。然而，最好的跨栏选手会仅以细微的差距跳过栅栏。
张瑞敏一次在会上出了一道智力题：怎么能让石头漂在水面上？台下七嘴八舌，有的说石头是假的，有的说用木板托着，还有的说用绳子，等等。张瑞敏说都不是，石头是真的，也没有任何辅助设备。最后，终于有位员工站起来说，用速度！张瑞敏露出了满意的笑容。
在信息爆炸的社会，企业要想发展壮大，速度是关键。错过了第一时间，可能就步入了另一个世界。
拿破仑常胜的原因是总比对手早到5分钟，他决胜的关键：不是先入为主就是后来居上，思想快、决策快、跟进快、行动快。
日本著名企业家盛田昭夫说：“我们慢，不是因为我们不快，而是因为对手更快。商场如战场，战机稍纵即逝，因此时间就是生产力。员工的反应速度决定企业的反应速度。”因此，对企业员工来说，“最理想的任务完成期是昨天”。对老板交代的工作，要在第一时间内进行处理，争取早点完成工作，让老板放心。
美国施乐公司曾经辉煌一时，它的辉煌源于20世纪最伟大的发明之一——静电复印技术。因为这项伟大的发明，施乐公司从1962年起，就跻身全球500强企业的行列，成为复印机业的领军人物。
但正是这样一家成功的公司，最后却被竞争对手无情地甩在身后，论其原因，可谓“成也萧何，败也萧何”。
施乐长期凭借着静电复印技术，久居龙头老大之位，时间长了，对市场的变化失去了警觉，新产品千呼万唤也难见踪影。
当传统的复印机已经不能与电脑等新型的办公设备配套工作时，施乐公司还在一门心思地生产传统复印机产品。而此时，日本的佳能公司已经推出了颇受现代办公族欢迎的中小型数码复印机。
这一边，施乐还躺在前人的功劳簿上，赢利能力衰退，新产品的研发也停滞不前；另一边，佳能则不断努力，推出迎合市场变化的新产品。数字化时代到来的时候，保守的施乐公司终于难以生存下去，几乎面临破产和倒闭。
2000年，施乐复印机在美国几乎失去了1/3的市场份额，佳能复印机如愿以偿地坐上了美国复印机市场的头把交椅。到了年底，施乐中国公司不得不以5．5亿美元的价格将股权转让给了日本富士公司。
市场竞争激烈无比，如果企业给客户、给市场提供的产品跟不上市场的需求，得不到客户的认可，那么即使你曾是业界霸主、龙头老大，你的结局也只能是退出市场、退出舞台。
用速度赢得好结果，是公司能够保持优势生存，缔造常青基业的根本保障。放弃了对结果的坚守，就是放弃了公司生存的底线。
比尔·盖茨在《拥抱未来》一书最后总结说：在20世纪的末叶，全世界的企业、全世界的产业都集中在一个叫企业重组的理念上，这个理念10年不衰。21世纪的时候，一个关键的用语不再是企业重组了，而是与生存相关的词——速度。我们要非常清楚地看到，一个能够继续生存，而且将来能基业长青、胜人一筹的赢家，其制胜法宝就是速度。没有速度，你就没有核心竞争力，公司和个人都没有业绩可言。
宝洁公司的营销能力早已被营销界所公认。在全世界范围内，宝洁公司培养的品牌经理和通用电气培养的CEO一样，拥有最好的美誉度。但2002年，宝洁在中国市场却打了败仗，推出的第一个本土品牌——润妍洗发水在上市1年半后无所作为，不得不黯然退市。
润妍洗发水的推出，是为了应对奥妮等竞争对手持续不断对其发动的“植物”、“黑头发”等概念进攻。宝洁在1997年调整了产品战略，决定为旗下产品中引入黑发和植物概念品牌——“润妍”。
在新策略的指引下，宝洁按照其一贯流程开始研发新产品。从消费者到竞争对手，从名称到包装，宝洁处处把关，还进行了长达3年的市场调查和概念测试。在宝洁按部就班研发润妍时，1998年发生了一件大事。“植物一派”、“黑头发，中国货”的开拓者重庆奥妮由于错误的广告策略遭遇巨大失败，市场份额急剧缩水，曾被奥妮牢牢占据的“植物”、“黑头发”概念市场，此时出现了空白。如果宝洁能够抓住这个千载难逢的机遇，快速推出润妍，肯定会大获成功，但是宝洁仍然不紧不慢，于是这个机会被夏士莲黑芝麻洗发水抓住了，成功填补了奥妮首乌留下的市场空白。等到润妍终于上市时，竞争形势已与它在漫长的三年里设想的完全不同，润妍刚一上市就要逆水行舟。润妍在上市之后两年内的销售额大约1亿元，广告费用约占10%。两年中，润妍虽获得一些消费者认可，但其最高市场占有率从未超过3%，不过是飘柔市场份额的1/10，这样的业绩在宝洁看来就是失败，所以润妍很快就退出了市场。
润妍所犯的最严重的错误再一次证明：它的效率太低，市场反应速度太慢。面对奥妮退出市场，出现瞬时空白的大好时机，应该尽快地推出产品，做大业绩，宝洁却错过了。
宝洁润妍导致的悲剧，在很多在中国市场上厮杀的公司身上，屡屡上演。电脑操作系统一直有各种毛病，但是，正是因为微软及时推出新产品，以业绩为导向快速推出改进型产品，使得微软占领了市场，也给消费者带来了利益。
但重视流程、作业严谨的宝洁却把3年宝贵的时间浪费在市场论证和研究上，这么做，风险就降低了吗？不！由于竞争对手迅速占领了这个市场，润妍失去了机会，最后不得不退出市场。
当今商战，核心竞争力仍是速度。在全世界做快递最成功的公司几乎都是美国人，世界三大快递公司：一个是联邦快递，另一个是联合包裹（UPS），第三个是敦豪速递（DHL），这三个都是美国公司。他们把亚洲视为世界上最大的市场，而中国又是亚洲最大的市场，三大公司都在中国针锋交会，相互竞争得你死我活，凭的是什么？速度。谁若能够比他们三个快递的速度更快，谁就能站稳市场，做大蛋糕，如果不行，就得靠边站，这就是速度。三家美国快递公司展开竞争时，曾经有一家公司做了这么一个广告：“我这辈子都不会迟到。”后面写了一句话：“如有延误，原款退还。”这就是速度之争。
中国台湾几十年前盛行人力三轮车，可不到一个月的时间，就没有生意了，三轮车这个行业就消失了。为什么会这样？原来是出租车出现了。不是因为三轮车工人不努力，而是三轮车的速度赶不上出租车的速度这个行业被时代抛弃了。
第一次就把事情做对
第一次就把事情做对、做好、做到位，是一个观念，也是一个良好的习惯。它会节省很多的人力、物力、财力，使人少走弯路，提高业绩的速度。
一天，会计小昕结完账后，才发现应收账款的总账和明细账相差20元，到底哪里出错了？小昕从月初的第一张记账凭证开始查找，可是每张凭证都没错，难道是记账时记错了？于是他又把明细账与凭证对了一遍，也没错！还有什么地方会出错呢？会不会是凭证汇总时出了问题呢？于是小昕又一笔一笔地核对，最后终于找到了原因，原来汇总时她把科目汇总错了。为了这20元，小昕花了整整一个下午，而且错误找出来了，账要改，报表也要改。
如果当初小昕认真一点、仔细一点，就不用再浪费这么多的时间和精力。如果当初是为了赶时间而忙中出错的话，那么最终的结局早已事与愿违。因此，对于一件事要么不做，要么第一次就把事情做对。
如果第一次就把事情做对，如果把错误扼杀在各种疏忽大意的意识中，那么我们能节约多少时间、多少精力、多少金钱，仔细算一算，可能数字惊人！
第一次没把事情做对，忙着改错，改错中又很容易忙出新的错误，恶性循环的死结越缠越紧。这些错误往往不仅让自己忙，还会让很多人跟着你忙，造成巨大的人力和物资损失。
盲目的忙乱毫无价值，工作再忙，也要在必要的时候停下来思考一下，使巧劲解决问题，而不是盲目地拼体力交差。第一次就把事情做好，把该做的工作做到位，这正是解决“忙症”的要诀。
往垃圾桶里扔一个棉签，想少走两步，结果没有命中，只好弯腰捡起来再扔。第一次就把事情做对、做好、做到位，是一个观念，也是一个良好的习惯。它会节省很多的人力、物力、财力，让人少走很多不必要的弯路，提高业绩的速度。
在我们的工作中经常会出现这样的现象：
——5%的人并不是在工作，而是在制造问题，无事必生非，他们是在破坏性地做。
——10%的人正在等待着什么，他们永远在等待、拖延，什么都不想做。
——20%的人正在为增加库存而工作，他们是在没有目标地工作。
——10%的人没有对公司作出贡献，他们是“盲做”、“蛮做”，虽然也在工作，却是在进行负效劳动。
——40%的人正在按照低效的标准或方法工作，他们虽然努力，却没有掌握正确有效的工作方法。
——只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高，仍需要进一步提高工作质量。
我们在执行工作的过程中，“第一次就把事情做对”是一个应该引起足够重视的理念。
“第一次就把事情做对”是一种最简单、最高效的工作方法。许多员工做事只求差不多，尽管从表现上看来，他们也很努力、很敬业，业绩却总是无法令人满意。
如果你到华晨金杯汽车有限公司参观，首先映入眼帘的就是悬在车间门口的条幅——“第一次就把事情做对”。
“第一次就把事情做对”是著名管理学家克劳士比“零缺陷”理论的精髓之一。“第一次就把事情做对”的概念是提升中国企业管理水平的灵丹妙药，同时也是每个员工应当信守的职业理念。企业中每个人的目标都应是“第一次就把事情完全做对”。至于如何才能做到在第一次就把事情做对，著名的质量管理大师菲利浦·克劳士比给了我们正确的答案。
克劳士比先生很赞赏这样一个故事：
一次工程施工中，师傅们正在紧张地工作着。这时一位师傅手头需要一把扳手。他叫身边的小徒弟：“去，拿一把扳手。”小徒弟飞奔而去。师傅等啊等，过了许久，小徒弟才气喘吁吁地跑回来，拿着一把巨大的扳手，说：“扳手拿来了，真是不好找！”
可师傅发现这并不是他需要的扳手。他生气地说：“谁让你拿这么大的扳手呀？”小徒弟没有说话，但是显得很委屈。这时师傅才发现，自己叫徒弟拿扳手的时候，并没有告诉徒弟自己需要多大的扳手，也没有告诉徒弟到哪里去找这样的扳手。自己以为徒弟应该知道这些，可实际上徒弟并不知道。师傅明白了：发生问题的根源在自己，因为自己并没有明确告诉徒弟做这项事情的具体要求和途径。
第二次，师傅明确地告诉徒弟，到某间库房的某个位置，拿一个多大尺码的扳手。这回，没过多久，小徒弟就拿着他想要的扳手回来了。
克劳士比讲这个故事的目的在于告诉人们，小徒弟在做事之前，要先知道师傅的标准是什么，如何去做才是对的，争取第一次就做对。在我们给出做某事的标准之前，我们没有理由让别人按照自己头脑中所谓的“对”的标准去做。
当我们被要求“第一次就把事情做对”时，许多人会反驳：“我很忙。”因为很忙，就可以马马虎虎地做事吗？其实，返工的浪费最冤枉。第一次没做好，再重新做时既不快，花费也不少。为业绩而忙，忙要忙得有效率，而不是在忙中出错。
一分钟效率专家
优秀员工之所以业绩优秀，就是因为他们能有效利用每一分钟，珍惜每一分钟，他们使得每一分钟都极具价值。
