一个企业的“法制”变革
1998年，华为进入快速扩张期，销售额达到89亿元，与1995年相比增长了六倍。公司基本实现了“农村包围城市，最终夺取城市”的战略目标，其核心产品已经成功打入了国内各发达省份和主要城市的市场。在交换机领域，华为也打败了许多国际企业，成为与上海贝尔并肩的两大供应商之一，占领了国内22%的市场份额。
在已经取得的这些成绩面前，华为总裁任正非并没有得意忘形，他每天都在思考怎样进入第二阶段的创业，同时也意识到了企业所面临的各种新的问题和矛盾。
任正非认为，华为在经营管理上的最大的一个问题就是“土味儿”太重，企业内部缺乏规范性。正所谓：变则通，通则久。于是，任正非开始思考管理变革的问题。他决定建立更加统一规范的价值观和企业文化，从而带领华为从“游击队”转向“正规军”，为公司的可持续发展探索有效的动力机制。于是，《华为基本法》就在这样的背景下应运而生了。
《基本法》的确立在商业领域内掀起了不小的波澜，它是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“法律法规”，属于企业经营管理工作的纲领性文件。它的出现标志着华为进入“宪法企业”时代，象征着王国化管理正式开启。
《华为基本法》不是一蹴而成的，从思想萌芽到管理大纲成型，再到审议通过，历经数年。在这段期间，华为也发生了巨大的变化，无论是资产的增值还是规模的扩大。但就是在这些辉煌的巨变下，《基本法》还是出台了。
任正非思考现代管理思想和制度化的问题不是一时兴起，公司确实是进入了前景更好的阶段，可华为原有的管理体系却支撑不起公司更长远的发展了。
人员和网络的扩张，使华为的管理日益复杂，销售人员的业绩评估以及薪酬的分配一下子都成了亟待解决的问题，但华为却找不到合理的依据。还有，各部门和岗位的职责与权限也存在着严重的问题。特别是在引进ISO9001标准后，业务流程体系进行了重新调整，可员工的职责与权限却变得越发不清晰。另一方面，企业文化也变得越来越模糊，甚至达到了“千人千面”的地步。华为人一直将企业文化挂在嘴边，但当你问到它到底是什么的时候，谁也解释不清。
管理大师德鲁克曾经说过：“一个始终贯穿的主题是，各个企业中的决策者必须勇敢地面对现实，必须抵制‘人人都知道’的常规，以及昨天确定性的诱惑，因为这些将变成对明天有害的迷信。”
因此，任正非找到了人民大学的专家，决定委托他们为华为建立一套完整有效的文化体系，也就是后来我们看到的《华为基本法》。为了避免专家们不清楚华为制定“法律”的初衷，任正非曾多次强调：
如何将我们十年宝贵而痛苦的积累与探索，在吸收业界最佳的思想与方法后，再提升一步，成为指导我们前进的理论，以避免陷入经验主义，这是我们制定公司基本法的基本立场。
《基本法》的成立确实为企业的制度管理开创了一个先河，也是华为管理制胜的重要法宝之一。然而，就在外界对其赞不绝口抑或争相效仿之时，任正非又开始钻研国际公司的管理模式，并对《基本法》大加否定，认为它是软弱和无用的，至少对华为而言是这样的。
任正非放开眼界，开始到IBM、贝尔实验室以及惠普等国际大公司“取经”。在与他们交流的过程中，任正非发现了问题根本，即《基本法》的语言模式难以同这些全球化的大公司接轨。也就是说，华为要想实现企业目标，真正为客户创造价值，就必须以整个行业的价值观以及标准的流程和制度为首要考虑的问题。
《基本法》在流程中缺乏评价和奖励的价值尺度，因而很难发挥长远的作用。作为《基本法》的起草者之一，吴春波教授也曾说过：“《基本法》当时的局限性很明显，关于企业的核心价值观、流程和客户方面的问题提的都很少。”
据此种种，任正非提出对《基本法》进行修订。“丰富人们的沟通和生活”，“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”等，成为新的核心价值观。《基本法》的一点点完善才真正将华为从“游击队”改编为“正规军”，让华为走上了一条真正的职业化之路。
《华为基本法》是中国迄今为止现代企业中最完备、最规范的一部“企业宪法”，总计六章103条企业内部规章，涵盖了企业发展战略、产品与技术政策、组织建立的原则、人力资源管理与开发，以及与之相适应的管理模式与管理制度等方方面面的内容。
《基本法》的问世是为了优化管理，那么，任正非的管理目标又是什么呢？很简单，“无为而治”。
“无为”并不是指什么都不做，而是要遵循大千世界的规律，尊重人的个性，实际是“有所为有所不为”。这也是任正非所坚信的管理企业的最高境界。比如，一些企业的老板，他们整天打高尔夫球，你看不到他在公司办公，公司依然能够持续健康地发展下去。这就是任正非所期望的“无为而治”的管理境界，即不需要人为的控制，也能实现发展目标。
新经济形势下，企业所需要的不再是“推一步，走一步”的员工，而是能自发地、自觉地按照规范和目标行事，实现自我控制、自我管理的员工，让他们充分发挥自己的潜力，维护企业的利益，实现企业的目标。
慢慢淡化了企业家对它（企业）的直接控制（不是指宏观的控制），那么，企业家的更替与生命终结，就会与企业的命运相分离了。长江是最好的无为而治，不论你管不管它，都不废江河万古流。
这就是任正非想要建立的商业王国，他也一直在为此努力。制度的建立并不是企业管理的终点，制度体系的建立是为改变人提供理论依据和参考标准，企业价值观念的传承才是最终的目标。
“灰度”哲学开创管理新思维
任正非不是思想家，但他绝对是众多企业家中最具思想力的代表之一，从他在管理华为时所持的“灰度”理念就可以看出来。
一篇回忆毛泽东和身边工作人员的文章中提到过一句话--水至清则无鱼，任正非对此大为赞同。
任何事情都不会以极端的状态出现，黑白只是哲学上的两种假设。现实中，真正生活成功的，大多真正理解了灰色。
在哲学观的问题上，任正非所推崇的是灰度哲学，坚持“合二为一”的理念，即不强调黑白分明。不过，任正非的观念与毛泽东的思想理论还是有一点不同的，他反对“斗争哲学”。受灰度理论的影响，任正非强调开放与妥协的思想，他崇尚的是合作精神。
企业要跟上时代的步伐，就要不断地变革。这是最基本的前提，任正非也深知这一点。于是，二次创业时，为了与国际管理接轨，华为进行了一系列变革。此时，任正非便提出一个灰色观点，以实现管理上的变革。
变革初期，公司的各项管理都十分严格，但当各种变革措施落实到实践，一切管理实现流程化、制度化之后，公司的管理松弛度就发生了变化，一改以往的严厉作风，而更多地要求干部和各部门主管学会灰色管理。最初，很多管理人员不理解，什么是灰色？任正非为他们做出了讲解，灰色思维打破了矛盾着的事物所呈现出的“一分为二”的状态，矛盾着的事物不再以单一的“非黑即白”、“是非立辨”的形式出现，人们可以在介于二者之间的地带做出判断和选择。
那么，采用这种管理思想的原因又是什么呢？任正非解释道：
我们处在一个变革时期，从过去的高速增长、强调规模，转向以生存为底线，以满足客户需求为目标，强调效益的管理变革。在这个变革时期中，我们都要有心理承受能力，必须接受变革的事实，学会变革的方法。同时，我们要有灰色的观念，在变革中不要走极端，有些事情是需要变革，但是任何极端的变革，都会对原有的积累产生破坏，适得其反。
任正非认为，如果不要求管理者持灰色的理念进行管理，企业的变革就很容易走上极端，那么，华为将无法实现与国际管理接轨的战略目标。另外，业务的整合调整、利益的重新分配等也都是变革的必经之路，而为了消除这些变动所带来的负面影响，管理者也必须利用灰色管理的方式来处理其间产生的矛盾，如此才能找到均衡各方的平衡点。如果立场太过鲜明的话，只会激化矛盾而不能解决问题。最后，面对企业的变革，管理者也需要用新的思维来应对，而此前的“精确管理”模式已经不能适应企业的发展了。
在变革中，任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰不需要黑的或白的，我们需要的是灰色的观点。介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。没有真正领会的人，不可能有灰度。
在新思想的指导下，领导者的职责则也重新进行了调整，即：创建正确的组织评价体系，使个人追求与组织目标相统一，同时，能容忍每个人不同个性的自由张扬，但又要疏导和抑制自我情绪对他人和组织的破坏性影响。
任正非的灰度管理哲学不禁让人想到了传统的“中庸之道”。“中庸之道”是中国古文化中儒家的经典代表，它主张的是“取中贵和”，讲求的是“不偏不倚”，即凡事取折中之法。而通过“中庸之道”，人们又想到了企业管理中的“妥协”智慧--妥协、宽容、让渡等。其实，在很多人看来，企业中的“妥协”式管理是不明智的，甚至会成为阻滞企业发展的绊脚石。不过，任正非所讲的“妥协”与人们以往的认识是有所区别的，他的这种管理模式非常务实，而且通权达变。
为了达到主要的目标，可以在次要的目标上做适当的让步。这种妥协并不是完全放弃原则，而是以退为进，通过适当的交换来确保目标的实现。明智的妥协是一种让步的艺术，妥协也是一种美德，而掌握这种高超的艺术，是管理者的必备素质。
任正非所提倡的“灰度”不是简单地将西方的管理理论移植过来，而是结合自身的实际发展状况，将中国的传统管理理念也融到了里面。更准确地说，西方的方法更多的是起到了标准化的作用，运用它的科学性和严谨性来改良中国企业的管理模式，而又不违背传统的管理原则。
事实上，任何一个企业都不可能始终坚定自己走在正确的发展方向上，都是在不断的尝试、不断的摸索中发展过来的。任正非最初也不能肯定他为华为制定的变革策略是正确的，但事实证明，他的尝试成功了，所以华为有了更可观的发展。
关注“短板”，均衡发展
华为其实一直都走在变革的道路上，无论是20年前，还是20年后，因为这是支撑华为持续发展的重要动力因素。那么，华为的变革思路都出自哪里呢？难道都是任正非的突发奇想？当然不是。答案很简单，就两个字-借鉴。
作为企业的领导者，任正非一直将企业的生存和发展放在首位，因而他一直放眼世界，关注着全球的企业动向，不断地从它们身上获取经验，来解决华为的问题。
华为发展的初期阶段，任正非曾多次出访日本，在看到了日本企业的精细化管理后，任正非意识到了华为企业管理中存在的问题--粗放、低效、发展不均衡等。于是，任正非在他提出的“2001年管理十大要点”中将“均衡发展”作为了华为管理任务的第一条。
任正非在《北国之春》一文中也曾强调：
华为组织结构的不均衡，是低效率的运作结构。就像一个桶装水多少取决于最短的一块木板一样，不均衡的地方就是流程的瓶颈。
相信很多人对管理学中的“木桶理论”并不陌生，即一个木桶能盛下多少水，是由最短的那一块木板决定的。
在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。因此，全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。我们重视技术，重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。
很显然，企业的成功不单单是几个人的功劳，而是取决于它的整体状况，任何一个突出的薄弱环节都可能成为企业的硬伤。而“木桶理论”充分表明，对企业而言，“最短的木板”就是它的劣势，而且是决定生死的劣势。
从华为的前期来看，企业的重点是经营，对于当时的华为来讲，这无疑是明智的。因为那时的华为还很弱小，先存活后发展，这是必然的道理。特别是像华为这样的高科技公司，技术研发需要大量的投入，资金是最根本的保障，因而要壮大就必须将企业的效益放在第一顺位。不过，后来华为就依据现状转换了战略重点，通过引进世界一流企业的管理体系，来强化内部的管理。
为了弥补管理上的“短板”，华为开始强化管理，推行以IPD（集成产品开发）、ISC（集成化供应链）为核心的管理变革。
