简洁明了的操作步骤，能够让人清楚明白，执行起来得心应手。海尔的执行之所以做得如此好，和他们强调操作性密切相关。这只要看看他们的员工手册就知道了。
海尔的员工手册中将包括如何与人握手、如何递名片、如何掌握工作基本操作手段等都详细列了出来。这样一来，就将操作性落实得极为具体。
“手册”中让人印象最深刻的是“个人必须每天反省的四个内容”：
1为用户增值在哪里？
2为企业增值在哪里？
3个人增值在哪里？
4应该警示和避免的问题。
（1）工作中的自以为是。
①我们现在已经比别人好了，出点问题是不可避免的；②部下已做好，现在没问题了；③这件事我已经通报处罚了，问题已经解决了；④这个是某某提供的，他是我部门专门负责此事的人，数据肯定不会错。
（2）工作中敷衍了事
①我已经给部下安排好了；②我现在非常忙，没时间去管这件事；③这个问题是某某负责，我不清楚；④这个问题部下已经向我汇报了；⑤现在制度规定这样，我只能这样做；⑥安排了，不等于听明白了、不等于记住了、不等于懂了、不等于认同了、不等于做了、不等于做对了、不等于习惯了、不等于落实到体系上了、不等于做好了、不等于成为SBU（战略业务单元，海尔要求每个人都要好好把握自己、经营自己，成为创新的、自主经营的SBU）。
海尔员工手册中指导员工用问题检验自己工作是否做到位，其细致和可操作的程度，让执行效果立竿见影。
其中“不等于……”这一连串的否定，就是告诉员工，所做的工作，只有达到了预期的目标，才算是执行到位，而不是交代下去了，事情就做完了，执行就到位了。
类似这样的方式比只知道吩咐“你应该如何如何”，而不告诉具体应该怎么做的“教条主义”要简单明了得多，可操作性也要强得多。
执行应该强调操作性，告诉下属实际操作方法比一味进行理论上的指导更重要，这样他们才会真正懂得该“怎么做”。
少一点。“应该”，不要跟员工说“你应该……”时间长了，不仅起不到好的作用，反而会让员工产生逆反心理：“凭什么非得这么做，我换一种方式怎么就不行呢？我偏要用别的方式。”
多一点“怎么办”。一些更具有操作性的方法，可以让下属直接找到执行的方向，工作变得更有效率，避免产生矛盾，执行起来才会更到位。
简单的操作步骤，执行起来更能让人得心应手。操作性越强，执行也越容易到位。对此我们应该做到：
1尽可能用简单明了的语言，单句文字尽量控制在8个字以内。
2在面对原则性的条款时，要有解释，对原则性的范围进行相应的阐释。对有歧义的文字坚决不用，若非用不可，则将自己要表达的意义阐释清楚；对于一些专业术语用口语进行解释。
3方案的篇幅尽可能地长些。这个长并非为了长而长，而是对于一些细节，以及可能出现的危机，出现危机的解决方法，理解偏差造成的损失，对于各条例使用的范围和期限进行必要的说明和解释。
4在成熟型企业的管理中，最大问题是风险控制。降低内部效率损失，降低歧义和解释不清带来的经济效益损失，避免成为日后风险的集中地。
5对于下发的每一个命令都需要进行相应的培训和必要的阐述。对于新进员工，宁可多花两天进行公司条款的详细培训，也不能仅仅告知原则性问题，而忽略概念阐释，否则就增加了执行出现偏差的风险。
让我们的方案变得更加具有可操作性吧，只有如此，执行理会到位。
量化你的工作
火箭飞向月球需要一定的速度和质量。科学家们经过精密的计算得出结论：火箭的自重至少要达到100万吨。而如此笨重的庞然大物无论如何也是无法飞上天空的。因此，在很长一段时间里，科学界都一致认定：火箭根本不可能被送上月球。直到有人提出“分级火箭”的思想，问题才豁然开朗起来。将火箭分成若干级，当第一级将其他级送出大气层时便自行脱落以减轻质量，这样火箭的其他部分就能轻松地接近月球了。
分级火箭的设计思想启示我们：有了正确的目标之后，要到达目的地，还需要根据所处形势与自身实际，把这一目标分解开来，化整为零，变成一个个容易实现的小目标，然后将其各个击破，逼进最终目标。在落实工作任务，尤其是落实复杂艰巨工作任务的过程中，掌握这种方法有益于工作任务的有效落实。
理想的目标内容应能够具体叙述“目标成果”，而且能够用具体方式、具体数字将规定期限内应完成的成果加以表达；还要将目标数量化，陈述实施的具体内容，使目标在实施过程中有明确的标准。
量化目标对于执行到位是非常重要的，把具体目标定量化，将一个大的目标分解成数个小目标，明确到每个人身上。这样，操作就容易到位。
我们不妨借鉴一下海尔集团推行的做法，“妙用‘资源存折’”。
在海尔集团事业部信息塑胶分厂喷涂车间，喷漆工刘忠计的工位上挂着一张每天都要更新数据的“资源存折”，上面的数据显示：
2002年12月29日，他给25英寸电视机前壳喷漆时，油漆的“额定用量”是1187千克，而他的“实际用量”却是1196千克，折合成金额，亏损675元，按10％兑现，当天他欠企业0675元。
2003年1月5日，油漆的“额定用量”是1878千克，而他的“实际用量”是1391千克，到当年已经累计挣到了4555元。
原来，这个“资源存折”和“银行存折”是一个道理，也有“贷方”和“借方”。贷方是企业，上面记录着企业按操作标准应该为员工提供多少资源；借方是员工，上面记录着员工在实际工作中使用了企业多少资源。借贷相抵得出的数，便是这个员工收入的盈亏数。
这个量化目标的方法非常简单明了！这样，员工就能够根据具体的数字来确定工作中要达到的目标，确保资源的有效利用，杜绝浪费。
这是写在《海尔的故事与哲理》一书中的一个著名案例。它说明：海尔的节约是从一分一厘开始的。其做法是将目标分解，落实到每一个岗位、每一个人。
对目标进行细分使其更具有可执行性，同时把共同目标和实际执行有效地衔接起来。对目标的分解就是把共同目标分解为企业目标、部门目标和员工目标，体现了目标的层级关系，使目标有系统，有层次，让执行更具有“可操作性”。作为企业的员工，工作职责与工作标准的达成情况，对企业的总体目标做出哪些贡献，通过细分把这些目标具体化，具有可操作性，使个人与部门的执行方向和执行情况一目了然。
让你的工作系统化和程序化
有人说：一家企业应该有两本书：一是红皮书，称为战略；二是蓝皮书，即战术，就是标准作业程序。战略是作战指导纲领，可以大而全，高而玄，可是战术却一定要细化量化。战术如果发挥不出来，战略就不可能达到目的。通常战略是指导纲领，是一个框架，它的执行靠战术；而战术的每一个流程、支撑、动作、支持，都是一个细节，都需要去系统化和程序化。
不管我们把一件事情做得怎么样，是成功还是失败，都能从中学到东西，一个懂得学习的人会进行认真总结，一个杰出的企业会把做完的事系统化。
有一位老板发现，公司里有很多的新近员工成长得特别快，往往经历一两个实际的项目后他们的技术熟练水平和效率就赶上甚至超过了很多有多年工作经验的老员工。
于是，他就留心观察和分析，把那些成长快的员工身上的特质与那些老员工比较。
他发现，那些老员工，虽然工作多年，但是他们工作效率还是很低，随意性比较强，因此，工作的过程中随机问题表现明显，各个环节之间衔接空隙大，造成有的时候忙得四脚朝天，有的时候闲得百无聊赖。
而那些成长快的新员工将每次遇到的工作加以分析总结，将工作处理的过程进行记录，然后将工作系统化，程序化。在建立个人的工作系统之前，他们坚持三个原则：规范、认真和研究。
对于每一件小事都以认真的态度、规范的方法去研究它、做好它，把它形成系统，才有可能做出大事业来。
执行程序化告诉我们先做什么，后做什么，“有章可循，有条不紊”。这样看上去有些死板，但对于执行却是很有效的。
企业都将程序化作为强化操作的一个重要手段。我们来看看麦当劳是如何要求厨师将洗手这项工作程序化、以确保食品的安全和卫生的。
在麦当劳，首先对洗手的时间作出了明确的规定：
1使用或清洁卫生间之后。
2进入厨房和接触食品前。
3休息后。
4在清空垃圾箱或接触垃圾之后。
5进行餐厅清洁工作后。
6在做了不卫生的动作之后，例如：摸鼻子或头发。
7在接触染有病菌的表面或物体后，例如：门把手。
8和他人握手之后。
9在接触生的冷冻牛肉饼或生鸡蛋之后，在接触面包或汉堡以前。
接着，麦当劳对洗手的步骤、顺序也作出了明确的规定：
1用清水打湿双手。
2在手部涂麦当劳特质杀菌洗手液。
3双手揉搓至少20秒钟，清洗手指之间、指甲四周、手臂直至手肘部位。
4用清水将上述部位彻底冲洗干净。
5用烘手机烘干双手。
所有麦当劳餐厅都安装了定时洗手系统，以达到洗手标准。这一系统能促进所有员工按时洗手，每小时至少1次。这样可降低由双手带来的潜在的食品污染。就能保证食品的卫生，并且确保执行到位。
今天的世界是思想家、计划家的世界。只有深长而有系统的思想家，能订立计划，并有力量执行的计划家，才能成功。头脑不清楚，办事无方法的人没有立足的余地。学会系统化、程序化的工作，才能让你忙而不乱，做事规范、有条理，才能力保每个环节不出问题，环环紧扣、有条不紊，有层次、高质量地完成工作。
完美执行，结果源于每一个细节
工作之中无小事
落实的精髓就是在工作中，小任务，大注视，把泛泛的工作具体化，把落实融入细微的每一个环节之中。
在工作中没有所谓的小事，就连网站上一个小小的错误，也可能造成严重的经济损失，甚至引起不必要的法律纠纷，不要以为这是耸人听闻的，这种事情已经出现在一些知名的企业中。
据报道，2001年12月份，在圣诞节之前，戴尔电脑公司在自己的网站上将产品的价格误登，一款正常售价为229美元的音箱被标注为2495美元，并且该信息在网站上刊登了将近一个星期，由于获得大量订单，订单数一度超过库存数量而被迫取消了部分订单。戴尔公司不得不按照错误的价格为部分顾客发货，而被取消订单者也获得了可用于购买软件及外围设备的10％的折扣券。
工作之中无小事，在组织执行中，从打扫卫生到财务控制，从生产安全到组织战略，每一件事都可能成为重大的事，从每一个行动中，都能预见其最终的结果，因此，每一个行动都值得给予同样的关注。千万不能忽略小事和细节。从小事上入手，在细节上用功，方能步步为营，取得预期的成果。
如果说像戴尔公司这样因为网站上某个地方文字录入的错误而引起严重后果只是偶然现象的话，那么很多“日常小事”实际上都在严重影响着网站的最终效果，也影响着企业的发展步伐。
乔·吉拉德是一家汽车公司的区域代理，他每年所卖出去的汽车比其他任何经销商都多，甚至销售量比第二位要多出两倍以上，在汽车销售商中，实属鹤立鸡群。当有人问及乔·吉拉德成功的秘诀时，他坦言相告：“我每个月要寄出13万张卡片。有一件事许多公司没能做到，而我却做到了，我对每一位客户建立了销售档案，我相信销售真正始于售后，并非在货物尚未出售之前……顾客没有踏出店门之前，我的儿子就已经写好铭谢惠顾的短札了。”
乔·吉拉德每个月都会给客户寄一封不同格式、颜色信封的信（这样才不会像“垃圾信件”，在还没有被拆开之前，就被扔进垃圾桶了），顾客们打开信看，信一开头就写着：“我喜欢您！”接着写道：“祝您新年快乐，乔·吉拉德敬贺。”2月他会寄一张“美国国父诞辰纪念快乐”的卡片给顾客……顾客们都很喜欢这些卡片。乔·吉拉德自豪地说：“我给所有的顾客都建立了档案，我会根据他们兴趣爱好的不同，分别给他们寄不同的卡片。而且，给同一客户寄的卡片中，也绝不会有雷同的。”乔·吉拉德通过这些细致的工作，赢得了良好的口碑和很多回头客，而且很多顾客还介绍自己的朋友来乔·吉拉德这儿买车。
应当强调指出，乔·吉拉德的这些做法绝不是什么虚情假意的噱头，而是一种爱心、一种责任感、一种高明的销售技巧的自然流露，更是把事做到位、做到细节上的具体体现。
如果你正在为留住客户而感到有些力不从心，你是否也试着从一些细节入手？
虽然寄卡片是一件很小的事情，但它给吉拉德带来了巨大的利益，不仅使他成为销售商的榜样，更使他成为名震世界的推销之神！
每个人都想展示自己的不平凡。实际上，把每天工作中的小事做好就是展示你不平凡的最好机会。商店的售货员将每一件商品擦得干干净净，公交车司机让自己的车保持整洁，书店的营业员把书架上的书摆得整整齐齐，这样的小事，天天坚持下来，就会变成一种习惯。当你习惯了把自己工作中的每一个细节做得尽善尽美的时候，你就已为自己的前途储存了更多的资本，也就能够更快地到达你理想的殿堂。
