组织结构就像人体组织结构一样，人体组织结构就是人体的各个部分（包括骨骼、神经系统、消化系统、呼吸系统、循环系统、内分泌系统等）的有序排列，各个部分各有分工，各负其责，并且相互作用和协调合作，构成了执行人体生理功能的基本组织体制。因此，人体组织结构合理完善，生理功能才能正常发挥，人才能健康成长，否则，如果人体组织结构出现故障或发育不完善，如先天畸形、内分泌失调、消化不良、软骨症、严重的脑外伤等，人体的生理功能不能正常发挥出来，人也就失去了健康。组织结构也一样，它是产生组织成员行为的主要决定因素，它是否合理与完善，直接影响到组织的工作效率。所以，管理者必须掌握进行组织结构设计的基本原则，并根据组织的目标和规模设计和不断完善组织结构。组织结构通常用组织结构图表示。
二、组织结构设计的基本要素与特点
组织结构设计的基本含义在于：第一，决定从事经营的各个成员的职务；第二，决定这些职务之间的相互关系。
组织结构设计的基本要素与特点表现在如下几个方面。
（一）工作专业化
工作专业化是指组织结构反映了为实现组织目标所必要的各项任务、工作分工及相互间的协调。专业化特点规定了组织结构中管理层次的分工（即分级管理）、部门的分工（即部门划分）和职权的分工。
专业化主要基于的思想是专业化的分工有利于员工专业能力的提升。专业化的分工在组织方面的体现，就是大家所熟悉的传统的组织分工模式。组织结构专业化特点越能够反映组织内明确的职能分工，组织工作就越高效。例如，20世纪初期，亨利·福特充分利用工作专业化的思想设计了汽车生产流水线，从而大大提高了生产率，成为了富甲天下、享誉世界的企业家。他的具体做法是：给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，有的员工负责装配汽车的右前轮，有的员工负责安装右前门等。通过把工作分化成较小的、标准化的任务，工人有明确的分工任务，并且反复进行同一种操作，技术熟练，因此达到了每10秒钟就能够生产出一辆汽车的工作效率。
但需要注意的是，组织结构专业化特点并不意味着组织结构可以无限制地细分，因为实践证明，这样做会导致职工的工作单调乏味，每天的工作只是在流水线上机械地重复某一项劳动，容易产生厌烦感、疲劳感等不良心理，导致工作质量下降，反而影响组织目标的实现。
所以，20世纪50年代以前，专业化被认为是增加生产效率的一个源泉，在当时得到普遍推广，世界上的大多数类似福特汽车公司的企业的管理实践也证明了组织结构专业化能够提高组织工作效率，具有经济上和技术上的优势。但随着专业化的深入发展与运用，产生了非经济性的问题。如，职工产生压力感、工作枯燥感等不良心理，长期的专业化还阻挡了工人的创造性的发挥，阻碍了组织内部技术工人的合理流动，组织资源不能共享等。
其实20世纪50年代之后出现的工作内容丰富化、建立高效能团队，以及席卷全球的企业再造工程、学习型组织等，都是对组织结构专业化特点带来的问题提出的新改革思想、管理理念和管理方法。
（二）工作部门化
1.部门化的含义
工作部门化就是在工作专业化基础上，严格按照工作领域的划分，区分不同的部门，把各个有关的或类似的工作进行归类合并，以便使性质相同或相似的工作可以进行有效协调。
从而形成专业化的部门。如，每个组织都会建立若干部门，有不同的名称。像在一些大型企业中，仅人力资源这项工作会细分为劳动工资部门、组织人事部门、培训部门，等；军队里有司令部、军、师、团、营等。
工作部门的划分确定是建立组织结构的重要内容。工作部门应根据组织目标和组织任务合理设置。每一个工作部门有一定的职能，应完成相应的工作内容，并形成既有相互分工又有相互配合的、彼此相协调的组织系统。确立一个工作部门，同时需要确定这个部门的职权和职责，同等的岗位职务应赋予同等的权利，承担同等的责任，做到责任与权利相一致。
2.工作部门化的设置形式
组织结构中工作部门设置的最基本的一种形式是工作部门专业化形式。一个组织把它的总任务分解成若干个而又是有机关联的各个部分，据此形成部门专业化组织。随着社会需求的增加，企业规模的扩大，工作很自然地也就越来越向专业化发展。专业化工作部门有利于专门人才的形成，有利于缩短工作时间，有利于专门设备的使用，减少培训所需要的费用。
工作部门在组织工作中的另一基本形式是实行部门化。部门化是把组织的单位设置成若干半自治的部门，每一部门化的工作部门有其综合的职责和业务内容。常见的部门化类型有：生产部门化、职能部门化、地区部门化、服务对象部门化等。
3.工作部门化的等级问题
组织的扩大必然带来需要建立组织内各个工作部门相应的职权问题，由此形成部门之间不同等的组织权力和上下级关系。每个工作部门都拥有组织所赋予的权威性，有自己行使权力的范围。确定工作部门的等级涉及授权和分权的问题。授权是一个工作部门通过某种形式把一部分工作的责任和职权交给其下一级部门，通过给下级下达任务，授予从事这一任务和工作的权利，同时又要求下级对自己的工作负责。分权是一个工作部门向他所属下级进行系统地授权，允许下级部门在自己负责的工作范围内有自行决定的权利，并为自己的行动承担责任。在一个组织中分权和集权是相对的，采取何种形式，应根据组织的目标、领导的能力和精力、下属的工作能力、工作经验等综合考虑决定。
（三）管理宽度与管理层次
1.管理宽度
管理宽度也称为管理跨度或管理幅度，是指一个主管人员有效地监督、指导下属的人数。由于一个人的精力、时间、知识和能力都是有限的，所以，他能够直接有效管理下属的人数，也应该是有限的。管理宽度的多少对组织工作有非常重要的影响作用，对这个问题的探索，曾经被广泛研究。许多学者试图通过各种方式找出一个最佳答案。例如，美国心理学家詹姆斯专门研究了小群体组织的管理宽度问题。他对符合小群体组织特征的9129个组织进行了分析。他指出，在多数情况下，小群体组织结构的人数为2~7人，认为这是小群体组织模型的最佳人数。可见，他主张小群体组织的下限为2人。另一些学者认为詹姆斯的观点不合理，因为2人之间只构成了个人之间的纯感情关系，如果2人意见发生分歧或冲突，不可能自行解决，必须有第三者参加，进行仲裁，因此他们认为小群体组织的下限应该为3人。而关于小群体组织的上限应该为多少人，则意见更多，分歧也较大。有的认为是7人，有的认为是20人、30甚至40人。还有的学者提出，小群体组织的最佳人数应为7±2，即最多9人，最少5人。因此，对最佳的管理宽度问题，并不存在着固定的绝对标准答案。
管理幅度的大小意味着上级工作部门领导人直接控制和协调的业务活动量的大小，管理幅度既与系统组织中领导和下属的状态有关，也与系统的业务活动的特点有关。
一个工作部门的管理幅度多大才最理想，即它应该领导多少直接下级部门或成员为最佳，这主要取决于需要协调的工作量。
由于每一个人的知识、经验、工作能力、工作精力都是有限的，一个上级领导人能够直接有效的指挥下级的数目必然也是有限度的，超过一定的限度，就不可能进行有效的领导。美国管理理论家格兰克斯（Graicus）在他的《组织内的关系》一书中对管理幅度进行了研究，格兰克斯提出，一个管理者与其下属有三个相互影响的特别问题，领导者与下属进行直接面对面的领导关系问题；下属人员之间相互的交叉关系问题；小组与小组之间的关系问题。在一个组织内，下属工作部门数目按算术级数增长的话，其直接的领导者需要协调的关系数目则是按几何级数增长的。一个工作部门或一个管理者直接领导的下属越多，其涉及的工作量就越大、越复杂。因此，管理幅度问题已成为组织结构中极为关键的问题。
2.管理层次
组织结构的管理层次是指一个组织系统中管理分层的层数，是一个组织设立的行政等级。有多少等级，就有多少管理层次。一般来说，组织的管理层次有三个：高、中、低层。高层（决策层、领导层）主要负责制定组织的共同目标、计划、方针、规章制度。中层（管理层）主要是贯彻上级领导层的决策，落实、贯彻组织指令，指挥、领导目标的实施。也就是依据高层下达的计划、方针等，使之落实到本部门，并做好上情下达、下情上报、协调下级的有关工作。
低层（执行层）负责从事操作和完成具体的任务，负责落实上级的决定，执行计划规定的目标，开展工作。
管理宽度与组织结构的管理层次有关，研究组织结构需要处理好管理宽度与管理层次的关系。管理宽度的多少决定组织管理层次的数量，从而对组织的运行效率产生不同的影响。
管理宽度宽，则管理层次少，构成了扁平型的组织结构形式。它的优势是：管理所需要的管理人员少，管理费用开支低，比较节约；管理层次少，便于上下级沟通，有利于信息交流。
它的不足是：管理者不能有效地为下属提供指导和支持，同级或平行部门之间工作复杂，沟通难度大，容易出现下属享有特权和部门专顾私利的情况。
管理宽度窄，则管理层次多，形成了垂直型的组织结构形式，即锥形组织结构。这种形式的优点是：具有高度的权威性和统一性，可以对员工实行严密的控制。其缺点是：不便于垂直沟通，使决策和行动速度减慢；管理人员多、管理费用大；容易造成对下属监督过严，妨碍下属的灵活性和自主性。
管理层次和管理幅度是组织结构的两个相互关联的基本参数。在系统组织的规模一定的条件下，两者成反比或接近反比的关系：
幅度×层次=规模
这就是说，当组织规模一定时，管理幅度越大，则管理层次越少。相反，如果管理幅度越小，则管理层次就会增加。如前所述，由于人的经历和能力是一个有限的量，一个管理者的有效控制幅度也是一个有限的量。当一个管理者所领导协调的幅度超出了这个限量，就需要增加一个管理层次。
例如，某工作部门有10个人，部门经理可以直接进行领导指挥，这就构成了“扁平式”组织结构。如果部门经理下设两位组长，组长各领导5位成员，这就构成“锥式”组织结构。
正如上述分析的结果，由于“扁平式”组织结构层次少，上下联系通道缩短，有利于信息情报的沟通，指挥效率提高。但是，如果管理幅度过大，领导人陷入日常繁杂的事务之中，亦会出现管理上的困难。而“锥式”组织结构有利于领导者集中精力考虑重大问题，发挥下属的工作积极性。但由于级别层次多，需要的管理人员也多，管理费用开支大。过多的层次也会导致上下沟通困难，办事效率差。
合理地确定一个组织的管理层次和管理幅度，是组织结构设计时应认真考虑的问题。
管理层次和幅度取决于特定系统环境下的许多因素。例如管理层次和幅度取决于以下几个因素。
①管理人员的工作能力、性格、个人经历及授权程度等。一般而言，一个组织中层次越高的领导者或部门，管理幅度宜小，这样可以主要考虑组织的战略性发展等重大决策问题，摆脱具体事务性工作。
②工作的复杂性。如果上下级管理工作复杂多变，需耗费较大的精力进行本部门的工作，管理幅度可以小一些。反之，对于简单重复的工作或较稳定、变化不大的工作，管理幅度则可大一些。
③信息传递速度的要求。若要提高上下级之间沟通的效率和效果，应减少管理层次。
这样，领导和下属人员可经常直接进行联系，上级的计划指令可迅速、准确地传达下去，下级的报告和建议也可以直接、及时地反馈给上级领导。
④下级的工作能力。如果下属的素质好，工作能力强，则可多授权，管理幅度可大些。
如果需要上级领导给予过多的具体指导及需对下属工作活动进行监督，则管理幅度应小些。
⑤工作地点的远近。管理层次和幅度的设计还需要注意组织在空间上的分布状况，如地区性、全国性或跨国的组织机构等。
除此之外，还会有其他方面的因素影响组织的管理层次和幅度。具体的组织结构应根据具体的组织情况、具体因素确定理想适宜的管理层次和幅度。
（四）职权关系结构
1.职权的含义
职权是经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力。同职权共存的是职责，职责是某项职位应该完成的某项任务的责任。组织内最基本的信息沟通就是通过职权来实现的。
2.职权的分类
组织内的职权有三种：直线职权、参谋职权和职能职权。
第一，直线职权。是某项职位或某部门所拥有的权力，包括做出决策、发布命令等权力，也就是通常所说的指挥权。
