③通用人才的激励。通用人才是指从事在市场上可替代性较强的职业、工种的一类人才。对这于类人才的激励，一般不直接和企业的经营业绩挂钩，可以根据其岗位，以短期绩效考核为核心，以市场价位为参照制订合理的薪酬制度，激发他们的工作积极性。
④辅助型人才的激励。辅助型人才是指市场上人员较多，从事技术含量不高的职业、工种的一类人才，如司机、打字员等。这类人员，可以完全按照市场价位，制订他们的薪资水平。
（2）关键特殊人才，采用多种激励方式
关键特殊人才，是指能为企业创造较高利润的人才，如高级经营管理人才及核心技术掌握人员。这类人才往往掌握着企业发展的命脉，如果他们不能够积极地发挥效用，甚至流失，对企业造成的巨大损失是不可估量的。因此，可以结合经营业绩发给高薪，配给其以股权，并以住房、车、职务消费等方式，稳定人才，激励其积极性。
2.重视对员工的精神激励，使其与物质协调作用，激励员工奋进
随着生活水平的提高，当人的物质需求基本满足后，便会产生更高层次的精神需求。因此，在物质激励的同时，也应辅以精神激励，使其起到协调刺激的作用。
（1）创建优秀的企业文化，增强员工团队意识
人力资源管理的最高境界是文化管理。企业文化能够使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。通过企业文化，能够使企业价值观和员工的价值观有机地结合起来，建立企业与员工的心理契约。企业文化是一个企业经过若干年逐步沉淀下来的，员工对企业文化认同，便会激励他们以主人翁的姿态，为企业创造价值。因此，应该根据企业性质，培养起企业文化，使员工从心理上对企业以认同。
（2）加强沟通与协调，实行制度下的人性化管理
“组织内成员的情绪具有感染力，具有一种动机激发功能。组织成员由于具体生活问题未能解决会产生某种不愉快的情绪，并可能把这种情绪带到工作中去，这不仅影响其本人的工作效率，还会使别人受到感染”。因此，这种负面感染力会像瘟疫一样，损坏整个企业员工的精神状态，必须切实加以解决。新招聘进来的员工，由于对组织缺乏了解，可能会产生消积情绪，应当对其进行入企教育，使其能够正确看待自己的企业和自己工作的价值，引导他们融入企业的价值观去。他们生活、工作中遇到的问题，要积极沟通，正当的、突出问题应着力去解决，并帮助他们建立融洽的人际关系，使其能够愉快地工作。新制度的制定实施，应普遍征求员工的意见和建议，与员工进行沟通，消除各种误解，使他们能以正确的心态来执行。
笔者所在的水电施工企业，属于长期流动性质，工作场所远离城市、生活环境相对较艰苦，由于长年远离亲人，更需要忍受思念、孤独。在这种状况下，精神激励就显得尤为重要。尤其是新进入的普通院校的毕业生，感觉到现实的工作条件和理想有一定的差距，并且长年在外无人倾诉，就会滋生消极情绪，甚至会萌生去意，这便需要基层管理者对其进行人性化管理，为其鼓劲，及时解决生活上的不便，鼓励他们多交朋友，多学技术，立足岗位成才。
（3）实行员工职业生涯规划，拓宽职业通道
现在的企业管理，为了实现管理的高效率，扁平化组织结构是种趋势。这样以来，不可能每个人都能达到较高的职位，职位晋升激励空间便很狭小，便会影响到员工的上进心。因此，可以采用多种体系打通员工的职业通着，根据员工的实际，为其量身定做职业发展规划。
①对于管理人员，按照行政层级：科员→副科长→科长→副处长→处长→副局长→局长……
②对于专业技术人员，采用工程师制：见习工程师→专责工程师→主任工程师→总工程师……（对于不同的行业，可采用不同的称谓。）
建立多通道职业发展渠道后，应设计好员工的职业发展里程碑，确定员工职业发展起跑线，明确员工职业发展规划，鼓励员工为之努力。采用规范的晋升程序、严格的晋升条件，并与薪资待遇挂钩，以此激发员工的上进心。
（4）建立优秀员工评选机制
对于企业，如果员工做出了成绩，又无法得到加薪或职位的晋升，可以通过建立优秀员工评选机制，从精神上来给予鼓励以使其得到满足。通过公平的评选，授予其“优秀员工”、“先进生产者”、“劳动模范”、“优秀共产党员”等荣誉称号，榜样的力量是无穷的，通过榜样的示范，激发员工的进取心。
3.其他激励
（1）适岗性激励。就是根据员工的职业愿望，安排在能充分展示其才华的岗位上，使之能愉悦地工作，为企业创造价值。要真正做到员工的性格特征与工作相匹配，并将员工保留在其适应的岗位上，应采用的措施有：开发更具有信度和效度的测量工具；在员工进入企业之前的培训中，就有意识地引导他发现自己的特长，确定自己的职业兴趣；工作轮换。
（2）培训激励。表现突出的员工，可以给其更高层次培训的机会，为其进一步发展提供积累。
（二）建立有效约束机制的措施
1.完善外部约束机制
外部约束机制，主要指法律、道德、市场、新闻等方面的约束。从现实操作性来看，法律约束是制约力最强的外部约束机制，但不少企业内部自身的财务制度、审计制度等的不完善，存在执行力不严，又弱化约束力，因此，需辅以道德、市场等约束。
（1）法律约束，就是从法律方面对人力资本要形成约束，但是这一条我们国家做得很不够，《公司法》几乎没有这方面的约束，因为《公司法》仅仅对整体企业行为有约束，对企业内部的利益主体没有约束。同时，我们现在还没有一个体现人力资本约束机制的相关法律体系。比如说人力资本构成中有一个很重要的组成部分叫做职业经理人，但我们现在还没有职业经理人法。结果导致人力资本可能有时候会任意损害企业的利益。所以，有关人力资本方面的法律，我们必须要尽快建立并完善，用最强势的法律来约束企业经营者。
（2）建立道德约束。任何阶层都应该有自己的职业道德，但是我们企业还缺乏对人力资本的道德约束。比如，一个人到某个企业当老总，跟企业闹翻以后，一不干了就把原来的企业说得一无是处。这种人在西方国家恐怕就很难再就业了，因为这是涉及到道德规范的问题。人力资本作为重要的社会阶层，应该有自己本身的职业道德，没有道德约束，什么事情都会发生。现在我国有的人力资本损害了企业竞争力，使有的企业的竞争力已经开始下滑，这完全是通过一种非常不正当的手段损害企业。所以道德约束必须要建立，每个行业都应该有自己的职业道德，这是必须要建立起来的。
（3）市场约束。就是人力资本作为一种资本的流动要通过人力资本市场，这种市场对人力资本应该起到一个很重要的约束作用。我们现在几乎没有一个完善的人力资本市场。我们把一般的劳动和人力资本都放在一个市场里，对职业经理人也要在混杂的劳动市场上选择，而职业经理人市场应该是有准入规则和流动规则的。国际上各种就业市场是分开的，比如劳务市场、员工市场、人力资本市场都是分设的。一个人要进入人力资本市场是有条件的，人力资本市场上每个人力资本的整个档案记录都很齐备，流动规则也很明确，入市有标准，如对某些职业经理人或者技术创新者，是有学历要求的，一个人只有符合相应的标准才能进入人力资本这个市场。所以有人说西方国家对人力资本要求很严格，这种约束是很强大的。我们现在也对一些产业中的人力资本，比如说证券市场上的人力资本，已经搞了一些硬约束，例如若干了不利于证券市场的违规的事情，就永远或者一定时期不准其介入证券交易市场，应该说这种处罚是很重的。总之，市场约束是未来人力资源管理中一个很重要的需要解决的问题。否则，人力资本未来的约束机制就很难建立起来。
2.进一步完善企业内部约束机制
（1）从制度着手，建立企业内部约束体系
要约束员工的行为，应当建立一套完备的约束制度体系，明确规定员工什么是应该做的，什么是禁止做的，这样，对员工的约束管理便有了依据。当然，这种约束机制的确立，应当是普遍征询各个层级人员的意见，并以企业、员工的利益的协调后而制定的，具有了广泛的群众基础，这样的约束才会普遍遵守，也才能很好地贯彻实施。
（2）采用契约的形式，明确对员工制约
对于全体员工，可以采用签订劳动合同书的形式，明确员工的工作岗位及职责范围，并明确未履行（或未完全履行）以及出现问题的后果责任，使得员工充分认识到自己行为和结果的偏差需要承担的责任，使其自觉地对自身行为进行规范。
对于高层管理人员或项目经理，一般通过签订目标责任书的形式对其进行制约。高层管理人员或项目经理任职前应作培训，并签订目标责任书。一般而言，高层管理人员（项目经理）如果盲目决策，对企业的损失是巨大的，因此在对其进行授权的同时，应对预计有可能产生的不利于企业的行为进行约束，如可写入“如项目经理自身的原因给单位造成损失的，项目经理应按损失额的20%承担责任”等内容，如果未按照责任书的规定来规范、约束自身的行为，利益便会遭受较大的损失，这样就能够起到约束其行为的效果。
（3）强化监督职能
企业有了好的约束机制，和员工签订了有关约束条约，但如果没有好的监督机制，那么契约、合同的执行便没有了保障。
①加强会计监督职能，建立和完善会计监督体系。要建立层次分明的四层监督构架：基层经办人员一线事前、事中监督；会计坐班主任事中、事后监督；会计部门负责人的事后检查监督；上级管理部门会计事后检查管理监督。通过检查监督，加大对违规违纪行为的处罚力度。要实行严格的检查制度，落实检查责任，进行后续检查，跟踪整改情况，实行“连环责任追究制度”。
②加强审计监督职能。企业内部审计是对企业经济活动的全过程，进行的一种内部经济监督。通过审计监督可以预防和纠正企业经营管理中存在的财经纪律松弛、数字不实、信息失真、弄虚作假等问题，加强审计监督职能，能较好地制约经济上的违规、违法行为。
③发挥纪检监察职能。加强企业纪检监察部门职能，纪检监察部门可对党风廉政、职工的违规、违法行为进行监督检查，特别是对企业能够使用较多资源的企业高层（项目经理人员）进行行为制约，防止贪污受贿等不法行为，为企业的健康发展创造有利条件。
参考文献
[1]王福新编着.人力资源管理.石油工业出版社，2001
[2]魏杰.人力资本的激励与约束机制问题.中国人力资源开发网，2005-07-30
[3]蔡正平.工程咨询企业的激励机制.中国人力资源开发，2005（3）
论选拔和培育水电施工企业优秀项目经理人才队伍
中国水电五局 杨永胜
一、引言
中国水电五局集团公司人才工作会议提出了“以提高企业核心竞争力为目标，重点建设好五支人才队伍”，把项目经理人才队伍作为其中一支重要的人才队伍，具有现实性和必要性，因为公司千余个水电施工项目是集团公司实现跨越式发展振兴的基础，是集团公司做大做强的利润源泉。随着国家宏观经济政策的变化和投资结构的调整，尤其是我国加入了WTO后，水电建筑市场正在发生新的变化，全球化的进程将快速推进。由于水电建筑市场的逐步对外开放，国外水电建筑施工企业的进入，国内的大型水电施工企业将面临更加激烈的竞争。一方面，施工任务的承揽将面对更多的国内外竞争对手；另一方面，承揽到手的施工任务合同价低，许多项目都是低价中标，加之能源、原材料、交通运输、生产条件的改善以及人力资源等方面的成本优势不断减弱，导致亏损现象严重，平均利润不足1%，这给水电施工企业工程项目的管理提出了更高的要求。为适应形势的变化，不少大型水电施工企业承揽施工项目方面，眼睛不光盯在大型项目上及行业内的项目上，而且也在涉足国外、行业外及地方上的中小型项目，这将会需要更多的项目经理。国内各水电施工企业也正在进行以项目管理为中心的各项改革，建立健全项目经理责任制，推行项目经理年薪制，一方面承认项目经理的价值，另一方面加强对项目经理的监督和约束以及对项目的管理和调控。实践证明，项目经理是项目管理成功与否的关键。因此，做好水电施工企业优秀施工项目经理的培养和选拔工作，对水电施工企业来讲至关重要，是新形势下应迫切解决的重大问题。
