第三节决策的程序
一个组织的所有决策都不是轻而易举的，而应慎之又慎，应遵循一定的决策程序。所谓决策程序，是指领导者根据决策过程的内容规律决定的即相对独立又前后联系的基本步骤。决策要经过哪几个步骤，没有统一的认识，也不可能仅有一种模式。有的学者认为有三个步骤，分为不同的四、五、六、七、八等不同的步骤的也大有人在。当代决策理论最著名的代表人物是美国的西蒙教授，他把科学决策程序分为三个步骤：一是确定问题所在，提出明确的决策目标；二是探索和拟订各种可能的备选方案；三是从中选出最合适的方案，这三项基本步骤是组织决策过程不可缺少的。
决策就像制造一种产品，从原材料到成品要经过一系列的环节或程序，绝不是一蹴而就的。原安徽省副省长王怀忠是个大贪污分子，他在阜阳市任职期间，当地老百姓讽刺他为“三拍四见四不见”干部，所谓“三拍”就是：拍脑袋创意，拍胸脯决策，拍屁股走人。“四见四不见”就是：只见奠基，不见竣工；只见剪彩，不见效益；只见投入，不见产出；只见投资，不见收效。这不是决策，而是把决策当成了儿戏。
下面，对决策的八个步骤进行说明。
一、发现问题
确认问题是整个决策过程的起点。所谓问题，是指事物发展过程中出现的偏差。有些问题是组织运行中出现障碍，工作受挫折，甚至造成了损失，有些问题是由群众或专家发现的。党委书记应常葆进取之心，不能满足现状，要主动深入实际、深入群众，善于发现问题、分析问题、解决问题。
问题是由实际状态、期望状态和差距三个要素组成的。确认实际状态既要有实事求是的客观态度，又要掌握有效地了解客观事实的科学方法。期望状态也可称为预期的“标准”或“目标”，是指在一定环境和条件下，主观上所期望或想要达到的一种结果。偏差是实际状态与期望状态之间存在的距离，差距有大小之分，只有超过一定临界点而“出格”了的偏差或距离才是问题。这种“出格”已危及目标的实现，把握差距除了看其大小之外，还要看其影响、严重性如何，看其发展趋势如何。界定问题应在问题性质，出现时间，发生地点，问题的范围和程度等四个方面去辨识、划清。紧接着就要寻找和查证问题产生的原因，原因往往是错综复杂的，有主观的和客观的，有主要的和次要的，有可预测的和不可预测的，有可控的和不可控的。这其中又各占多大比重，就必须认真搜集、占有有关的信息资料，深入细致地进行分析。
领导进行决策，处理问题，不能只看表面现象，必须追根溯源，找到真正的原因，才能有的放矢地处置。下面题为《关上大厦的宿命》的案例，读了会受到启迪。
据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊大厦，因年深日久，墙面出现裂纹。为了保护好这栋大厦，有关专家进行了专门的研讨。
最初大家认为损害建筑表面的元凶是酸雨的侵蚀。而进一步研究，却发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所用的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。为什么每天要冲洗墙壁呢？是因为墙壁每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢？因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多的燕子呢？是因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多的蜘蛛呢？因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多的飞虫呢？因为飞虫在这里繁殖得特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因，是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖？因为开着窗户阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖……
由此发现，解决问题的办法很简单——只要关上整栋大厦的窗帘，以前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。
据报载，石田退三任丰田汽车公司总经理时，为了“杜绝浪费”，在公司正常运行中，一旦发现有任何浪费现象，就要不断追问“15个为什么”比如，当事人报告：“保险丝断了。”就要问：“为什么保险丝会断？”“因为掉进铁屑。”“为什么让它掉进铁屑？”“因为没有防护罩。”“为什么没防护罩？”“因为车间没有统一安排。”……于是，立即由车间找人解决车床加防护罩的问题，从而使这种浪费永远不会再发生第二次。依靠这些最基础的决策管理，丰田从此起飞，石田退三也成了日本的“管理之王”。
著名科学家爱因斯坦曾经说：“提出一个问题往往比解决一个问题更重要。因为解决问题也许仅仅是一个数学上或实验上的技能而已。而提出新的问题，提出新的可能性，从新的角度去看旧的问题，却需要有创造性的想象力，而且标志着科学的真正进步。”看不出问题，提不出问题的领导者，很难说是称职的。
二、确定目标
目标是决策的前提和基础，决策是依据既定目标而进行的有计划有目的的活动，没有目标就无从决策。确定目标的原则有以下四条：
1.价值性原则。无价值或价值小的目标是没有意义的，有价值的目标表现为有利于组织目前和长远发展，能兼顾好国家、集体、个人三者的利益，有利于促进社会进步、国家稳定、经济发展、生态平衡。
2.现实性原则。决策目标，一要有实现的必要性，即是在现实中和从长远看，迫切需要解决的问题；二要有实现的可能性。它必须是经过努力可以实现的目标，而不是可望而不可及的目标。目标太高，没有条件实现，会使人们对目标丧失信心；目标太低，轻而易举地实现，不利于激发人们的积极性。
3.责任性原则。领导者不应超越自己的职权范围去确定决策目标和进行决策。决策目标一经确定，就要组织实施，就具有一定的责任约束力。一般情况是，决策人员经过研究确定的目标，应经过有关领导机关或领导者的审查、同意、认可。
4.明确性原则。目标不能是模糊的，不能有多种不同的解读。目标的成果必须是可以衡量的，空洞、抽象的目标，会使执行者无所适从，也会影响他们实现目标的积极性、创造性。
确定目标的方法，一是根据本地区（单位）的实际情况；二是根据上级组织的指示；三是根据下级和广大群众正当的需求、意愿、呼声，尽力为群众排忧解难；四是根据组织的战略规划。领导者应把上级的指示、群众的要求和本单位的实际情况结合起来，统筹兼顾，抓主要矛盾，确定本组织的决策目标。
三、方案拟订
拟订方案就是寻找达到决策目标的有效途径。途径是否有效，要经过比较才能鉴别，因此，应提出两个以上的可供选择的方案。我国有句格言说，“如果看来只有一条路可走，那可能这条路就是错误的。”所以说，没有选择就没有决策。
各个方案应有区别，否则，千篇一律，那就不好选择。各个方案的制定都有约束条件，对约束条件认识得越清楚，表明方案就越容易衡量。
设想方案大体分两步：先是创新设想，即彻底解放思想，不唯上，不唯书，不唯洋，要有所作为，大胆设想；然后精心设计，对各种方案的细节，要认真论证，细心推敲。
四、方案评价
对拟定的各种方案只有经过认真评价，才能从中选择和确定一个方案。对方案的评价不能凭主观臆断，而应采取科学态度，依据科学的标准进行，要综合评价各个方案的利弊优劣、合理性、时效性、适应性和可操作性，分析各个方案可能出现的问题、困难、障碍、风险，并确定相应的防范、应变措施。在进行利弊分析时，可分别采用定性分析和定量分析的方法。前者对各因素的性质进行分析，以分清利弊，采取相应的对策、措施，发挥有利因素，限制不利因素；后者是对方案中各种利弊因素的数量分析，了解其作用的大小、程度，以便对其有更清晰，更精确的认识。定性分析与定量分析各有利弊，一般应使二者结合起来。
对各个方案的利弊分析，一是把他们放在一定的时间和空间里进行比较；二是从质与量的角度对他们进行比较。通过比较，分出优劣，就便于进行选择。
五、方案抉择
方案抉择就是对方案的决断或敲定，即对所有备送的方案进行排队、筛选，劣中选好，好中选优。各种方案不可能都是尽善尽美的，各有利弊，有的方案投入大，但收益也大；有的方案投入少，但收益也少；有的收益来得快但不能持久；有的风险大但可能带来的收益大，也可能带来不少损失；有的则风险小收益也少。这就要综合权衡，扬长避短。
影响决断的因素：一是事实可靠性，没有科学依据的决策是会出问题的；二是风险度，任何决策都要承担一定的风险，只是风险大小而已，在收益大体相同的情况下，当然风险越小越好；三是综合效益，即从整体出发，看整体效益。
有人说要选择一个最优的方案。所谓“最优”只能是一种理想，很难达到十全十美，西蒙教授提出一个现实的标准，即满意标准或叫“有限合理性标准”。他举例说，一个饥饿的人走到一大块已成熟的玉米地旁，如果找一个粒子最多又最饱满，即所谓绝对最好的玉米棒，就要花费很长很长的时间，也可能还没找到，这个人就饿得奄奄一息了。但他可以不费几分钟，就能找到一个较大的玉米棒，就立即能吃饱。
世界上的事情往往很复杂，一件事情常常有利有弊，利弊相间。因此在思考问题时，既要考虑到利，也要考虑到弊。既要考虑到弊中之利，也要考虑到利中之弊。古人说：“两利相权取其重；两弊相权取其轻。”下面，举一个“两弊相权取其轻”的案例。
1940年11月12日，丘吉尔从截获的德国军事密码电报中得知：48小时后，德军将对英国的考文垂市进行代号为“日夜奏鸣曲”的空袭。丘吉尔当时面临的选择是：如果保护考文垂市不受空袭，那么就意味着要让德军知道密码已被破译；如果放弃考文垂市，那么就将使这座城市遭受严重破坏。丘吉尔再三权衡，最后选择了放弃考文垂市的方案。
后来战争的发展证明，丘吉尔作出的抉择是正确的。尽管付出了考文垂市遭到破坏这样的代价，但却挽救了欧洲战场上的主动权，仅在阿拉曼战役中，因破获了希特勒和隆美尔的一份密电，就歼灭了德军六万余人。丘吉尔在以上抉择中运用了从弊中取其轻的思考方法，这可使损失大大地减少。
运用科学方法，分析、计算、比较、判断，最后选定的应是技术上可行，经济上合算，符合法规和政策，实施条件具备，经过努力能够实现既定目标的方案。
六、实验实证
试点检验有三点要求：选的点要有典型性或代表性；不能为试点单位提供特殊照顾，即所谓的“吃偏饭”；试点不能只在一处，而必须有不同条件的对照组，以便从比较中得出科学的结论。
在试点中应注重可靠性分析，检查其时效程度，以便随时加以调整、修正。可靠性的含义是在规定的条件、确定的时间内完成既定任务，一般可用概率来表示。
“失效”与“可靠”是作为一对矛盾的两个方面出现的。要保证可靠就要控制失效。实践证明，失效的发展分为三个阶段，即早期失效，偶然失效和耗损失效。这三个阶段用曲线表示犹如浴盆。所以，国外称之为“浴盆规律”。决策者把握了这一规律，就有利于对试点检验结果进行科学分析。
一辆机动车，最初阶段为磨合期，容易出现故障；过了磨合期后的若干年，运行顺利，故障很少；到了后期，机件老化，出现的故障又多了起来。管理工作也是如此，一项改革措施，初始阶段可能因不够完善，或人们不习惯，问题较多；经过一定时期，效果好了，这项措施就能顺畅地实行起来；又由于客观事物不断发展变化，经过较长时期，这项措施又有一些不适应之处，问题就多了起来。
经过反复实验，证明确实没有问题，就可付诸实施；如果出现不适当、不周到、不顺畅等问题，就要有针对性地进行调整，修正，直到满意为止。
七、方案实施
在方案实施阶段，一要精心安排实施计划；二要做好组织工作，选配得力人员，明确职责；三要提供必要的物资、财力、技术保障；四要健全责任制度、奖惩制度；五要把决策目标通过具体指标并加以分解，层层落实；六要做好宣传教育思想激励和后勤服务、生活福利工作，让执行者高兴而满怀信心地去完成任务；七要在实施过程中进行具体指导，搞好沟通协调工作。
八、反馈调整
在方案实施的过程中，其执行结果与目标发生偏离的情况是常有的。因此必须做好检查、信息反馈和控制工作。出现的问题，一般有下述四种情况：一是执行单位没有按决策方案办事，实施不力；二是目标正确，方案总体合理，但发现局部不合理；三是在施行中发生了某些情况的变化；四是目标有问题，方案总体基本是错的。对前一种情况应采取有力的管理手段，排除阻力，坚决实施到底。对第二、三种情况，应进行修正、调整，这称为决策修正。对第四种情况，应对决策方案进行根本性修正，这叫追踪决策。
追踪决策有下面四个特征：
（1）回溯分析，总结教训。要以事实为根据，查明失误的真正原因，同时要肯定决策中某些合理因素，为寻找新的决策创造条件。
（2）非零起点。追踪决策面临的是原定决策已经实施了一段时间的情况。因此，既要谨慎从事，又要抓紧，不能拖延。
