王传福对比亚迪的管理很强势，他甚至说：“我相信在这个企业，我还离不开，只有我来管；别人管，理念不一样。我们企业只有一种声音，没有第二种声音，错了就错了，干！”
王传福就像是比亚迪的灵魂，在比亚迪发展的每个阶段，处处都留存着王传福的个人印记。这种印记并没有随着比亚迪的越来越强大而减弱，反而越来越清晰可见。可以说，比亚迪从1995年初创时的二十几人发展为横跨IT和汽车两大产业的制造帝国，是王传福一手缔造的。几乎比亚迪每次的重要决策都是王传福一个人拍板决定的，他甚至不用得到其他高管的同意，就会决定一项重要决定。就像他所说的：“我们企业只有一种声音，没有第二种声音，这样才能保证决策高效，只有高效才能适应高增长。”
王传福在管理上走上了一条与郭台铭几近相同的道路，郭台铭曾经说：“民主是最没有效率的管理。民主是种气氛，让大家都能沟通。但是在成长快速的企业里，领袖应该带着霸气。”在富士康，郭台铭就是“一言九鼎的皇帝”。显然，一心在商业模式上追随郭台铭的王传福，在管理上也成为了郭台铭的“拥趸”，尽管从外表上看王传福比郭台铭显得温和不少。
这种管理模式或许跟王传福的早期经历有关。王传福在担任比格电池有限公司的总经理时，因为比格是国有企业，所以即便是总经理的王传福对任何事情也没有决定权，只能通过层层申报，将自己的意见反映给决策部门。经过漫长的等待后，不是错过了进入的大好时机就是申报“了无音信”。也许王传福深受其害，所以，当他建立比亚迪后，要实现高度集权，以确保自己的决策不会受到阻拦。
当年，王传福带领比亚迪通过收购秦川汽车的方式进入汽车制造市场时，在记者会上，曾有人问王传福“做汽车这样的决策是你个人做出的，还是公司领导层集体讨论的结果？”王传福用技术专家一贯偏冷的口吻说：“我的意见就是公司管理层的意见。”王传福说的这句话俨然是当年极力倡导君主专制的法国君主路易十四那句“朕即国家”的翻版。
2003年，王传福在决定收购秦川汽车之前，曾召开过一次股东决议大会，以此来征求股东们的意见。一位股东在回忆起现场的气氛时说：“与会者大部分选择了沉默，很多人对此不满。”从一个发展稳定的行业跨入到一个完全陌生的行业，很多股东心里根本没底。但是，在王传福看来，召开股东大会只是一个形式，自己早已经下了要做的结论。就像一位股东所说的：“不管下面如何反对，这件事终究要按王总的意志走。”
王传福对比亚迪的管理很强势，他甚至说：“我相信在这个企业，我还离不开，只有我来管；别人管，理念不一样。我们企业只有一种声音，没有第二种声音，错了就错了，干！”
很多人都很质疑王传福这种独断专行的管理方式。中国企业中因为权力过于集中而最终落得惨败的企业很多，比如珠海巨人时期的史玉柱。当珠海巨人集团发展越来越大时，史玉柱也成立了董事会，表面上有董事会制约他的行为，但是，那都是空的，他占有90%以上的股份，其他核心人员都没有股份。在这样的前提下，别人就无法干预他的决策，“总裁办公会议（虽然）可以影响我的决策，但拍板的事基本由我来定。”
史玉柱后来在总结珠海巨人教训的时候曾经认为，个人权力过于集中是巨人倒下的重要原因。因为当企业发展到一定阶段，一个人不可能拥有那么多的能量，管理那么多的事情。这必然会出现决策的失误，就像他所说的：“珠海巨人没有及早进行股份化，直接的损失是最优秀的人才流失。更严重的后果是，在决策时没人能制约我，以致形成家长制的绝对权威，导致我的一系列重大决策失误。”
当王传福面对史玉柱当初的失败与别人的质疑时，却仍然坚信个人集权的方式是最有效的管理方式。因为在大家的质疑面前，他可以坦然地说：“我觉得从比亚迪走过的路来看，我的决策有98%以上是正确的。”的确，不管这种高度集权的管理方式科学与否，在比亚迪高速发展的十几年间，都是王传福“一个人拍脑袋说了算”。正是因为王传福的独断专行，才成就了今天的比亚迪。
相比那些管理专家，王传福更相信自己的判断，他说：“谁比我更了解比亚迪？”而且，在王传福看来，美国和中国是两个完全不同的商业环境，美国那一套对我们来说根本没有帮助，“我知道我的企业是什么样子，我知道该如何领导我的企业。”
巴菲特看中王传福之独裁的管理方式
王传福不仅坚守着个人独裁的管理方式，同时，他还发挥了个人独裁的优势。个人独裁的最大优势之一就是免去沟通环节，提高办事效率。比亚迪产品繁多，王传福要想每个产品都过问，即便他再勤奋、好学，也是不可能的事情。于是，他根据产品将比亚迪分成了28个事业部。这28个事业部的总经理的领导者只有一个，就是王传福。他们直接向王传福汇报，每一个季度王传福都会对他们进行非常严格的业绩考核。
比亚迪主要事业部介绍
第一事业部：镍镉/镍氢二次充电电池、柔性印刷线路板、手机充电器等。
第二事业部：锂离子充电电池，基本都是手机充电电池，主要客户是诺基亚、摩托罗拉。
第三事业部：分拆上市的比亚迪电子的主体；主要产品是手机机壳和手机按键，主要客户是诺基亚、摩托罗拉、索爱等。
第四事业部：涉及LCD制造、背光制造等。
第五事业部：化学材料业务部门。
第六事业部：微电子业务部门，产品包括电池相关芯片等。
第七事业部：光电子业务部门。
第八事业部：镁合金制造部门。
第九事业部：SMT及手机组装部门，服务于诺基亚和摩托罗拉的生产线以及整机组装。
第十事业部：手机ODM研发中心。
第十一事业部：汽车总装部门。
第十二事业部：汽车模具生产部门。
第十三事业部：汽车内饰件生产部门。
第十四事业部：电机、电动车及电力网络研发部门。
第十五事业部：汽车电子部门。
第十六事业部：车身零件、底盘等制造部门。
第十七事业部：发动机研发、制造中心。
第十八事业部：化工产品研制部门。
第十九事业部：客车生产部门。
王传福对比亚迪实行的是结果管理方式。他认为，如果业绩好，过程一般也不会出现太大的问题。其实，王传福这样结果管理的逻辑很简单，如果过程中出现问题，结果自然不会好。比如手机代工的零部件在生产过程中出现质量问题，那么这个事业部就不会再拿到这家制造商的订单，反映的结果就是业绩下滑。所以，在王传福这里，他只负责业绩，不管过程。对于过程中出现的问题，会有相应的负责人员层层把关。
这28个事业部就像是单独的公司在运作，每一个事业部都有自己的产、销、研，同时每个事业部的总经理对各个事业部的发展也有着决定权，他们可以不局限于主业，可以发展新的相关业务。但是，如果要发展新的相关业务，他们必须要进行深入调查，写可行性报告，类似于商业计划书。
根据计划书，王传福会分析进入新行业的可行性。如果通过了，事业部就可以拓展新业务。但是，得到王传福的认可并不是一件容易的事情，要经过一个很复杂的论证过程。
在王传福看来，这种事业部的管理架构给比亚迪复杂的多元化扩张带来了效率。他一人统领28个事业部的总经理，28个总经理各司其职，这种扁平式的管理方式可以提高工作效率。
在企业管理上，王传福逐渐摸索了一套特立独行的方法。他曾经坦言，自己对管理的书籍并不感兴趣，他认为每个企业所面临的问题都是独特的，管理的书籍不可能为其提供答案。遇到问题，“只要知道有解决办法就行了”。他做管理只盯住一件事情，那就是企业一定要发展要赚钱，只要不断发展，就没有问题。
