第三，确定报酬。确定团员的报酬，是维持和谐的一项重大因素。在一开始时，就应该确定团员可能得到多少的报酬，如此一来，必将大大地减少日后发生争执的可能性。
虽然财富对团员的吸引力最大，但也不能忽视其他动机的重要性。对许多人而言，认同和成就感和金钱一样重要。但请务必注意，如果你认同团员的愤怒、仇恨和恐惧，则这些动机可能会扭曲你的团员的心灵。你应欣然、公平而且慷慨地在团员之间分配最具影响力的激励因素——财富。你的表现越慷慨，就越能从团员那儿得到更多的帮助。你必须掌握的另一项成功原则，就是养成多付出一点点的习惯。如果你能在一开始时便将此原则纳入智囊团管理中，它必然会为你带来莫大的益处。
第四，确定集会时间和地点。确定明确的定期集会时间和地点，以确保团员能不断进步，且借此机会解决智囊团所面临的问题。智囊团初期阶段的会议内容，可能涉及注重各成员的专业技术，来精确规划执行计划的议题。随着智囊团的不断成熟和成员之间和谐气氛的增长，你会发现，这些会议会使各成员的脑海中激荡出一连串的构想。当团员共同工作一段时间之后，便会在会议中激荡出更多的令人兴奋的事情，而各成员之间也会越来越和谐。
想象一下一组业务代表开会的情形，他们可能会对共同目标做出决议，但是，如果能以一天或一个周末的时间，听取并采纳他们对计划的意见，以加强他们的坚毅信念，就能使他们免除情绪的压抑和渴望达到目标的急躁。
切勿以定期会议取代成员之间的频繁接触。打电话、写留言条或是在走道上的谈话，都可以使成员获得会议时所需要的资讯。如此一来，便可在会议中迅速解决突发状况。
如果你能有效地应用智囊团，则无论你自己的教育程度或才智如何，几乎都能克服所有的障碍。
167. 为自己选一个好主管
主管是单位某一方面的管理专家，他们相对员工来说，是直接的管理者；相对上司来说，他们又是下属和助手。无论多大的公司，经理是一城之主，主管与经理之间保持和谐的人际关系是很重要的。
现实生活中，管理者常常遇到这样的情况：一开始经理到处说找到了自己满意的主管，可是经过一段时间的工作后，就埋怨说上当受骗。是何原因？主管要成为经理得力的助手，首先，必须与经理在性格上相投。主管要能够理解经理的感情变化，不要有过多的被人使唤或命令的怨气；更不能认为自己在一人之下，万人之上，在下属面前显示自己不可一世，在单位内部搞宗派，不把经理放在眼里，甚至架空经理。不可否认，主管要有一定的权利，但不能超越你的权利而去行使那些只有上司才能行使的权利。更不能因为手中有权就可以不与经理商量，不进行汇报和协调。其次，要有辅佐经理开拓最得意的经营领域的能力。作为经理的助手，要有能够弥补经理短处的长处，或有时候要代理经理处理某方面的重大问题。所以在选用主管的时候，最好选择能发挥经理长处的人。
在很多时候，主管所面对的是员工。对员工进行提升时，不能凭个人的感情用事。比如，主管是做事风风火火的人，就愿意提升那些干脆利落的人；主管是一个十分稳当、凡事都慢四拍的人，就乐意提升性格优柔寡断、谨慎万分的员工；主管是一个爱出风头、讲排场、好面子的人，就不喜欢那些脚踏实地、忠诚老实的人；主管喜欢提升性格温和、老实听话的员工，就对性格倔强、独立意识较强的人不感兴趣。
如此，不仅浪费了单位一批人才，还使一些性格不合主管意愿而有真才实学的人置于不被人重用的尴尬境地。除此之外，以下几种类型的主管不能选用。
（1）不选“复印本型”的人做主管。这类人没有自己的工作原则，一切“唯马首是瞻”。以上司的是非为是非，从平时的生活到工作的言行都以上司的模型为原本，既没有自己的主见，又没有自己的风格。没有现成的模型，他就什么都做不成。这类人简直就是别人的复印本。这种人往往不会有创造性的表现，对新事物、新观点接受得很慢。这种人墨守成规，实际情况发生变化时，他不知道灵活应变，只是搬出老黄历，以寻找根据。世界上的事物瞬息万变，但这种人不会以不变应万变。因此，他们难以对付新情况和新问题。而且，这种人缺乏远见，也没有多少潜力可挖，他的发展水平受到局限，他一生中难以超越这个局限。
复印本始终没有原本清晰，这种人即使被选为接班人，最多做到东施效颦的地步。公司的发展在这类人的操作下，难以出现突破性的进展。尽管不少爱慕虚荣的上司，很愿意自己成为下属模仿的对象，因此，他们对这类人恩爱有加。但是真正想在事业上有所作为的领导者，是绝不会选这种人作为主管的。当今时代是一个信息爆炸、瞬息万变的世界。经营管理的手法、方针也需要随时改变。复印本型人就是缺乏这种创新能力。
（2）不选“蜜蜂型”人做主管。这种类型的主管，工作特别卖力，上班可以说是“早出晚归”。他们不知疲倦，如同蜜蜂一样，忙忙碌碌。这种人的工作态度和工作热情，本无可非议，问题是，选这种人做主管会产生许多负面的效果。这种人做事不分先后、不分主次，只知道见工作就做，不知怎样做更为合理、更科学。因此常常是该办的事情没办，不那么紧迫的事情却优先办好了。另外，这类主管还有一个特别致命的弱点，就是他们把勤奋和效率同等地看待。
主管应该是管大事的人，他首先应做最重要的事情，次要的工作完全可以交给别人去做。集中精力是提高效率的关键，只有当他认识到集中精力办一件事的重要性时，才能出成果。他不应该为次要的问题而分散自己的精力。选用这类人做主管，公司会处于严重的无政府状态，甚至会使你辛苦建立起来的基业毁于一旦。
（3）不选吹牛拍马者做主管。这种类型的人，为了达到自己不可告人的目的，不惜厚着脸皮对自己的上司吹牛拍马。他们选择这样做，或是为了自己的升迁，或是为了环境条件的改善，或是为了自己的子女就业，或是为了求得政治上的保护，或是为了借上司的信任和威风来扩大自己的尊严，所有这些都需要上司来成全。上司在他们的眼里，完全成了他能够达到自己个人目的的“希望之树”，所以除了想方设法地吹嘘上司外，他们别无他途，也别无他事可为。因此，这种类型的人，狭隘地认为，吹捧就得利，反驳就会受灾。
但这种人说的是一套，做的又是另外一套，表面上唯命是从，实际上暗藏祸心。“笑里藏刀”是这种人最生动的概括。吹牛拍马风盛行下去，势必弄得真假难辨、是非不分；坏人吃香、好人受气；正气不能发扬、邪气泛滥成灾，工作难以开展，职工的积极性受到压抑。显然，除非上司是一位典型的“昏君”，否则，是无论如何都不能选这种人为主管，甚至连做员工的资格都不够。
不可否认的是，事实上这种人在许多公司里却很有市场。其主要原因不外乎两个：一是这种人看透了人性的弱点（特别是上司喜欢听奉承话），再加上他们吹捧的技术，所以能在公司里风光一时。二是许多上司表面上说自己很民主开放，乐意听取各方面的意见甚至批评，其实骨子里最不能容忍下属对他“挑刺”，因为他们觉得这会降低他们的威信。
既然如此，作为下属，又何必去自讨苦吃，干脆从一开始就看上司的眼色行事说话，落得皆大欢喜。因此，要做到不选这样的人做主管，上司也必须加强自己的修养。只有贤人才能选出贤才。
（4）不选告密型的人做主管。
在日益激烈的环境下，告密的人是企业最不受欢迎的。这种人的告密分两类情况：一类告密者就是他们吃里爬外，见利忘义，为了自己的私利，不惜出卖公司发展的信息。这种人如果被安排在主管的位置上，因为他们一般掌握着公司的核心机密，所以对公司造成的损失是无法估量的。另一类告密者就是在公司内部做小动作，打“小报告”，他们以向上司告密来博得信任和赏识。所以他们喜欢四处刺探员工或同事之间的秘密，连一句闲言碎语都不放过。为了表示自己的忠心，他们时刻不忘显露出自己确实是耳听八方、眼观六路，有时甚至兴风作浪，故意制造虚假信息，无事生非，向上司交差。这类人很容易骗取上司的欢心和信任。但若上司是一名精明能干的老板，他绝不会选用这种人做主管，因为这种人肯定在办事能力方面不会太突出，所以才以这种手段来博得总经理的青睐。而且，时间一长，会引起员工的不满，他们的所作所为对整个公司所必需的团结协作精神也是一个严重的打击。
对于主管这种特殊的角色，使得上司在聘用他们时，必须进行综合考虑和慎重的权衡。
168. 舍得在人事决策上下工夫
作为管理者，如果不花时间处理好人事问题，那么你的决策的有效性就值得怀疑。要重视一般的人员安排，更要重视企业的高级管理人员的选拔和任用。因为，对他们的任用出了问题，将可能损害整个企业的利益和形象。在这方面，通用电气公司的雷吉·琼斯为我们做出了榜样。
雷吉·琼斯是杰克·韦尔奇的前任，通用电气公司的董事长，他整整花了7年时间考察韦尔奇。任用韦尔奇，是通用历史上最成功的决策。
1974年，琼斯担任通用公司的董事长才3年，但他已经着手挑选自己的继承人。这个时候他57岁，离65岁退休还有8年时间。琼斯认为，他要找一位管理风格与自己风格不一样的继承人。他认为，公司需要变革，继承人就一定要与前任不同，要是继承人只是前任的复制品，那么公司就谈不上发展。
一开始，琼斯的脑子里并没有一个合适的人选。于是，他要求人事部门给他准备一份候选人名单。但他的要求被拒绝了，人事部门认为这至少也应该是10年之后的事情。但是在琼斯的强烈要求下，人事部门提供了一份有96名候选人的名单。这时，琼斯发现名单上少了一个应该有的人，那就是负责塑料企业的杰克·韦尔奇。
人事部门的人却认为韦尔奇年轻气盛，好闹独立、太嫩了。在这种情况下，琼斯只得以命令的方式把韦尔奇加入候选人的名单。经过各种考虑，候选人最后减少到了11位，韦尔奇就在其中。经过3年的考察，琼斯已经了解各位候选人。为了进一步了解候选人相互之间的印象，琼斯实施了他的“机舱面试”。
1978年元旦后，他把候选人一个个请进办公室。从谈话中了解有关候选人合作的可能性和对其他候选人的想法。每当候选人走进他的办公室时，琼斯都会把门关好，然后点上烟斗，并示意交谈者放松。然后开始说出一个程序般的问题：“如果，你和我现在乘着公司的飞机旅行，这架飞机坠毁了。谁该继任通用公司的董事长？”
韦尔奇怀着忐忑不安的心情被召去接受“机舱面试”。根据要求，韦尔奇写下了3个董事长的候选人姓名，其中包括了后来成为他董事会合作者的胡德、伯林盖姆和他本人。
“谁最有资格？”琼斯问。
韦尔奇想都没想，说：“这还用问吗？当然是我了。”
他忘了，这个时候，他已经和琼斯在旅行中“坠机遇难”了。这次谈话使琼斯对韦尔奇更加欣赏了。
3个月后，琼斯把候选人压缩到8个人，并再次请他们进行第二轮的“机舱面试”。当然，问题做了改变。
“这次，我们两个还是乘同一架飞机，但是，飞机坠毁后，我死了，而你却很幸运地活了下来，你说，谁该来做公司的董事长？”琼斯要求列出3名候选人。
这次，最令琼斯高兴的是，他最中意的三位候选人：韦尔奇、胡德和伯林盖姆中，各自在3名董事长候选人的名单中包含了另外两位。最后，他把继承人确定为杰克·韦尔奇。
为了让董事会认可韦尔奇，他让韦尔奇、胡德和伯林盖姆都进入了董事会。 经过一段时间的考察，1980年11月，琼斯让人事部门提交了包括聪明才智、吃苦耐劳、自我管理、同情心在内的15项测评结果，韦尔奇的分数位居第一。这时，不仅琼斯，通用公司的其他19名董事都同意推举韦尔奇为下一任通用董事长。
雷吉·琼斯花了7年时间选拔他的继承人，其重视选人和用人的精神着实让人敬佩。
管理大师德鲁克说：“经理们在管理下属和做人事决定方面比其他任何工作所花费的时间都要多——他们理应如此。没有任何一项决策像人事决定那样影响深远并且难以更改。尽管如此，经理们所做的提升和任用决定都令人难以恭维。统计起来，他们成功的记录不会超过0.333，即1/3的决策是成功的，1/3勉强合格，另外1/3则是彻头彻底的失败。”这段话是他总结多半个世纪的管理和咨询经验后所做的判断。由此可见人事决策之困难。
卓有成效的管理者做人事决策时，要记住“快速的决策多为错误的决策”，正确的决策应该有一个斟酌的过程。在人事决策中应注意以下几个问题。
（1）认真考虑招募岗位的关键工作任务。
（2）注意候选人的数目。
（3）用什么标准衡量候选人。
（4）为什么选中的人表现不佳。
为了你的企业能成为一个长寿企业，应多花点时间关注你的人事决策。
