朱元璋见时机已成熟，应继续深入，便接着说：“各位大帅，恕我冒昧，依我之见，大敌当前，首先我们红巾军内部，应精诚团结，互相支援，共同对敌。若互相倾轧，则敌到之日，便是城破之时，到那时，我这几股红巾军几万弟兄将同死于元军的刀箭之下，几位大帅苦心创建的抗元基业将付之东流。至于守城的具体办法，我想以各路元帅各带己兵、分段包干、互相支援为好。建议各位元师连夜召开军事会议，研究、布置守城方案。”
朱元璋具有远见卓识的这一番话，令几位元帅折服。刚才还刀兵相见，现在不得不握手言和了。他们按照朱元璋的建议，连夜召开会议，研究部署联合起来共同破敌的办法。
朱元璋探到的军情是准确的，不出两天，元军将领贾鲁率兵团团围住了濠州城，但攻打了几个月，也没有攻下。这与朱元璋“救帅又促和”，说服红巾军团结一致、同仇敌忾的打击元军是分不开的。
难缠的巴顿
领导者在团队中最重要的任务就是要让团队的每一个人都感到自己是团队的一员，要同舟共济才能创造辉煌。
巴顿是美国名将，他的资历要比艾森豪威尔老，也能打仗。巴顿有个特点，脾气倔强，很难以指挥，所以，无论是他的上级，还是他的同僚，都对他深感头疼。
1944年12月16号，德军为了挽回败局，制定了“守卫莱茵河”的战役行动，这就是“阿登战役”。25万德军在德国陆军元帅龙德施泰特的指挥下，进攻十分凶猛。这一天，盟军主帅艾森豪威尔在凡尔赛宫附近一个教堂里参加婚礼。新娘是陆军服务队的帕里.哈格里夫下士，新郎是他的传令兵米基.麦基奥中士。当时，美军第12集团军司令布莱德雷也在场。
当艾森豪威尔的参谋长史密斯少将进来，在他耳边悄悄地说：“德军在比利时突破了我们的防线。”艾森豪威尔第一个反应是：“战争进行到这个时候，突破防线的应该是我们，怎么会是德军呢？”可是，事实上德军已突破了米德尔顿少将第8军的防线，正向西北迂回，企图向布莱德雷的第12集团军合围。
美军事前的情报没有报告阿登山区正面有如此大规模的德军，面对突如其来的进攻，艾森豪威尔很快镇静下来了，他明白德军不是在进行一次瞎打瞎攻，而是进行目的十分明确的反攻。所以说，他要堵住第8军当面被撕裂的口子，他必须堵住这个口子！
从战场态势来看，德军的进攻已经在第8军正面形成了一个突出部。艾森豪威尔想，必须从两翼夹击突入进来的德军。为此，他需要装甲部队。当时，在第8军左翼有考特尼.霍奇斯的第9集团军的第7装甲师，在它的右翼有巴顿第3集团军的第10装甲师。
艾森豪威尔准备让这两个师援助第8军，攻打洛希姆突出部。可是，巴顿当时正准备按预定作战计划在萨尔发起攻击，需要他自己的这个装甲师。
一旁的布莱德雷提醒艾森豪威尔：“巴顿不会同意将他这个师加强给第8军的。”
艾森豪威尔当时坚决地告诉说：“你告诉巴顿，不是他——而是我在指挥这场该死的战争！”
布莱德雷就赶紧去说，巴顿的集团军是12集团军群内的一支部队，布莱德雷可以说是巴顿的顶头上司。布莱德雷对巴顿说：“你把你的第10装甲师抽出来，加强给第8军。”巴顿果然不干。巴顿直截了当地对布莱德雷说：“是你的失误，而不是我，才使我们面临如此糟糕的局面！现在你又想让我的部队拉回到北面去救你，不行，我不去！”
巴顿原来是布莱德雷的上级，1943年在突尼斯战役中，巴顿当第2集团军军长的时候，布莱德雷是副军长。一年之后，布莱德雷升集团军群司令了，巴顿反而成了布莱德雷的下级，本来心里就不平衡，所以借机就大发牢骚。布莱德雷极为生气，就把这件事报告给艾森豪威尔了。
艾森豪威尔就立即让巴顿飞到巴黎，当面说服巴顿：“你的行动关系到全局，如果让我选择，我也会交出这个师的。”艾森豪威尔说完之后，巴顿还是不表态，抽着烟不表态。
艾森豪威尔突然问巴顿：“乔治，你还记得去年北非突尼斯卡塞琳的战役？”
巴顿说：“当然了，当然记得！因为你那个时候，刚刚晋升为四星上将，你就遭到德国人的进攻，我当然记住这个事了。”艾森豪威尔就笑了：“好记性！那个时候，是你的奋战才击退了隆美尔的进攻。真滑稽！两天前我刚刚接到晋升我为五星上将的命令，却又碰上德国人进攻了。”他就跟巴顿说了这么几句话。
巴顿笑了，回敬一句：“艾克，你是不是还是想让我为你这个将星再保驾一次啊？”巴顿就说这么一句话。
艾森豪威尔诚恳地说：“为什么不可以呢？准确！再来一次吧！”巴顿听完之后就把手伸过去，同意把他的第10装甲师加强给第8军。艾森豪威尔就这样智慧地处理了这种突发事件和令他头疼的部属，为粉碎德军阿登地区的反扑奠定了基础。
艾森豪威尔的资历很浅，军衔原来也不高，却令包括他的老上级都服他，但他的组织才能、协调能力非常强，非常适合领导团队，鼓励团队成员同舟共济。
团队精神如今已经成为雇主口头禅了，而实际情况并不乐观，在形式上大家都穿一样的制服，说话都很有团队意识，但心里却是另外的想法。老板往往会说：“希望大家把公司当作自己的，因为公司的利益与个人利益是紧密相关的，只有公司赚钱了，个人才有收获。”这句话听起来很动听，却显得一厢情愿，每个员工不可能在其内心把别人的公司当成自己的，他们很清楚谁是老板。
那么如何做好同舟共济呢？
1.营造相互信任的团队氛围。有一家知名银行，其领导者特别放权给自己的中层员工，一个月尽管去花钱营销。有人担心那些人会乱花钱，可事实上，员工并没有乱花钱，反而维护了许多客户，其业绩成为业内的一面旗帜。相比之下，有些管理者把钱看得很严，生怕别人乱花钱，自己却大手大脚，结果员工在暗中也想尽一切办法谋一己私利。
还有一家经营环保材料的合资企业，总经理的办公室跟普通员工的一样，都在一个开放的大厅中，每个普通员工站起来都能看见总经理在做什么。员工出去购买日常办公用品时，除了正常报销之外，公司还额外付给一些辛苦费，这个举措杜绝了员工弄虚作假的心思。在这两个案例中，我们可以体会到相互信任对于组织中每个成员的影响，尤其会增加员工对组织的情感认可。从情感上相互信任，是一个团队最坚实的合作基础，能给员工一种安全感。只有这样，员工才可能真正认同公司，把公司当成自己的，并以之作为个人发展的舞台。
2.有良好的约束机制。一个良好的约束机制对团队的后续发展至关重要。团队的生命周期也不是很长，团队的组合有着随机性。因为项目而组合，也许一年半载项目做完就解散了。所以领导者需要跟团队成员签订书面协定，对权利和义务做出明确规定。
3.态度并不能决定一切。刘备是个非常注重态度的人，三顾茅庐请孔明，与关羽和张飞结成死党，关系很铁，但最后却是一个失败者。曹操不管态度，唯人是举，成就大业。因为赢得利润不仅仅靠态度，更要依靠才能。那些重视态度的领导者一般都是权威感非常重的人，一旦有人挑战自己的权威，内心就不太舒服。所以，认为态度决定一切的领导者，首先要反思一下自己的用人态度，在评估一个人的能力时，是不是仅仅考虑了自己的情感需要而没有顾及员工的？是不是觉得自己的权威受到了下属的挑战不能从内心接受？
4.在组织内慎用惩罚。从心理学的角度，如果要改变一个人的行为，有两种手段：惩罚和激励。惩罚导致行为退缩，是消极的，被动的，法律的内在机制就是惩罚。激励是积极的、主动的，能持续提高效率。适度的惩罚有积极意义，过度惩罚是无效的，滥用惩罚的企业肯定不能长久。惩罚是对员工的否定，一个经常被否定的员工，有多少工作热情也会荡然无存。领导者的激励和肯定有利于增加员工对企业的正面认同，而领导者对于员工的频繁否定会让员工觉得自己对企业没有用，进而员工也会否定企业。
5.建立有效的沟通机制。理解与信任不是一句空话，往往一个小误会反而给管理带来无尽的麻烦。有一个员工要辞职，雇主说：“你不能走啊。你非常出色，之前的做法都是为了锻炼你，我就要提拔你了，我还要奖励你！”可是，员工却认为是一句鬼话，他废寝忘食地工作，反而没马屁精的收入高，让他如何平静！一个想重用人才，一个想为企业发挥自己的才能，仅仅因为沟通方式不畅，都很受伤害。我曾经听到一个高级员工说：“如果老板早一点告诉我真相，我就不会离开公司了。”
领导团队的艺术其实很简单，领导的工作也很简单，你只需做好四件事：第一、设立一个远景目标，画一幅未来的蓝图；第二、然后创建一个团队让他们了解你的远景，并为这个远景努力；第三、为此，你必须信任他们，授权给他们，而且要让他们明白你的目标，你还必须给他们提供足够而确切的信息；第四、如果你不对你的团队进行激励，没有人会愿意替你卖命。你需要激起员工巨大的热情。
