IBM负责人力资源的副总裁麦云迪先生认为：“只有出色的领导者才能使公司成为一家伟大的公司。”大中华区董事长兼首席执行总裁周伟火昆则从实际操作的层面强调：“找不到接班人的经理将得不到升迁，而他也不是一位合格的经理人”。
被评为全球最具领导发展才能的IBM公司显然比大多数企业先行。IBM通过接班人计划——“长板凳计划”使企业领导人有备无患。从基层到高层，IBM优秀的接班人连绵不断。IBM为每个重要的管理职位都准备了“替补队员”。
作为一个未来的领导人绝不是维持现状，而必须要有开拓的精神，不能等到万事具备了才开始行动，当危机感一产生就得行动了，也就是要有居安思危的观念及先行主动的领导精神。
朱元璋注重人才的储备
明太祖朱元璋在官吏的管理和使用上，很懂得新老交替、有备无患这个道理。他认为一个领导者如果不注意选拔青年官吏，那么老年官吏力不从心后，就会出现后继无人的问题。因此，必须注意选拔年轻官吏。为了解决新老官吏正常交替的问题，朱元璋给中书省下了一道诏书，题目是《老少参用诏》。诏书中说：“自古以来，圣明的皇帝成就自己伟大的事业，必须要有人才的辅佐才能成功。今天我们大明朝刚刚建国，需要大批的文武之才为国效力。从今天起，各位参军和都督如果发现有治国治军的人，请把他们的名字报上来。郡县官吏年龄在50岁以上的，虽然经验丰富，处理政事轻车熟路，但是精力已衰，心力难支。因此，各级府衙要广开选才渠道，大力选拔民间俊杰。年龄在25岁以上，基本素质好，有一定学识才干的，选送到各级府衙任职，与老年官吏共同参政。10年以后，老年官吏退休，年轻官吏也成熟起来，有了一定的经验，而且正是年富力强的时候。如此，人才不乏，后继有人。你们中书省要做好组织宣传工作，让天下人都知道我这个命令。”朱元璋这道诏书，实际上是建立起了人才储备和新老交替的机制。
马歇尔的笔记本
在美军历史上，艾森豪威尔是一个充满戏剧性的传奇人物。
美军历史上，一共有过10名五星上将，艾森豪威尔是晋升最快的。从上校到五星上将，马歇尔用了20年，麦克阿瑟用了16年，布莱德雷用了9年，阿诺德用了12年，威廉.莱希用了27年；而艾森豪威尔仅用了4年的时间！这一切都是因为乔治.马歇尔这个“伯乐”。
马歇尔在美国五星上将里面，名列第二，仅次于潘兴。在第二次世界大战时，他担任陆军参谋长，这个职务负责陆军的军政、军令权，当然，他对美国陆军高级军官的人事提名具有全权。
马歇尔这个人最大的特点就是善于发现人才，储备人才，做到有备无患。他随身有一个黑皮笔记本，记录着他耳闻目睹的一些有才华、有培养前途的军官的名字和表现，并且有他的评语。比如，他对巴顿的评语是这样的，他说：“此人能带领部队赴汤蹈火。”这是第一个评语。 第二个评语：“要用一根绳子紧紧地套住他的脖子”。
第三个评语：“一有装甲部队，立即交给他指挥。”事实证明，马歇尔对巴顿的评语是入木三分！
只要上了马歇尔黑皮笔记本，就有可能成为更高一级的军官，艾森豪威尔就几次上了马歇尔这个黑皮笔记本，到后来临危受命，成为一代名将。
马歇尔选将有自己的标准。根据艾森豪威尔自己的回忆说，马歇尔用人的原则：第一，坚决不用跑官、要官的人。用我们现在的话“跑官、要官”，不用。即使是有人给某某人说好话，甚至施加压力也不行。马歇尔曾经对帮助给一个军官说好话的人说，他说：“如果他是你的朋友，你对他的最大帮助，就是不要在我的面前提起他的名字。”第二，不用文过饰非、邀功推过的人。马歇尔认为，高级军官必须在他们的职权范围内，用自己的结论去思考，去行动，遇有责任就推卸，不可能胜任他们的工作，这是第二个评语。
第三，不用事必躬亲的人。在马歇尔看来，这种人习惯埋头于琐碎的小事，他没有能力去处理战争中更重大的问题。
第四，慎用性格粗暴的人。为什么？这种人通常把坚定有力和蛮不讲理混为一谈。
第五，不用悲观主义者。马歇尔认为，这种人往往会把困难说得非常可怕，并且特别害怕，用已经掌握的方法去克服困难。
第六，不用不团结的人。马歇尔认为，战争不是一个人的事业，不善于团结的人，很难将战争的协奏曲奏好。所以，艾森豪威尔的个性就非常符合马歇尔的用人标准。
艾森豪威尔第一次上马歇尔的笔记本是1941年夏天，艾森豪威尔在第三集团军当参谋长，军衔：上校。当时，这个集团军正搞一次大规模的夏季演习。由艾森豪威尔负责筹划。这次演习最突出的特点，是后勤协调得好，后勤保障及时、有力。而后勤保障问题在当时美军中是一个大大的难题。马歇尔看了演习之后很满意，他认为后勤保障牵涉面极广，能如此协调得好，得益于事先计划得周密。
于是，艾森豪威尔就上了马歇尔的黑皮笔记本。
第二次是太平洋战争爆发后，艾森豪威尔被调到陆军部工作，负责远东事务。报到的第一天，马歇尔问艾森豪威尔：“我们在远东太平洋行动方针是什么？”如果艾森豪威尔当时就回答是什么的话，那么就很可能不会有后来我们见到的艾森豪威尔了。因为马歇尔最讨厌对重大问题脱口而出的行为——马歇尔认为，这种不加考虑就给予答案的做法，投机的成分很大。
然而，艾森豪威尔却想了片刻，冷静地说：“将军，让我考虑几个小时再回答你这个问题，可以吗？”
马歇尔说：“好！”但是，在他的笔记本里面，艾森豪威尔的名字下面又多了几个字：此人完全胜任准将军衔！
第三次上笔记本，是在决策美国究竟是“先欧后亚”，还是“先亚后欧”，还是“欧亚并重”的战略问题上。太平洋战争爆发之后，美国上下多数人都认为，应该在太平洋作为美军的主战场。美国当时建国一百多年，没有挨过打，小日本一下子把太平洋舰队炸得稀里哗啦，美国上下同仇敌忾，要求将太平洋战场作为美军的主战场，把战争重心放在太平洋，先打败日本，再去打希特勒。然而罗斯福和马歇尔从大战略考虑，必须要“先欧后亚”，先打败希特勒，回过头来再打日本人，把主要作战力量放在欧洲，而不是放在亚洲，不能将美国武装力量化整为零地在太平洋战区作战。所以，1942年4月7日，马歇尔先到英国访问，和英国人达成了一项联合作战的议案。回来之后，他没有对任何人透露议案草案的内容，就让艾森豪威尔飞往英国做一次实地考察，并对在英国设立美军指挥机构，处理日后征兵等事务提出具体建议。艾森豪威尔领命飞赴伦敦，10天之后，回国了。6月8日，他完成了一份报告，就是《给欧洲战区指挥将领的命令》这个报告，放在马歇尔的办公桌上。在报告中，艾森豪威尔详细地提出了美军在欧洲作战，各军兵种统一指挥问题。
艾森豪威尔在毫不知情的情况下，不仅坚决主张“先欧后亚”，而且制定了一个非常好的美国赴欧作战统一指挥的报告。所以马歇尔说，艾森豪威尔不是一个参谋，而是一个卓越的统帅。
艾森豪威尔向马歇尔汇报之后，提醒马歇尔说：“请将军再仔细阅读这一份报告，看是否有错误或不当的地方。”马歇尔回答说：“我当然要阅读，但是你也许是执行这个文件的人；如果是这样的话，你打算什么时候飞赴伦敦？”
那么马歇尔这句话就等于说，未来在欧洲作战的美军将由你艾森豪威尔来统帅。可是当时，艾森豪威尔还是一个刚刚晋升为少将的军官。不仅艾森豪威尔想不到，整个美军，整个美国都想像不到。因为艾森豪威尔的名字在当时对于美国人太陌生了，他是一个参谋，太陌生了！可是，马歇尔在给罗斯福的提名报告里，有过这么一段话：“艾森豪威尔不仅具有军事方面的学识和组织方面的才能，而且还善于使别人接受他的观点，善于调解不同意见，使人感到心情舒畅，并真心地信赖他。而这些品德和长处，又恰恰是我们驻欧洲部队统帅所必须具备的素质。”
就这样，艾森豪威尔超越了366名比他资历更老一点的高级将领。成为美国历史上继潘兴上将之后第二位远征欧洲的统帅。
1942年6月24日，艾森豪威尔离别妻儿老小飞赴伦敦，走马上任。
一个人只要你真有才能，一定会有施展的机会。
IBM的“长板凳”
作为全球最优秀的公司之一，IBM的“长板凳”储备人才计划是值得领导者借鉴的。
IBM的每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标：确定自己的位置在一两年内由谁接任；三四年内谁来接；甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。
IBM的每个重要管理职位，都有两个以上的替补人员，“IBM任何一个重要职位都不会因为某个人员的突然离开出现空缺，如果今天郭希文突然跳槽到别的公司或是不干了，明天大中华地区人力资源部总监的位置一定会有熟悉业务的人接替，自然过渡，不会对公司产生任何影响。”IBM大中华地区人力资源部总监郭希文女士告诉记者。
这种管理思路被IBM员工形象的比喻为“长板凳计划”。郭希文向记者解释，“Bench计划”一词，起源于美国棒球比赛：在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。
在IBM呆了8年的IBM大中华区竞争销售总监侯淼先生认为，接班人计划能够在IBM健康的发展，而不是形成壁垒森严的办公室政治内耗，得益于IBM的企业文化，在职位和经验上“传帮带”思想已经深入到IBM每个员工的骨髓，“其实回归到本源，就是公司鼓励员工做什么，反对员工做什么，最终目的是什么。”这点说起来每个公司都知道，但是关键的是在操作时IBM坚持住了明确的是非价值观。
IBM认定了11项能力或行为，作为IBM包括高层领导人在内的所有领导层所应具备的领导才能。
早在1995年，IBM在公司内进行了一次全面的调查研究，力求找出那些识别出色商业领导者的特质。结果IBM认定了11项能力或行为，作为IBM包括高层领导人在内的所有领导层所应具备的领导才能。这11项能力或行为包括四个方面：必胜的决心，包括行业洞察力、创新的思考和达到目标的坚持；快速执行的能力，包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力；持续的动能，包括培养组织能力、领导力和工作奉献度核心特质；对业务的热忱。
2003年，IBM对领导能力又增加了10项指标：建立客户伙伴关系；跨组织影响力；拥抱挑战；横向思维；明智决断；勇担战略性风险；赢得信任；推动成长与绩效；培育人才，发展社团；对IBM的前途充满热忱。十项能力分别对应IBM三个价值理念：“成就客户，创新为要，诚信负责”。
这些指标是IBM选拔领导人、培养领导人的一个标准。IBM每年要依据这些能力特征对潜在领导者和所有的管理人员进行评估。
IBM全球从3000名区域总监级别以上的管理人员中选出最优秀的300名作为“明日之星”。“明日之星”的选拔由IBM CEO和麦云迪执行，IBM CEO和麦云迪每年对每个业务部门的领导者进行一个总结和评估，这样一个过程从3月份就会开始，通常会到夏季，每个星期他们都会碰面，会基于这个标准评估一下各个业务部门领导者的业绩表现。
通常企业的领导者选聘储备人才时有两个选择：一是从外部选聘；二是从内部提拔。
1.处外部选聘：指从企业外部选聘。其优点是，平缓内部紧张关系，为组织带来新鲜空气；有助于利用外来优势。但也有一些缺点：缺乏人事基础；对求职者无法深入了解；内部职工积极性受打击；求职者往往具有时效性，不适合人才储备。
2.内部提拔。其优点：鼓舞士气，调动积极性；全面了解选聘对象，保证正确性；有利于迅速开展工作。缺点：引起同事不满；造成“近亲繁殖”；急需短缺人才难以及时满足。
一般从内部选拔，可以通过以下两个方面来进行。
1.设置助理职务：减轻主要负责人的负担；培训待提拔人员。
2.临时职务代理：体验高层工作；展示管理才能；弥补能力不足。
