法则释义
管理学上有一个著名的“苛希纳定律”：如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多四倍；如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本就要多六倍。这条黄金定律旨在告诉管理者：在企业发展的过程中，并不是人越多力量就越大，有时可能会恰恰相反，人数越多工作效率会越低。
一般而言，企业的规模越大，管理的层次就越多，并且在企业业务一定的情况下，管理层次越多，所需要的人员数量也会越多。在充满激烈竞争的市场中，企业要想长久地生存下去，就必须保持自己长久的竞争力，而这种竞争力，往往又来源于管理者能否用最小的工作成本，换取最高效的工作效率。这就要求管理者必须做到：尽量用最少的人，做最多的事。
所以，只要管理的幅度不超过企业人员的管理能力所及，管理的人数越少越好。企业通常都有一种不因事设人，而因人设事的倾向，造成企业机构臃肿、层次重叠、人浮于事、效率低下。其主要表现为：机构设置过多，分工过细；人员过多，严重超出实际需要。
这样的管理层结构，自然会给企业带来许多不良后果，唯有认真研究，并找到最佳的管理人数，才能最大限度地减少工作时间，从而降低工作成本，间接提高企业的收益。
经典案例
1981年4月1日，韦尔奇出任通用电气公司（以下简称GE）董事长。当时，从表面上看，它是个总资产250亿美元的大公司，年利润额为15亿美元，拥有40多万名雇员，它的产品与服务，渗透到了国民生产总值的方方面面：从烤面包到发电机厂，几乎无所不包。员工们都自豪地将通用电气公司形容成一个“超级油轮”——硕壮无比而又稳稳当当地航行在水面上。
事实上，GE内部拥有太多的管理层级，它已经变成一个正规而又庞大的官僚机构。GE有2.5万多名管理者，平均每人直接负责七个方面的工作。在这个等级体系中，从生产工厂到韦尔奇办公室之间、副总裁以上的头衔名称各式各样，如公司财务管理副总裁、企业咨询副总裁及公司运营服务副总裁等。
GE在全国设有8个地区副总裁或称用户关系副总裁，但这8个副总裁对销售并不直接负责。GE当时的管理机构形成的官僚体制是非常庞大的。韦尔奇上任伊始，便开始进行大刀阔斧的改革。在这项浩大的组织变革中，他受到了来自公司内外的阻力，反对的声音不绝于耳，但是他却按着既定的目标，力排众议，坚持走了过来。
整个20世纪80年代中，GE都在逐步地精简管理的层级，拆掉筑于各个部门间的高墙，并且精减人员，尤其是吃闲饭的人。当GE在如此进行转变时，从企业的领导阶层以至其下的整体组织，所有的人员都获得了更多的空间——被信任并准许自己做决定，并且在自己所做的正确决定中勤奋地工作。
1985年，韦尔奇展开了经济学者约瑟夫·熊彼得所提倡的“创新解构”策略，将GE的官僚层级从原本的29个减为6个。当韦尔奇完成这项改造计划时，最上级的管理阶层位于中央，而公司里的其他部门则如轮辐一般向四方散射，就像一个车轮，但到了改造计划完成后的20世纪90年代，所有部门的业绩都相当突出，其市场占有率更是在全球数一数二！
智慧启迪
一位聪明的管理者，势必明白精兵简政对于企业管理的重要性。尽快确定企业最佳的人员规模与组织规模，才能构建高效精干、成本合理的经营管理团队。唯有机构精简、人员精干，企业才能保持永久的活力，才能在激烈的竞争中立于不败之地！
不要让职位成为多余的岗位
对于管理者而言，企业多设立一个职位，就得多配备一个秘书、一个助理、一个业务员或一个打字员等。无数事实都已经证明：无论是否真有工作可做，如果下属只为消磨时间而扩展工作，那么，工作任务自然会成倍地增加；而新增的下属，为了保住职位也不会闲着，他们会一个个地制造“工作”，过去一个人就可以写成的报告，现在则可能要经过五个人的手。随着人员的不断增加，企业的资源也会无形中被不断消耗。
不要让“能者多劳”误解
在企业管理的过程中，管理者往往会信奉“能者多劳”这句格言，于是，让那些有才干的下属，接下了一个又一个任务，而那些他们认为平庸的下属，则经常无所事事。殊不知，这才是管理上最大的失误，因为忙中总易出错，即便下属再能干，也有吃不消的时候，久而久之，就变成了越做越忙了，工作效率自然会降低；平庸者自不必说，他们一直都处于一种工作效率底下的状态。因此，管理者一定要走出这个误区。
