“盲人摸象”是中国传统的笑话。一群盲人，“其触牙者，即言象形如麓芦菔要；其触耳者，言象如箕；其触头者，言象如石；其触鼻者，言象如杵；其触脚者，言象如木臼；其触脊者，言象如床；其触腹者，言象如翁；其触尾者，言象如绳。”没有一个人能够从他的手感所获得的片面的知识，得出象的完整概念，以至于不能判断出是“象”这一动物，导致了错误的结论。“盲人摸象”是一个依靠信息决策的问题，它非常经典地指出：没有充分的信息个人的决策很难接近于正确。
2.遵循科学决策的准则。
决策准则是对决策活动的判断标准。西蒙等提出了两条较有影响的决策准则：
(1)有限理性准则。
西蒙认为，现实生活中很少有具备完全理性的假定前提，人的理性是有限的，决策人很难准确地了解与决策问题相关的情报信息，无法确知有多少可供选择的方案或措施，对决策后果难以准确预料。因此，所有决策都是在有限理性的条件下进行的。
(2)令人满意的准则。
西蒙提出在选择决策方案时，应以“满意”准则代替“最优”准则，人们在实际生活中，就是遵循这个准则的。满意决策是由时间和资料的有限可获得性，及周围环境中大量不确定性导致的结果，也是有限理性的结果。
3.遵循科学决策的过程。
经验告诉我们，一些校长一旦事务繁多，特别通紧急任务或出现意外问题时，就手忙脚乱，难分主次，导致决策失误。掌握科学决策的程序方法养成科学决策的习惯是校长应具备的重要素质。
(1)发现问题。
发现问题是决策过程的起点。只有首先发现问题，才能通过决策解决问题，而发现问题比解决问题困难得多，也重要得多。
(2)确立目标。
目的性、意识性和预见性是人类行为的本质特点，决策活动就是人们在行动之前，对行动的秩序及效果的设计、选择和预测，没有目标的决策是盲目的决策，确立了正确的目标就等于解决了问题的一半。
(3)拟订方案。
方案是人们为实现特定的决策目标选择的某种途径和手段，它是一个完整的过程，从设想、构思、论证，到设计、完善，有一系列的工作。
(4)选择方案。
选择方案是在两个或两个以上的方案中作出抉择的过程，其关键是如何在众多的备择方案中选出最佳方案或满意方案。
(5)试验实证和普遍实施。
试验实证是决策方案的初步实验检验阶段，凡重大决策，都必须进行局部试验，通过小范围、小规模的试验来检测决策理论模型的稳妥性、可靠性和实际价值。普遍实施是将决策规定的内容付诸实践的过程，决策的目的不是研究问题，而是解决问题。
(6)决策修正和追踪决策。
决策修正是指在决定方案中，根据实际需要，对原方案的某些部分进行修正，它不涉及决策目标的变化。追踪决策实质上是对原来问题的更新进行决策，它涉及原有目标的变更。并非必经程序，有时不作出任何新的决策，可能正是最好的决策。
4.树立决策的“成本意识”，当断则断。
有关领导成本的研究，有些学者提出其中存在决策成本，其公式是：决策成本＝（目前存在的问题所带来的损失+论证过程中的耗费+决策实施中所耗人力、物力、财力）×决策全过程所用时间。显而易见，必须缩短决策全过程所用时间，时间越长，所费越多。存在的问题所带来的损失也越严重。一遇到需要作出决策的问题，不少中小学校长表现出犹豫、拖延或以其他方式拒绝下结论。“需要更多的事实”常常是校长推迟决策的借口。作为校长应该认识到，所有决策中都隐藏着风险，不存在没有风险的决策，一个管理者也从来没有得到过所有的事实根据，他在没有得到所有根据之前必须做出决策。正如彼得·德拉克所言，把决策看成难题，而不是把它当作机会的管理者实在太多了。另外在处罚性、否决性的决策中还存在着因互相推诿而造成的决策延误，此风可恶！
5.鉴别决策问题的类型，善于进行非程序化决策。
校长应善于鉴别程序化决策的问题与非程序化决策的问题，在学校管理系统中组织层次越高，处理非程序化决策问题越多；组织层次越低处理程序化决策的问题越多。
要做出正确的决策必须弄清问题的类型与矛盾所在。问题的类型和主要矛盾搞错了，必然做出错误的决策。如果将程序化问题当成非程序化问题处理必然是兵来将挡，水来土掩，事倍功半。由于没找到问题的症结，没有建立规则的程序，下次出现这类问题仍然要领导者解决，必然浪费领导者的精力。如果把非程序化问题当成程序化问题来解决，必然是无视已经变化的情况和新的矛盾，沿用旧法来处理。也是不可能正确的。在社会转型时期，新、老制度的并存，在处理老教师和中、青年教师的有关问题上少不了一些“例外事件”。不确定事项的处理正是一种非程序决策，是校长这一管理层次所必须面对的，也正是管理的难点所在。
校长应当将程序比问题通过制定一定的政策、建立规章制度与程序后交由下级处理，而将主要精力用来处理重大的原则性的影响到学校未来的大量程序化决策。
我国中小学实行的是“校长负责制”的管理体制，这表明中小学内部的决策机制是“校长主导型”。学校决策的科学化、民主化关键取决于校长的素质，为此，校长仍应具备以下几点素质：
(1)正确的价值观。
决策的核心是选择、选择的基础是对事实和价值的判断。不论是事实判断还是价值判断，都是以决策者的价值观为依据的。西蒙认为，组织决策通常同组织使命、效率、公正和个人价值这四方面的价值标准有关，并应求得各方面价值观的平和协调。要提高教育决策的有效性、校长应树立正确的教育价值观。在现代社会、科学的教育价值观应该是既能够满足社会发展需要，符合并推动社会进步，又能够满足人的自身需要。并促进入的发展的教育，才是真正有价值的教育。
(2)专博结合的T型知识结构。
面对着日益膨胀的信息量，决策者的知识结构犹如一把筛子。合理的知识结构能使决策者从浩瀚的信息海洋中及时、有效地筛选出必需的和有用的决策信息；不合理的知识结构则会使决策者面对茫茫的信息海洋不知所措，或让有用的信息失之交臂，或为鱼龙混杂的假信息所左右。要有效筛选教育信息，中小学校长则应具备专博结合的T型知识结构。这种知识结构既有利于校长思维的不断深化，又有利于校长思维的不断扩展。做一个“学习型”校长。
(3)良好的思维品质。
许多专家认为，决策在本质上是一个复杂的思维过程，因此，良好的思维品质对形成有效的决策至关重要。一般说来，校长决策思维品质具有思维独立性、思维创新性、思维预见性、思维深刻性、思维系统性、思维开放性等。
另外，校长要相信自己的直觉，善于觉察，善于正确处理人际关系。
三、校长决策十忌
所谓校长决策是指校长为了实现一定的办学目标，根据过去的情况、当前的条件和对未来发展趋势作出预测分析，进而从各种选择中遴选出最佳的方案，并付诸实施的过程。囿于种种原因，校长在实施这一复杂的系统工程中，时常会受到一些不利于正确决策的特定情境的特殊困扰，从而导致决策失误。归结起来，校长在决策时，要注意克服以下十种情况：
一忌偏离目标。决策有悖于党和国家的教育方针和政策，局部利益与整体利益关系错位，以创造性开展工作为名，行“上有政策，下有对策”之实，决策目标互相冲突，相互抵消。
二忌违反程序。不按决策方法、步骤行事，凭借领导者个人的知识、经验、智慧等进行决策，在实施决策的过程中不组织必要的追踪检查和目标修正，决策目标残缺，难以操作。
三忌信息不畅。无视信息网络化、科技现代化的发展趋势，对纷繁复杂、瞬息万变的客观情况知之不多或不闻不问，反应迟缓，自我禁锢，依靠定势思维闭门造车，盲目决断。
四忌授权紊乱。分层决策或是委让下属权力不当，或是参与本应由下属负责的决策，或是把自己的决策职责无原则地推给上级组织和上级领导，上下决策渠道混乱、职责不清。
五忌缺乏自信。受自身知识、能力和工作阅历等因素的局限，决策时瞻前顾后，优柔寡断，久拖不决，当断不断。有时甚至束手无策，人云亦云，任决策的最佳时机付诸东流。
六忌感情失控。用个人的喜怒哀乐取代组织原则，对上级唯唯诺诺，趋炎附势，盲目迎合领导意图；对群众居高临下，头脑发热，急于求成。难于左右逢源时，则采取折中或妥协的方式进行迁就。
七忌自视清高。总认为自己的水平比同级或下属高，他人的意见不如自己的意见正确，即使在自己的意见被实践否定之后，仍一味强调客观，固执己见，自我感觉良好。
八忌自我表现。当工作调任到一个新的地方或陌生的领域时不是深入调查研究，而是下车伊始，急于烧“三把火”，盲目拍板表态，或是信口否认前任工作，标新立异，追求“政绩”，邀功请赏，沽名钓誉。
九忌权欲膨胀。为了达到个人目的，依恃自己的资力或“一把手”的特殊地位，主观武断，一意孤行，将自己的主观臆断强加于整个领导班子或他人，使集体研究决定重大问题流于形式。
十忌监督乏力。决策机制滞后于形式发展需要，决策制度不够健全，决策实施发生偏差时没有调控手段，决策者决策失误未进行责任追究或是大事化小，小事化了，整个决策过程存在无序状态。
防止或避免上述易于导致校长决策失误的十种情境，比较有效的措施有四条：第一，坚持决策系统化，始终用党性原则统筹决策全过程；第二，坚持决策民主化，注重发挥决策中的群体作用；第三，坚持决策科学化，严格按决策规律和程序进行决策；第四，坚持决策法制化，切实把决策置于法规监督制约之下。
