马丁·路德·金身为牧师，没有人授予他职务权力，自己也没有特意去追求权力，为什么他仍然可以成为民权运动的领袖？罗伯特·塔克在他的著作《政治领导论》中称这种人为“非委任领袖”。“非委任领袖”不拥有职务权力，但他们仍然可以成为领袖领导他人；他人之所以愿意也乐于接受他们的领导，是为“非委任领袖”的个人威信所影响。
另一个例子是拉宾。1995年11月4日，这一天对以色列来说，是一个让人悲痛不已的日子：他们的总理拉宾于该日在国王广场遇刺身亡。
拉宾遇刺受伤之后，以色列电台、电视台中断了正常节目，不停地播出从医院和国王广场发出的最新消息。当拉宾辞世的消息公布后，守候在伊奇洛夫医院门外的数百名市民禁不住失声痛哭；数以千计的人伫立在国王广场，久久不愿离去；拉宾在特拉维夫市的住宅四周很快也围满了人，许多人自发地在街头点燃一支支蜡烛，以悼慰拉宾。11月6日，参加拉宾葬礼的不仅有亲友、普通市民，还吸引了世界各国政要，其中包括他过去的敌人。他们的出席使拉宾的葬礼成了有史以来极为罕见的超级葬礼。
拉宾作为以色列总理，其权力不可谓不大，在他不幸去世之后，权力自然不复存在。是什么力量让如此多的国民对他恋恋不舍，难抑悲痛呢？又是什么力量使各国政要对拉宾如此肃然起敬，扼腕长叹呢？很明显，在拉宾职权之外有另一种力量。
拉宾和马丁·路德·金在职务权力上可以形成显明的对比，但是，两人在对群众的威信上却有着不可比拟的相似。领导者有权力，但千万不要迷信你拥有权威，权力可以说只是权威获得的一个小小的优势。
校长的威信从何而来？从构成上说，校长的威信是由多种因素构成的。但它不是数学意义上的几个方面的简单相加，而是化学意义上的众多因素的有机融合。从性质上说，校长的威信植根于权力和非权力两个方面，有权力不一定有威信。从产生上说，校长的威信是在校长自身努力创造与教职员工感受的互动过程中产生的。“刺激—反应”双向互动，“做功”（自身素养及努力）、“唱功”（表现方式与反馈），相辅相成。
第二，恩威相济，使下属喜欢你又怕你。现实生活中，常听说某某领导没有威信。这可非同小可！这说明这位领导与下属——师生员工的关系出了问题，出现了这样几类情况：
一是下属既不喜欢领导，也不愿意听他“领导”；二是下属十分喜欢领导，领导与下属“打成一片”，但由于过于亲密，“没规矩”反而无法开展工作；三是下属虽不喜欢领导，但很惧怕领导，只有威，没有信。
第一种情况最糟糕，领导在群众眼中没有威信可言，实质是有职而无权；第二种情况虽说与下属“哥俩好”，但难以根据原则开展工作，是把上下级关系变成了朋友或同事关系，实质是有权而无威；第三种情况虽能开展工作，但下属大多是慑于“权”威，心存怨恨，实质是有威而无信。在现实生活中，后两种情况较多（第三种最多）。下属与领导的关系游离于“喜”与“惧”之间，要么无威无信，要么有威无信。
作为校长，谁不想树立威信？毫无疑问，这三种情况都是我们应当尽力避免的。每个校长所面临的环境条件不同，个人素质特长也各有差异，因而，每个人树立威信的思路肯定是各不相同，各有秘诀。但是，不管用什么“技巧”、秘诀，要使校长真正有权威，那么，就应该达到这样的境界：下属既喜欢你，又怕你。这表面看来很矛盾，实际上是校长权威的理想境界。用一个词来表达就是：“敬畏”。喜而敬之，敬而近之；怕而畏之，畏而远之；不远不近，在乎其中，超乎其上。这也许是为什么有很高威信的领导，既不是那种立于人群中，嬉笑怒骂与群众打成一片的“哥们型”领导，也不是那种拒人于千里之外、高高在上，一脸肃杀的“瘟神型”领导的原因吧。
要使下属既喜欢你，又怕你，并不是一件容易的事。为此需要校长整体筹划，分步实施。
正常情况下，对于初登大位的校长来说，取悦于下级的心态应该多一些，而不是像有些人说的“杀一儆百”，给下级来个下马威。换句话说，除非个别“刁民”恶意挑衅，高明的新校长不应该、通常也不需要靠下马威来树立威信。为什么？因为，这时候新任领导，尤其是到新单位任职的领导，对各方面情况还不熟悉，有必要作全面的了解，深入的把握。如果这时候急于求成，一是有可能找错“对象”，拿“良民”开刀丧失民心；二是“石头”过硬，有诸多“背景”，心有余而力啃不动；三是新来乍到，缺乏群众基础，而很多问题的解决仅仅凭职位权力，靠“公事公办”是难以奏效的。所以，初任校长，深入群众调查研究，与下属“打成一片”（其实，同时也是让群众了解你，向下属展示你的优点——主要是非权力性影响方面的优点），让群众喜欢你是很重要的。伟人毛泽东曾说过“先做学生，后做先生”的话，大概也有这个意思。
群众是不是喜欢你，这不完全取决于你，重要的是你要有这个心。让群众喜欢你的办法很多，重要的是要使你的下属——尽可能多的下属，感到他被你重视。诸如很快并且准确地记住下属的姓名、外貌、籍贯、家庭及特长之类的小技，有时候是很管用的。一个人感到受重视，必将乐于在你领导下工作，这算是他开始喜欢领导了吧。
当领导对情况有了基本了解，多数下属已开始接受领导，其中有些人乐于接受领导的时候，校长就应该在“威”字上下功夫了。如何立威？换句话说，怎样才能使下属有所畏惧呢？
首先是果断地、毫不留情地去掉那些众所周知的、不合理但却存在着的制度或现象。注意，这一步是对事不对人的，并且所做大凡是人之所共欲行而未行之事。这一步功夫到位了，差不多人人受益，由此，下属群众会佩服校长的胆略，开始体会到“新领导”的人格魅力，产生敬佩之心。
接下的一步，是针对极少数“刁民”的。这一回可不是“和风细雨”了。当然，也要讲究步骤、方法，关键是找好突破口。校长应当清醒地意识到，“整治”极个别一贯不良分子，并不是为了整治而整治，是因为不整治全局会受危害，是因为不整治无法开创新局面，是立足于“杀一儆百”。开始，要“软硬兼施”。可以找他们个别交流，提出要求，以示善意：我是为你好！如果此辈置若罔闻，不可理喻，要坚决予以严厉打击，决不手软。
第三步，也就是与此同时，要向群众表示，这样做——严肃处理的目的，是为了团体利益，是为了每个人、为了更多数人的利益不受损害；整顿秩序，不针对任何个人，而任何人也不能例外。并告诫在下面蠢蠢欲动的个别人，不要“以身试法”，要好自为之！
俗话说的“新官上任三把火”，就是说的领导如何树立威信。这里的第一把火是温温的，润物细无声的。这第二把火，是火热的，虽热但多数人是可耐愿耐的。这第三把火，是晴天霹雳、风卷残云式的，它可能伤及个别人——影响极少数人的既得利益，但多数人却是由此接受“洗礼”，达到升华。领导者也达到了杀一儆百，杀伐建威的“烧火”目的。至此，校长在教职员工心目中形成了两个形象：一是开始的关心、平近，二是当前的无情、威严。两个形象的结合就是可亲可畏。
最重要的是，校长通过栽花、种刺两种形象，明明白白告诉“消费者”——他的下属：恪尽职守是本分，只要好好地干，就会得到领导的友好、关心和器重；如果“调皮捣蛋”，就是损害团体利益，就是跟大家“过不去”，我就会秉公办事，毫不留情。这样，虽有可能极个别人心怀怨恨，但绝大部分教职员工心中在怕与喜之间取得了平衡，校长建立了可亲可畏的形象，权威也就树立了。
第三，整体运筹，讲究方法，发挥自身优势。荀子曰：“君子至德，默默而喻，未施而亲，不怒而威。”但是，要真正做到威高信重，建立权威，并不是一件容易的事。作为校长，在树立威信上，不能仅靠“三把火”，还需要根据自身条件，整体运筹，讲究方法和技巧。这里提出若干基本要求，供各位校长参考：
知己知彼善筹划。知己知彼，百战不殆。作为校长，一方面，要深刻自剖，充分认识自己，自己的长处、优点，短处、缺点，充分发挥自己的优势。与此同时，了解竞争对象：识别竞争环境，分析组织的竞争对象，找准自己的竞争对手。另一方面，以此为基础，注意集中群众智慧，统筹兼顾，并根据具体情况，采取扬长避短、扬长补短的竞争策略。一个头脑不清、缺乏远见的“糊涂”校长，必然固步自封，夜郎自大，使学校缺乏生气，工作停滞不前，这样的人是不可能有威望的。
务真求实讲效率。作为领导者，校长要迎上抚下、瞻前顾后、左右打点，照顾到方方面面，肯定有些仪礼性的“形式”要搞，有些门面上的事要做，但是，无论如何，每个校长要时刻铭记：管理的实质是效益，是高效低耗。务真求实讲效率，是管理者丝毫不能违背的信条！为此，校长要有删繁就简、化整为零、快刀斩乱麻的功夫。否则，名实颠倒，华而不实，群众是不可能高看你的。在浮华急利空气甚浓的今天，意识到这一点尤其重要。
公正廉明重信用。公生明，廉生威。公是公心，廉是清正，这是古人为官的要求。这里的公正是公心的一部分，主要是针对校长对教职工的态度而言的。如果对待下属不能一视同仁，而是有所偏爱，放弃原则，就会给一部分人产生莫名的优越感，另一部分人产生消极情绪，更多的人愤愤不平。廉明除了清廉之外还要“明”，要有自知之明。作为领导者，嫉贤妒能是根本性大忌。尤其是作为“班长”的校长，不能以权压人，而要有“韩信将兵，我将韩信”之德之量，不居功，不自傲，不搞“武大郎开店”。与此相关的，同样很重要的一点是要讲信用。言必信，行必果。校长绝不能轻易封官许愿，一旦言出，必讲信用。一位公正廉明、说话算数的领导，肯定是一位威望高的领导！
