四是必须知道怎么说，就是要掌握沟通的方法。你知道应该向谁说、说什么，也知道该什么时候说，但你不知道怎么说，仍然难以达到沟通的效果。沟通是要用对方听得懂的语言——包括文字、语调及肢体语言，而你要学的就是透过对这些沟通语言的观察来有效地使用它们进行沟通。
霍布森选择：小选择等于没选择
1631年，英国剑桥商人霍布森从事马匹生意。他对顾客说：“你们买我的马、租我的马，随你的便，价格都便宜。”
霍布森的马圈大大的、马匹多多的，然而马圈只有一个小门，高头大马出不去，能出来的都是瘦马、赖马、小马，来买马的左挑右选，不是瘦的，就是赖的。霍布森只允许人们在马圈的出口处选。大家挑来挑去，自以为完成了满意的选择，最后的结果可想而知——只是一个低级的决策结果，其实质是小选择、假选择、形式主义的选择。
近代的管理学家们把这种没有选择余地的所谓“选择”讥讽为霍布森选择，代表着小选择、是一个假选择，即人们自以为作了选择，而实际上思维和选择的空间是很小的。有了这种思维的自我僵化，当然不会有创新，所以它是一个陷阱。
对于个人来说，如果陷入霍布森选择效应的困境，就不可能发挥自己的创造性。没有选择余地的“选择”，就等于无法判断，就等于扼杀创造，扼杀前途。一个人选择了什么样的环境，就选择了什么样的生活，想要改变就必须有更大的选择空间。
在古希腊神话里，有一个凶狠的拦路大盗名叫普洛克儒斯忒斯。他有两张铁床，一张很短，一张很长。他强迫过路的客人躺在床上，如果床比人长，就用一把巨钳夹住人的四肢把客人抻长，抻坏客人的筋骨；如果床比人短，他就用刀砍掉客人的双脚。
这个穷凶极恶的大盗最后落到了希腊英雄忒修斯之手，忒修斯抓住他，把他按在那张短床上，然后就像他平时对待过往的客人那样，用刀砍掉了他的双腿，让他在痛苦中慢慢死去。
选择权是人们的一项重要权利。如果为了个人利益把人的选择权加以限制或者剥夺，结果只能适得其反，毕竟，大多人不会屈服于霍布森选择。
同样，如果管理者用这种别无选择的标准来约束和衡量别人，也必将扼杀多样化的思维，从而扼杀了别人的创造力。用一个呆板不变的标准来要求员工的管理者，会激起员工的不满与愤怒。
此外，一些企业家在挑选部门经理时，往往只局限于在自己的圈子里挑选人才，选来选去，再怎么公平、公正和自由，也只是在小范围内进行挑选，很容易出现霍布森选择的局面，甚至出现“矮子里拔长子”的惨淡状况。
1981年，可口可乐公司的“教父”罗伯特·鲁道夫，出现在他主持的最后一次例会上，此后鲁道夫将完全退出他在可口可乐公司的权力高位。会后，他把罗伯托·戈伊祖塔叫到办公室，问道：“戈伊祖塔，你愿意来管理我的公司吗？”
在此之前，罗伯托·戈伊祖塔还只是公司内一个寂寂无闻的管理人员，而且学的是化学专业。对于这突如其来的幸福，罗伯托·戈伊祖塔有点不知所措。不过，他很快镇定下来，说：“鲁道夫先生，我很荣幸。”他接受了这一任命。
古巴移民罗伯托·戈伊祖塔的确证明了罗伯特·鲁道夫的慧眼。而在此之后，他拿出了一串令人眩目的数字：可口可乐的销售收入从50亿美元翻了3倍多，达到185亿美元；在资本市场，公司市值狂飙了34倍，从43亿美元增长到1500亿美元；并且，在罗伯托·戈伊祖塔不遗余力地全球扩张策略下，可口可乐的海外盈利占到了全部利润的八成。
同时他也是位能够洞悉公司10年、20年甚至30年间的规划发展的优秀战略家。他执掌可口可乐公司的经营达16年之久，并且在这个位置上把一度惨淡经营的可口可乐变成全球最大的特许加盟组织之一。在可口可乐持股7%并担任董事的股神巴菲特把罗伯托·戈伊祖塔称作一位“伟大的领导者和伟大的绅士”。
这是可口可乐公司的幸运，更是罗伯托·戈伊祖塔的幸运，因为他遇上了一个“不拘一格降人才”的上司。不管是不是学非所用，在自己的岗位上有多么平庸，只要发现其某一方面的闪光点，而这一点对自己企业的发展有帮助，就应该加以重用。
作为一个管理者应该注意，不要让自己走进霍布森选择效应的陷阱。千万不能用唯一的标准来约束和衡量别人，这样必然会使自己故步自封，难成大器。
为了避免落入霍布森选择的决策陷阱，关键是科学拟订备选方案和优选方案。要实现特定的系统目标，客观上存在着多种途径和方法，决策者要深入实际，广泛调研，充分占有相关信息，找出解决问题、实现目标的限制条件和起决定作用的因素。通过综合与分析，权衡利弊、区分优劣，拟订多种预案作为备选方案。在此基础上，选择最优或满意方案作为决策方案；同时克服思维方式上的封闭性和趋同性结构，去充分认识客观世界、系统环境的开放性，开阔视野的多维性。
双因素理论：我们努力工作的真正驱动力是什么
美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格认为人与工作的关系是管理中的一个基本问题，人对工作的态度很大程度上决定任务的成败！为此，他调查了“人们希望从工作中得到什么”。通过在匹兹堡地区11个工商业机构对200多位工程师、会计师调查征询，赫兹伯格发现，受访人员列出的不满的项目，大都同他们的工作环境有关，而感到满意的因素，则一般都与工作本身有关。据此，他提出了双因素理论，全名为激励、保健因素理论。
传统理论认为，满意的对立面是不满意。而据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。因此，影响员工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素。这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。
所谓保健因素，就是那些造成员工不满的因素，它们的改善能够解除员工的不满，但不能使员工感到满意并激发起员工的积极性。它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系的处理等。由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，因此，也被称为维持因素。
所谓激励因素，就是那些使员工感到满意的因素，唯有它们的改善才能让员工感到满意，给员工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感，等等。
双因素理论与马斯洛的需求层次理论是相吻合的，马斯洛理论中低层次的需求相当于保健因素，而高层次的需求与激励因素相类似。
根据双因素理论的观点，我们可以洞悉出，促使我们努力工作的真正驱动力是什么了。
加薪、修建福利设施、改善工作环境等，虽然对于职场人士有一定的激励作用，但是这些措施所起的激励作用持续的时间是短暂的，难以使上班族萌发出较高的工作动机。而激励因素则不然，它属于调动上班族积极性、主动性、创造性、提高其责任感的最重要最基本的内在因素。一般而言，赋予较大的工作权限、工作丰富多样化、分派重要的工作等，可以发挥较强的激励作用。
强化理论：企业为什么要评选优秀员工
强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳、赫西、布兰查德等人提出的一种理论，也称为行为修正理论或行为矫正理论。强化理论的主要观点是，人们习得从事某个行为是因为该行为伴随着某种愉快的事情，人们习得避免某个行为是因为该行为伴随着某种不愉快的后果。
最早提出强化概念的是俄国著名的生理学家巴甫洛夫，在巴甫洛夫经典条件反射中，强化指伴随于条件刺激物之后的无条件刺激的呈现，是一个行为前的、自然的、被动的、特定的过程。而在斯金纳的操作条件反射中，强化是一种人为操纵，是指伴随于行为之后以有助于该行为重复出现而进行的奖罚过程。巴甫洛夫等的实验对象的行为是刺激引起的反应，称为应答性反应（respondents）；而斯金纳的实验对象的行为是有机体自主发出的，称为操作性反应。经典条件作用只能用来解释基于应答性行为的学习，斯金纳把这类学习称为S（刺激）类条件作用；另一种学习模式，即操作性或工具性条件作用的模式，则可用来解释基于操作性行为的学习，他称为R（强化）类条件作用，并称为S－R心理学理论。
斯金纳所倡导的强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。斯金纳特别区分了两种强化类型：正强化（positive reinforcement，又称积极强化）和负强化（negative reinforcement，又称消极强化）。当在环境中增加某种刺激，有机体反应概率增加，这种刺激就是正强化。例如，当饥饿的白鼠按动开关时给予食物，食物便是正强化物。当某种刺激在有机体环境中消失时，反应概率增加，这种刺激便是负强化，是有机体力图避开的那种刺激。例如，当处于电击状态下的白鼠按动开关时停止电击，停止电击就是负强化。
企业经常采取或惩罚或奖励的方式来激励员工，这种手法便是强化理论在企业管理实践中的运用。比如，一个员工主动向上级提出了一个改进工作效率的合理化建议，并且公司采取这个建议后确实降低了企业的运营成本，于是上级当着其他的员工面表扬了这位员工，并对他进行了物质奖励，这种行为必然会鼓励这位员工继续创想更完美的点子，如果领导所实施的奖励行为促使这位员工更加积极地参与公司事务，那么说明奖励作为有效绩效的强化因子发挥了作用。上述奖励的例子为正强化，惩罚便是负强化，比如一个员工每次迟到时，都会遭到上级主管的责问，甚至对其实施金钱惩罚，惩罚是一种不愉快的经历，为了避免这种不愉快经历的再次发生，员工一般会争取不再迟到，此时，惩罚便起了负强化的作用，使员工不符合组织要求的行为得到了修正。
很多企业在年终的时候都会评选优秀员工，为胜出者提供相关奖励（如物质奖励、精神奖励等），并广而告知评选结果，号召全体员工向优秀员工看齐，可以看出，企业的这一管理行为便包含着强化理论的精髓。
德西效应：你为什么沦为薪水的奴隶
一位犹太老人退休后生活在位于乡村的住所里，每天下午，一群小孩就跑到老人的住所外面，大声喊着：“犹太佬！犹太佬！”接连几天后，老人走出了自己的住所，对孩子们说：“我一个人住在这里很寂寞，幸亏有你们在这里，为了奖励你们，今天我付给你们每人50分，如果以后你们每天都来叫喊几声，我就继续每人付给你们50分。”孩子们拿着钱很高兴地答应了。
一周以后，老人和这群孩子商量：“政府给我的退休金并不多，我现在没钱付给你们了，你们能答应我每天还在我的住所外叫喊吗？”岂料，那些顽皮的孩子不满地说：“哼，不给钱，还想听我们叫喊，想得美！”
从此以后，孩子们再也不到老人住所外面喊叫了。
老人尚未奖励孩子们之前，孩子们之所以喊叫，是因为他们觉得这很有趣，这种恶作剧让他们感到了快乐，但是当老人奖励孩子们后，孩子们便不是为了获得欢乐而喊叫，而是为了获得奖励而报酬，从而不自觉沦为金钱奖励的奴隶。试想一下，职场中不也有很多上班族正像那些孩子们一样吗？
当这些上班族最开始工作的时候，他们心中秉承着一种理想，他们努力工作或者是为了实现自己的价值，或者是为了从中获取快乐，或者两者兼而有之，然而，天长日久，随着进入职场的时间越来越长，由于企业常常将薪酬、奖金及一系列评比活动作为激励员工的手段，这些上班族开始逐渐为钱而工作，如果企业提供的物质回报达不到他们的心理预期，他们便消极怠工，产出一些劣质的工作成果。
对于类似这种现象，心理学家德西进行了系统的研究。1971年，德西做了一个关于奖励的实验。他选择一些大学生为被试者，让他们在实验室里解有趣的智力难题。实验分为三个阶段：第一阶段，所有的被试者都没有奖励；第二阶段，将被试者分为两组，实验组的被试者完成一个难题可得到1美元的报酬，而控制组的被试者没有任何报酬；第三阶段，被试者可以选择在原地自由活动，也可以选择继续解题。结果，受到奖励的实验组的人员在第二阶段十分努力，第三阶段则很少有人愿意继续解题，这表明兴趣与努力的程度在减弱，而没有奖励的控制组在第三阶段仍然愿意花更多的休息时间继续解题，表明兴趣与努力的程度在增强。
德西通过实验得出了一项结论：在某些情况下，如果人们可同时获得内在报酬和外在报酬，不但不会增强工作动机，反而会降低工作动机——这便是德西效应。德西效应表明，进行一项愉快的活动，如果外部提供物质奖励的话，反而会减少活动对参与者的吸引力。
德西效应是一种客观存在，身处职场的你，此时不妨沉思自省一下，看看是不是自己身上也正在发生着德西效应，不妨权衡一下，自己是否在德西效应的操纵下，已经或者正在失去那些最重要的东西……
