一个人，哪怕再优秀也无法组成一个狼性团队。只有通过复制，将多名销售人员变成销售精英，才能解决人才短缺的瓶颈问题，保证销售团队的持续和稳定发展。
本章共分3节。实现人才复制，要通过6个步骤，逐步将一个销售精英复制成两个、三个乃至一群；培训与辅导，教营销总监如何培训和辅导销售人员，使优秀的基因得以在团队中生长、传播和复制；培育销售骨干，说的是对销售人员进行培训时不能一刀切，而要选出最具有发展潜力的销售人员，进行重点培养。
21世纪的销售团队，最缺的就是人才；而“人”只有通过培养才能成“才”。只有做好人才的复制工作，才能最快、最有效地提高团队竞争力，真正打造出一支充满狼性斗志的销售团队。
本节要点
1.销售团队需要3个层次的人才
2.人才复制的3个模式
3.人才复制的6个步骤
一个狼群就是一个大家庭。一般情况下，一群狼中大约有7～10匹狼，狼王和它的配偶负责繁衍下一代，但哺育幼狼却是狼群共同的责任。狼群会随着一窝窝小狼崽的出生而逐渐扩大，所有的成狼都担负起教导小狼的职责，等它们能够独立生存后，便会离开家族去寻找自己的伴侣，然后组建新的家族。就这样，狼群不断地复制、壮大着，而且其强大的战斗力也一代代地传承下去。
狼群的繁衍、复制过程很值得营销总监借鉴。因为二者同样着眼于团队的复制与优良传统的传承。现在，很多销售团队都面临着人才短缺问题。一般来说，仅仅把招聘作为解决人才缺口的方法已经过时，高明的营销总监应该学会“造血”，利用一定的模式和步骤，自己“复制”人才。只有这样，才能保证“铁打的营盘流水的兵”，彻底解决人才短缺的瓶颈。
6.1.1 销售团队需要3个层次的人才
要复制销售人才，首先应明确，销售团队到底需要什么层次的人才。通常来说，以下3种人才都是应该复制的。因为他们对于销售团队的组成，都不可或缺。
①初级层次的人才。这类人才具有一定的销售天赋，对销售方法、销售工具和销售流程的一般操作与沟通技巧能熟练应用，虽然暂时对团队的销售额贡献不大，但却很有上升潜力。
②中级层次的人才。这类人才具备了一定的市场分析、调研、企业管理、团队管理等方面的知识和经验，对销售方法、销售工具、用户行为分析等实战技巧有一定认识和经验，这类人能担当起企业的销售主管职务，是销售团队的骨干，通常被视为“销售精英”。
③高级层次人才。这类人才在企业管理、市场营销等方面都具有丰富的知识，能够较为准确地规划市场战略，也能够站在企业长远发展的高度提出相应的营销战略规划，且能在更深层次上了解客户的需求和主张，并能快速制定出符合市场需求的营销方案。同时，这类人才还具备高度的整合能力和团队管理、风险控制能力等。这类人属于销售团队中的高级人才，是能够担任营销总监职务或者稍加培养就能成为销售团队高层的。
营销总监在进行人才复制时，要根据团队需要、人才本身实际情况，按照一定的比例培育这3种人才。其中，最应该下大力气培养的应该是中级层次的人才，因为对这类人才的复制，投入和收获的“性价比”最高。当然，对初级层次的人才和高级层次人才的复制，也不应忽视。
6.1.2 人才复制的3个模式
营销总监对销售人才进行复制时，可按照以下3个模式进行。只要这3个模式复制成功了，那基本可以肯定地说，你就会获得预先期望的销售人才。
1.素质复制
每个销售精英优秀的原因虽然各不相同，但有些素质却是共同的。营销总监只要把这些素质复制到新的销售人员身上，就能帮助其向优秀销售人才迈进一大步。优秀销售人才共同具备的素质主要包括自我驱动力、严谨的工作作风、完成销售目标的能力和建立关系的能力4大方面。
优秀销售人才具备的素质，可以潜移默化地影响销售团队成员，经过有效复制后，也能成为销售团队的核心竞争力。所以，营销总监在对销售人员进行素质复制时，可以将其与企业文化相结合，使二者相得益彰、互相促进。这样，这些优秀的素质就会借助企业文化的稳定性，在销售团队中一代代传承下去，从而提升团队的整体竞争力。
2.技能复制
所谓技能复制，是指将目标管理、时间管理、绩效管理等各种有利于提高销售业绩的技能教给销售人员。通常来说，优秀的销售人才都有一套适合自己的销售技巧，作为营销总监，就应该将所有团队中优秀销售人员积累的技巧进行总结、归纳，使其具备可复制性、可推广性，并最终将其规范化、制度化，传给所有的销售人员。由于这些销售技巧都经过了实践的检验，所以往往简单、易学，有很强的实战性和实用性。在所有的复制模式中，技能复制是最简单的，也是短时间内最能提升销售业绩的，所以销售人员大都愿意学。
肯德基是个非常注重技能复制的企业，它几乎将所有的工作都制定了规范的流程，并要求员工学习和照做。举个简单的例子，一个普通的清扫工作，就被划分为若干标准动作并且写成了几十页的规章制度，要求所有的清洁人员都必须照做。因为他们通过分解、研究最优秀的清洁人员的工作发现，只有按照这样的技巧才能使清扫过程最省力而且清扫结果最干净。他们将一切行为标准化并强制推广的做法，起先被许多中国人嘲笑为“机械而僵化”。可正是这些看似蹩脚、笨拙的标准化技能复制，却造就了一个强大的全球连锁商业机构。在肯德基看来，只有将所有的工作都标准化地进行复制，才能确保整个企业保持高效、有序地发展。肯德基的这种做法，对营销总监在团队中进行技能复制，应该有一定的启发。
3.情绪复制
拥有健康情绪的销售人员，才能在百折不挠后取得最后的成功。所以，营销总监在进行人才复制时，不要忘了将团队中积极向上的情绪也复制到员工身上。相比较素质和技能而言，情绪更容易被“传染”。所以，营销总监应注意控制好自己的情绪，用积极向上的心态来影响团队成员，并且主动引导、强化团队中已有的积极向上的情绪，从而使其长久地、一代一代地保持下去。
在进行人才复制时，这3种模式都是不能偏废的。此外，营销总监在复制时，要注意遵循一定的方法、流程，参照一些成功的案例，这样才能提升人才复制的成功率，培养出满意的人才。
6.1.3 人才复制的6个步骤
营销总监应该相信，优秀的员工不是天生的，而是靠不断地训练批量产生的。抱定了这个理念，才能大刀阔斧地进行人才复制，并最终取得满意的效果。
1.制定标准
营销总监在进行人才复制时，应制定一个明确的、量化的标准，说明什么样的人才才是团队需要的人才。只有这样，才能在进行人才复制时有据可依，防止偏离目标，导致复制失败。一般来说，应按照优秀销售人才的素质来进行复制，也可综合考虑本企业、本部门、所售产品等各种因素，制定出一个更适合的标准。
2.寻找员工
有了标准后，营销总监应找出有销售人才潜质的员工，对其重点培养。按理说，应对全体销售人员都进行人才复制的培养，但由于受营销总监的精力、企业培训经费、各个员工接受程度不一等因素影响，所以还是应先挑出一些相对较好的员工，进行优先人才复制。
对于优先培养的员工，不同的企业有不同的选择标准。苏宁电器连锁集团就首先强调一个人的人品，以及对企业的融入程度。越是重要的岗位，苏宁越看重此人的责任感、团队合作精神、正直、敬业等因素。相比较而言，对于个人的职业履历却关注得不是太多。
3.培训改变
员工不能一下子成为人才，这需要营销总监对其进行科学、细致的培训。只有通过培训，员工才能学到以前不具备的知识、技能、思维等销售人才必备的素质和能力，从而为进一步提升销售业绩、实现脱胎换骨的蜕变打下基础。关于培训和辅导的详细内容，我们将在本章后面论述。
4.有效激励
如果成为优秀的销售人才后，销售人员的薪酬、福利、职位等待遇没什么改变，那恐怕就不会有谁愿意努力争取成为销售人才。所以，营销总监应为销售人员准备足够的激励，使之清楚成为优秀销售人才后的好处，这样才能激发其上进心，使其自发地朝着销售人才的目标迈进，从而大大提升人才复制的速度和效果。
5.考核合格
对销售人员进行了一系列的培训、激励等措施后，营销总监就应该考核一下人才复制的效果如何，他们的能力是否得到的提升，是否达到了预期的人才标准。如果达到了，那么此次人才的复制就暂告一段落，否则，应找出原因，看是哪个环节出了问题，从而采取相应的措施进行补救。
6.留人
对于营销总监而言，完成了上述5步不代表已经完成了人才复制的全过程。如果不注意留住复制成功的人才，那就会陷入“人才短缺——人才复制——人才流失——人才短缺——人才复制……”的怪圈，导致花费了巨大的代价却无法提升团队战斗力。提供了4招留人方法，供营销总监参考。
世界上许多大公司的销售团队之所以非常稳定，是因为他们在上述4个方面做得非常好；而且，不同的公司应按照自己的实际和员工的需求，在上述4个方面有所侧重。比如，微软就非常重视用事业来留住优秀的人才。
美国微软公司是全世界最能留住人才的公司之一。该公司最大的留人法宝就是事业留人。公司的人力资源部为每位员工详细制定了“职业阶梯”文件，指出员工从刚进入公司开始，可以一级一级向上发展的所有可选择通路和职务，以及不同职务需具备的工作能力和经验等，并对相对应的薪金待遇做了明确的规定。这就使员工在来到公司之初，就对今后的事业发展心中有数，从而愿意一步步努力去实现那些可以预见的梦想。
团队在进行人才复制时，一般来说，应该努力复制得分较高的人才。
案例讨论 医院该如何办
A医院医生老王头脑灵活，经过各方面努力建立了内腹腔外科治疗中心，使该科成为该市及周边地区的新亮点。接任副院长后，老王每天有大量的行政事务需要处理，还要动手术，同时还要管理腹腔外科。他明显感到力不从心，为此他建议由与他同样资深的丁主任担任该科室主任。
2006年1月，另一家医院开始大量挖掘腹外科人才。这给A医院腹外科带来了不小的压力。自2006年3月以后，科室的病人量锐减，科室士气委靡不振，每个人都在考虑自己的去向。老王眼看自己带起来的科室内忧外患，心里十分不是滋味。如果要使科室恢复到原来的状态，除非他再回到科室专抓科室管理，但是他精力有限，不可能同时抓医院和科室两摊工作。他也找丁主任谈过几次话，甚至给她施加过压力，暗示她应该加强一下科室的内部经营管理，但效果并不很好。
案例提示
为什么老王一离开原来科室，那里就变得一塌糊涂？主要是因为他在离开前，没有复制一个接班人，才导致科室人才青黄不接。
讨论题目
1.为鼓舞士气，整顿目前医院的状态，你认为老王应该怎么办？
2.结合本节内容，谈谈你是否碰到过类似的问题，以及你是怎样解决的。
思考
1.你认为人才复制可行么？你所在单位人才培养机制如何？有何可以借鉴和推广的建议？
2.你认为人才复制的模式需要遵循什么原则？
