3．“5.5型管理”——中间的管理。这种管理是一种不高不低的管理。既不过分偏重人的因素，也不过分偏重任务，努力保持和谐的妥协，以免顾此失彼。碰到真正的问题，总想敷衍了事。，这种管理虽比“1.9型管理”和“9.1型管理”强些。但是，由于公司牢牢奉守传统的习惯和产品的一般标准，从长远的观点看，会使企业逐渐落伍。
4.“1．1型管理”——贫乏的管理。这种管理对生产任务的关心和对职工的关心都做得最差。这种管理是管理者和整个公司的失败，但是，一般很少出现这种情况。
5.“9.9型管理”——集体精神的管理。这种管理对生产的关心和职工的关心都达到了最高点。结果，管理工作发扬了集体精神，职工都能运用智慧和创造力进行工作，关系和谐，任务完成得出色。这种管理可以获得以下的良好结果：①增加了学校的竞争能力和盈利能力；②改善了各单位之间的相互关系；③充分发挥了集体精神的管理；④减少了职工的摩擦，增进了职工间的相互了解和谅解；⑤促进了职工的创造力和对工作的责任感。
总之，在“9.9型管理”的情况下，职工在工作方面希望相互依赖，共同努力去实现学校组织目标；领导诚心诚意地关心职工，努力使职工在实现组织目标的同时满足个人的需要。
管理方格理论创立后，美国很多公司都派大批人去参加研究讨论，以改进管理方法和管理作风，提高管理水平和工作效率。
管理方格可以被认为是衡量一个管理者倾向的态度模型；领导行为四分图可以被认为是观察别人对领导行为感受的一种行为模型。这两个模型可以结合使用。（如图4.6所示）
三、领导方式选择
在领导方式的研究中，有人试图寻求一种固定不变的最理想的模式，以适应对各种情况的领导，但没有成功。因此，一般普遍认为，领导方式必须从实际出发，依据具体情况而定。如领导的地位、权力、技能及所处的环境、被领导者的条件、工作的性质、时间要求以及组织气氛、学校的习惯等。
领导者对被领导者采取的控制方式不同，使职工产生不同的气氛，以致影响全体职工的行为及整个组织的活动效果。以勒温为首的一群心理学家很早就对独裁、民主、放任的领导方式进行了研究。三种领导方式所产生的不同效果，如表所示。
独裁式领导民主式领导放任式领导。
团体方针的决定一切由领导者一人决定所有方针由团体讨论决定，领导者给予激励与协助。完全由团体或个人决定，领导不参与。
团体活动的了解与透视分段指示工作的内容与方法，因此无法了解团体活动的最终目标。职工一开始就了解工程程序与最终目标，领导者提供两种以上的工作方法供职工选择。领导者提供工作上需要的各种材料，当职工前来质询时，即给予回答，但不做具体指示。
工作的分工与同伴的选择由领导者决定后，通知职工。分工由团体决定，工作的同伴由职工自己选择。领导者完全不干预。
工作参与及工作评价的态度除示范外，领导者完全不参与团体作业。领导者采用职工个人喜欢的方式评价职工的工作成果。领导者与成员一起工作，但避免干涉指挥。领导者依据客观事实评价职工的工作成果。除成员要求外，否则领导者不自动提供工作上的意见，对职工的工作成果也不做任何评价。
一般作者普遍认为：以考虑工作为重的领导，是独裁式的领导；以考虑关系为重的领导，是民主式的领导。
在独裁方式下，所有政策都由领导者决定；在民主方式下，政策可以公开的讨论、制订。
独裁式领导，是基于X理论的假设；民主式的领导，是基于Y理论的假设。
坦南鲍姆和施密特于1958年提出“独裁—民主序贯图”（1973年经过修改后再次发表）。在“序贯图”中显示了一系列不同民主程度的领导方式，以此说明领导不能机械地选择独裁或民主方式，而应根据客观实际要求，把两者适当地结合起来。图4.7表明在独裁和民主两个极端的领导方式之间，可以产生多种的领导方式。
A——领导者作决策并予以公布；
B——领导者“推销”（说明）决策；
C——领导者提出观点，并征求意见；
D——领导者提出决策草案，供讨论修改；
E——领导者提出问题，征求建议，作出决策；
F——领导者明确问题范围，请集体作出决策；
G——领导者允许下属在上级规定的范围内自由活动。
偏向于独裁一端的领导者较重视工作，并运用他们的权力去影响部属；而偏向于民主一端的领导者较重视群体，因此，给部属相当的工作自由。通常这种领导方式还可延伸到放任的领导方式，放任的领导方式，允许人们做他们想做的事，没有人去影响其他的人。显然这种形态不包括在上图中，因为放任意味缺乏领导，领导的角色已被放弃，因而没有领导的行为。
四、领导效率模型
在传统观念里，效率主要对产品成果而言，可用单位时间内完成工作量的大小来表示：
工作效率=工作量÷工作时间
行为学认为这是不全面的，特别是对领导者来说更是如此。事实上，效率是领导者、被领导者及环境交互作用的函数或结果，是一种动态过程。这可用下列公式表示：
工作效率＝f（领导者、被领导者、环境）
在领导行为四方图和管理方格理论的基础上，美国学者雷丁于1970年出版的《管理的效果》一书中提出“三度空间领导效率模型”的理论。在三度空间领导效率模型中，工作行为与关系行为相同于领导行为四分图中的抓组织与关心人。四种基本的领导行为分别是：高关系低工作，低工作低关系，高工作高关系，高工作低关系。（如图4.8所示）
这四种基本的领导行为方式充分地描述了领导者的特性。当个人趋于成熟时，他对各种刺激便会发展成一套习惯的模式：
习惯a，习惯b，……，习惯n=特性。
一个人在类似的状况下有类似的行为。这种行为便是其他人对这个人的认识，或者说是他的特性。通过对特性的了解和认识，可以预测人的某种行为。
领导行为是一个领导者整个特性的一部分，即所谓领导特性。领导特性是一个领导者在引导别人的行动时所表现的行为模式。这种模式通常包括工作行为或关系行为，或者是两者的结合。
工作行为：包括建立组织，明确职责，规定信息交流渠道，完成任务的时间、地点及方法等。
关系行为：包括建立情谊，互相信赖，意见交流，授权，让部属发挥智慧和潜力并给予感情上的支持。
雷丁在二度空间领导行为模型中，首次加入效率层面，构成了三度空间领导效率模型。认为应从三个角度去衡量领导行为，即：工作行为、关系行为、效率。（如图4.9所示）
五、领导生命周期
在三度空间领导效率模型的基础上，卡曼创造了领导生命周期理论。他认为，有效的领导行为，要把工作行为、关系行为和被领导者的成熟度结合起来考虑，生命周期理论便是反映工作行为、关系行为和成熟度之间的曲线关系的。它要说明的中心问题是让领导者了解自己的领导方式与部属成熟度之间的关系，因此，领导生命周期理论强调的是领导者对部属的行为。部属在任何情况下都是重要的，不只是因为他们可以接受或拒绝领导者，而更重要的是因为部属实际上决定了领导所拥有的个人权力的大小。
在生命周期理论中，成熟度与阿吉利斯的“不成熟——成熟理论”所阐述的概念是一致的。主要是指成就感的动机、负责任的意愿与能力，以及个人或群体与工作关系的教育与经验。生命周期理论认为如果被领导者从不成熟趋于成熟，领导行为必然从D（高工作低关系）→C（高工作高关系）→A（高关系低工作）→B（低工作低关系）（如图4.10所示）。
提出生命周期理论的目的在于按照被领导者的成熟度来研究采用适当的领导方式。因此，这个周期的曲线方程式便可以描绘在三度空间领导效率模型中的效率层面。
六、领导功效比较
领导功效比较，主要是对领导是否成功或有效进行分析比较研究。
如果一个人试图对他人的行为做某种影响，称这种影响为“试图的领导”，其反映可能是成功的，也可能是不成功的，或者是失败的。但成功的领导，不一定都是有效的，人们所需要的领导应是既成功而又有效。
如管理者甲试图影响乙去做某件事，从表面看，如果乙完成了这件事，可以说甲的领导是成功的；若乙没有完成这件事，可以说甲的领导是不成功的。但是深入一步来看，却未说明效率是怎么回事，即没有说明乙是在什么动机支配下去完成这件事的。（如图4.11所示）怎样来看甲的领导既是成功的而又是有效的呢？
所谓有效，从行为科学角度讲，主要表现在乙做这件事，是心悦诚服的，还是迫于某种压力。如果乙去做这件事，是由于甲的位置权力（如控制了奖惩），乙不敢不去做，那么，对于甲的领导来说，可以被认为是成功的，但不是有效的。如果甲事前向乙说明这件事的必要性与可能性，并虚心听取乙的意见，将做这件事变为乙的自觉行动，即甲的领导方式符合乙的心理愿望，乙认为在这个活动中可以直接或间接的达到自己的目标，从而按要求完成了这件事，这时，可以说甲的领导是成功的，而且是有效的。（如图4.12所示）
成功与一个人或一个团体的行为有关，而效率则描述了个人或团体的状况或倾向，因而是一种态度上的观念。
一个人如果只以成功为念，他倾向于强调位置和权力，并使用严密的监督和控制。如果他既想成功而又讲效率，他不仅依靠位置权力，而且也会尊重别人，给人以自我实现的机会，采用的监督和控制也是一般性的。
总之，成功而无效的领导，只能短期地影响别人的行为；反之，成功而有效的领导，则会长久地影响别人的行为。
七、领导效率
在讨论效率时，往往集中于评价领导或管理者的某种工作结果，这无疑是重要的，但更重要的是在于效率与整个组织的关系。我们一方面要考虑到领导者试图领导的结果，同时，也要考虑到某段期间的组织效率。利克特提出了三个有助于所研究效率的变数——因果变数、干涉变数、及产出变数。
1.因果变数。是影响组织发展路线和成就的因素，是组织控制范围内的因素，有刺激作用。包括的内容有：领导方式、管理策略、组织结果、组织目标及技术等。
2．干涉变数。表明组织内部人力资源的现状及组织的建立和发展。因而是一种长期的目标。包括的内容有：期望、角色观念、习惯、激励的力量及行为等。
3.产出变数。表示个人或组织工作的结果——成就，是一种短期的结果变数。包括的内容有：生产量、成本、销售额、盈余、工会——公司关系及缺勤率等。
下图表示刺激（因果变数）影响组织（干涉变数）所造成的反映（结果变数）的关系。
八、领导效率分析诊断
力场分析理论是由克特·勒温所创立，是一种诊断情况、分析影响效率变数的方法。勒温假定在任何情况下，同时存在着驱动力和遏制力两种力量，这两种力量都可能影响某种情况的改变。
驱动力，是影响某一情况向某一特定方向发展的力量，即推动的力量。驱动力能引起某种变化，也可使某种变化继续下去。如领导者的压力、诱因报酬、竞争、名誉及地位等，都属于驱动力。
遏制力，是遏制或降低驱动力的力量。如漠不关心、敌意、较差的生产条件，独裁式的领导方式等，都属于遏制力。当驱动力与遏制力相等时，便达到了均衡，如下图(图4.14所示)“均衡”代表目前的生产水平，均衡或目前的生产水平，同驱动力与遏制力之间关系的改变有关。提高生产水平，不外乎两个办法：一增加驱动力；二减少遏制力。靠增加驱动力提高生产水平，如凭借权力、奖惩等，往往不易持久。如果想法减少遏制力，如改进领导方式、改善生产条件等，则可使生产水平的发展持久，因为这样可以达成职工对学校目标的承诺，不断提高技术，自觉关心生产，改善领导与被领导的关系，解除后顾之忧等。
总之，要想提高工作效率，增加生产，就得增加驱动力，减少遏制力，而后者比前者尤为重要。
九、领导者节约时间的途径
时间是最宝贵的资源。一个优秀的领导者必须学会有效地管理自己的时间，了解节约时间的途径。
1．先做最重要的事。一个人的时间有限而工作很多，因此，要分轻重缓急，最重要的工作先做。一般凡是全局性的，具有时间性的工作都是重要的。在不同的岗位上，不同的时间里有不同的重要工作。对于不必要的事情要有毅力加以拒绝。
2.用较多的时间去处理困难的问题。因为困难问题需要学习思考，需要调查研究。困难问题往往是主要矛盾，解决了就会使工作有较大的起色，因此，领导者应安排较多的时间去处理困难问题，勿使自己整天忙于琐碎的事务性工作中。
3.分析自己对时间利用的有效性。方法是详细记录一周的活动。
十、领导管理方式评价
对所有领导方式，具体情况需做具体分析。例如，高工作与高关系的方式，只有在某些情况下适合，如经济竞争激烈，需要全体职工精诚团结，共同去战胜对方的情况。再如，高工作与低关系的方式适合于攻击、暴力或紧急的情况，如侦破、消防等，这时需要的是高度的组织能力与集中统一指挥，强调严格执行命令，但紧急情况过去以后，又可采取其他的领导方式。
总之，实验研究表明领导方式的好坏都是相对的，优秀的领导者会经常注意修正自己的领导行为，以适合于组织与环境的需要。一个领导者越能迅速改变自己的领导方式以适合于情况的变化或属下的需要，便越能有效的达到组织与个人的目标。
