找到多元化创新的“有效半径”
大量实证研究结果显示，多元化战略的成功率一般不高于30%。因此，对于很多企业家来说，这是一个让人纠结的战略难题。企业一定要发展和壮大，否则就容易被竞争对手超越。要想做大，多元化发展往往是最佳路径。但此时企业面临的实际问题就是：一旦陷入多元化泥潭，企业的腾挪之力就会越来越弱，甚至还会面临崩盘的风险。
实际上，多元化不一定是“陷阱”，做好了也是“馅饼”。在“陷阱”与“馅饼”之间完全可以找到更稳妥的多元化方式，以此降低多元化的战略风险。事实证明，多元化的成败与其多元化形式密切相关。这必然就说到多元化模式，根据现有业务与新业务之间的关联程度，可以把多元化战略分为相关多元化和非相关多元化两种形式。
一是相关多元化。虽然企业新发展的业务具有新特征，但与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或是相近的特点。由此可见，利用现有的资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>；2的效果，这也是现代企业多元化发展的必由之路。根据现有业务与新业务之间“关联内容”的不同，相关多元化又可以分为同心多元化和水平多元化两种类型：同心多元化，即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。也就是说，借鉴既有的技术、经验开拓新种类产品。比如比亚迪从IT产业到传统汽车产业，其实就是借鉴了原有的制造经验（“设备+工人”的半自动化模式）。水平多元化，即企业在现有市场基础上，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。也就是说，利用现有市场（消费群）增加新产品，但往往还是在一个大品类中。比如，卖面包的，增加了蛋糕、饼类等。再如，比亚迪从传统汽车再到新能源汽车，也是水平多元化。
二是非相关多元化，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。也就是说，企业既不以原有技术也不以现有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。比如，服装企业进军金融，食品企业进入地产等，这些都是非相关多元化。
毫无疑问，由于非相关多元化涉及细节更多，必然会出现战略难以协调、资源难以整合的难题，结果就容易导致成本攀升、资源浪费，甚至会拖垮公司。1981年，通用陷入多元化发展的低谷，临危受命的韦尔奇上台就提出了公司指导战略思想：未来商战的赢家，一定是那些能够进入真正有前途的行业，且在人事精简、成本控制、产品与服务质量、全球化经营等各方面都能做到“数一数二”的企业。在这样的战略目标下，基于对未来经济形势、竞争实力和全球化思维的思考判断，韦尔奇提出了“三环”战略：即保留和增强核心圈、高科技圈和服务圈内的企业竞争力。对于三个圈外的企业，则要进行“调整、关闭和出售”。最终，通用出售了150多家企业。通过集中化的战略调整，通用很快就走出了成长沼泽地。事实证明，相关多元化将是企业多元化的成功捷径。多元化不可怕，可怕的是企业盲目多元。我们从韦尔奇对通用公司的业务结构变革中不难看出，韦尔奇时代的通用公司也是多元化公司，但是与之前所不同的是，它做到了资源和战略的整合，让公司业务聚焦于未来产业和利润增长点上面，而且把“数一数二”作为多元化的战略目标。在这样的战略思维下，多元化的竞争力量变得更强大。方正集团董事长魏新就非常欣赏通用的后期扩张模式，让他赞叹的是：通用在每一次进入新领域的时候，其资源整合能力都能够控制得非常好。他认为：“企业经营不能像狗熊掰玉米棒子，掰了这个就把那个扔了。”其实，“狗熊掰玉米棒子”现象比比皆是：不论任何行业，只要感觉赚钱“拍脑门”，就不断地扩大产业和行业，从未考虑或者做到资源的多元化整合和核心能力的经验传承，必然会遇到多元猝死的风险，这才是多元化失败的病源。
有很多研究专家提出，在多元化战略上，关键是企业要做到“三核心”的整合，核心技术、核心能力、核心竞争力。因此，我们不能仅仅以是否具有相关性作为判定多元化是否合适的唯一标准，而是应该进一步研究企业的核心技术、核心能力、核心竞争力在多元化中的地位和作用。事实上，核心技术、核心能力、核心竞争力是多元经营不可缺少的基础和平台，比如夏普公司就是依靠领先的光电技术开发出液晶显示器，使之应用于几种电子产品，最终形成了核心能力和核心竞争力，让多元化变得更为轻松。而比亚迪也是通过电池的核心技术，完成从IT产业向汽车产业的转移，甚至还可以向电力存储等产业进行多元化发展。实际上，只要有核心技术，就有极大可能使多元化资源实现最大化整合。
如果说韦尔奇采取的策略是整合战略，那么王传福采取的就是补元战略。从经验传承角度看，从IT产业到汽车领域，实现了制造模式、低成本制造等经验传承，让看似不相关的产业有了相关性。由IT 旧业务跨越到未来的新能源领域，比亚迪开始了多元化发展，但我们从核心技术的角度看，比亚迪却始终没有离开电池技术研发，这使其技术的核心力一直处于市场的主导地位。更重要的是，由此让比亚迪形成了独特的、多元化的补元模式。美国著名管理学大师托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼在其畅销管理著作枟追求卓越枠中，曾这样谈道：“凡是向多种领域扩展同时又紧靠老本行的企业，绩效总是最好；其次是向相关领域扩展的企业；最差的是那些经营许多非相关业务的公司。”而王传福的多元化战略也通过实践验证了这个观点。
也有人把企业多元化业务范围称作企业发展的有效半径，只有那些处于有效半径内的业务，即采取相关行业扩张，才可能与主业形成协同效应，从而实现范围经济的发展优势。这个业务半径由生产、技术和市场三方面的相似度和相关性所决定。从这个角度看，王传福恰恰做到了非相关性的“相关”，即多元化的补元。就像香港风险投资公司汇亚集团董事兼常务副总裁王干芝所言：“王传福是我见到少有的非常专注的人，他大学学的是电池，研究生学电池，工作做的还是电池。”在比亚迪，这种战略也叫做袋鼠模式，隐藏在这个战略模式里面的就是这个道理。
案例·袋鼠战略：从IT到汽车的完美“复制”
很多资料都在表明，几乎所有优秀的中国公司都或多或少地进行着多元化的努力。实际上，很多优秀公司的危机与衰亡也都与多元化扩张战略有关。这种现象的出现并不奇怪，公司的未来发展无非是做大做强，而做大、做强的出路只有两种：要么是专业化，要么是多元化。而专业化到一定程度，就会遭遇发展的天花板。因此，多元化成为唯一的选择。
王传福就采取了两种多元化方向。首先是横向走。在创业之初，比亚迪主要从事二次充电电池的研究、开发、制造和销售，首先是锂离子，然后逐渐延伸到镍镉、镍氢等充电电池。这是典型的横向多元化模式，即沿着原有的产品线不断扩大产品系列。此时，虽然产品丰富多彩，但都是围绕同一个大品类。其次是纵向走，即围绕某一点纵向延伸。比如从手机电池到汽车电池，通过技术的延伸，实现多元化的发展。再如，通过技术模式的延伸，把电池的低成本制造模式延伸到汽车产业，从而获得低成本运营战略。无论是哪一个延伸方向，王传福都做到了极致，以确保多元化的成功。
其实，这只是从外因、表象方面去看多元化模式。最终能否成功，还要看更深层次的问题，即企业能否做到战略协同。只有做到战略协调，才能快速整合企业资源，缩短多元化路程，实现盈利。这就是比亚迪常说的袋鼠模式的奥秘。其实，这只是一个形象的比喻而已。
多元化之前，企业必须做好准备。也就是说，一个企业要想获得多元化的成功，必须能够洞察市场趋势，掌握消费需求。为此，比亚迪形成了左眼看消费需求、右眼看行业趋势的战略力。两项的配合，让王传福的企业战术总能拨动消费者的心弦。
在市场竞争中，企业如何选定有利润，还能消化掉的新行业呢？如果按照王传福的扩张思维，他一般会考虑四点：第一是这个行业的成长性如何，第二是市场容量有多大，第三是对手情况如何，第四是社会贡献度如何。如果从这四个方面去考量，做IT的比亚迪有充足的理由进入中国汽车业。我们再回顾一下当时的市场背景。2001年，我国汽车市场达到此前8年来的最好态势，汽车需求向有利于汽车市场健康发展的方向转化，产业结构和产品结构进一步优化，进口车数量和市场占有率开始急剧增加。进入2002年，中国的汽车需求量达到了270万辆左右。而在2002年，韩国生产汽车为314畅8万辆，不敌中国市场的325畅1万辆，排世界第6位，而中国的汽车生产则由2001年的第8位上升至第5位。据统计，德国每1000人中有540人拥有自己的轿车，而中国却只有13人。这些数据都在说明：中国市场存在庞大的空间，其容量和成长性非常明显。因此，国际汽车制造业的巨头们纷纷将目光瞄向中国。而从零售终端看，在当时很多企业都在竞争10万元以上的档次，而低价优质的车型则非常少，无法满足大众消费者的需求。当时中国消费者的实际情况是，购买汽车更多是出于一种心理地位的满足：外观更时尚，具有国际流行色；空间更宽敞，能容纳全家出游？ ？这些细节问题也是很多汽车企业所忽略的，因为当时的市场太好了，似乎没必要考虑这些“琐碎需求”。正是由于其他汽车的“忽略”，才成就了比亚迪进入汽车行业的契机。而从长远发展看，随着地球环境的不断恶化，低碳、环保不仅是发展趋势，更是企业的社会责任。为此，新能源车必将是一个蕴含市场空间的未来产品。按照上述四条去考虑，比亚迪不做汽车就等于浪费了一个绝佳的商业机会。无论是从行业趋势还是消费需求，都为比亚迪预留了发展空间。所以，才有了王传福义无反顾造汽车的疯狂之举。
其实，在进入汽车领域前，比亚迪已经踏实地打造好了自己的“长腿”，就像袋鼠两条强健有力的后腿。其中，左腿是制造模式。在进入电池行业之初，王传福发现：日本企业用的都是全自动化生产线、全干燥环境生产。也就是说，日系企业采取的是全自动生产线模式。仅仅一条日产10万只锂电池的生产线就需要1亿美元。庞大资金已经成为进入者的高门槛，自然也就阻拦住了缺金少人的王传福。为此，比亚迪通过不断的摸索，开发出半干燥环境生产的工艺，王传福把日本整条生产线模式分解成辅助、制片、卷绕、激光焊、注液、检测分容和包装7个车间，每个车间又分解成若干个简单、易操作的工序，使用大量的人工代替昂贵的机器。一条日产10万只锂电池的生产线，比亚迪使用2000个工人，但是他们设备的投资只有5000万元人民币。最终，分摊到每只电池上的设备折旧费（设备折旧时间为5年）和人工费用就大不一样，比亚迪每只电池这两部分的费用总共只有一元左右，日本人则达到五六元，而每只电池的原材料成本两家基本相同，比亚迪的成本优势一目了然。不仅如此，这种半自动化半人工的生产线让比亚迪具备了灵活性。当客户提出更换产品，或增加订货量的时候，比亚迪可以自行调整生产线，无需依赖外援。实际上，汽车制造与当年的电池制造存在着相似之处。比如，汽车制造依然奉行着高度自动化模式，通过高精细流水线完成制造过程。于是，电池这种半自动化的制造模式自然延伸到了汽车领域。这样，与全自动化精细化的汽车制造模式相比，成本优势非常大，首先就减少了设备的高投入，成本直接降低。
右腿是团队模式。在战略既定下，执行力决定了企业的成败。因此，半自动化的制造模式，必然需要匹配团队。在做电池的时候，王传福开创性地进行了人海战术，通过人员低成本模式，完成了高性价比的制造目标。“在中国如果不懂利用劳动力，盲目追求自动化、机械化是没有意义的。”王传福曾如此放言。在制造汽车方面，比亚迪大量招聘刚出校门的大学生，薪资要求相对较低，以此也可以将成本降低。此外，大学生由于还处于“白纸”阶段，更容易接受企业文化，也更愿意与企业共成长。王传福曾说，“作为一个中国的企业家，我觉得很幸运。”因为中国有两大资源：一是13亿人的广大市场；二是人力资源优势。一方面，成本优势自不必说，比亚迪的“1万工程师团队，顶美国2万工程师”；另一方面，比亚迪公司已经形成了“工作第一”的企业文化。而这种文化则源自王传福通过独有的“家文化”，让这些员工更愿意在比亚迪成长和发展。其实，稳定的团队，也是一种降低成本的方式。这种模式在做电池的时候，就已经被王传福实践和总结过了，只不过是一种延伸和改良而已。通过聚集人海，使其由大成本变为小成本，最终成为比亚迪的核心竞争力。
有了后腿的支撑，还需要两条前腿进行跨越。其中，左腿是技术模式。首先，其IT行业的相关技术可以局部移植到汽车产业。比亚迪从创立之初就高度重视自主创新和知识产权的保护。为了有效保护自主开发的新产品的知识产权，比亚迪从2000年就启动了以知识产权为先导的科技创新工程，成立知识产权及法律部，以产品及关键技术为核心，实施专利战略。截至2010年，比亚迪专利申请量达8660件。近几年，比亚迪每年申请的专利数都在100项以上。也就是说，很多技术是相通的。比如借助电池技术的积累，比亚迪创造出了电动车的“铁电池”。其次，加强非专利技术的集成。为了进一步降低研发成本，王传福还给新到比亚迪的大学生布置了一堂实践课，即大量拆卸世界名车，通过拆车尽快熟悉技术，也能从中找到可以借鉴的产品技术和设计元素。特别是通过把各种非专利技术集合起来，让王传福节省了价格不菲的研发费用。右腿是渠道布局模式。比亚迪通过强有力的人海战术，使其渠道遍布大江南北。除了一、二线市场，甚至在三、四线市场也完成了探索性的布局，深潜、深挖成为渠道特色。
更为重要的是：比亚迪吸取了袋鼠的特点，摒弃了很多狼性法则，以此完成扩张战略。例如，第一，狼隐含躁性，而袋鼠则更稳健，通过踏实地打造自己的长腿，跳得高而远。在汽车产业方面，比亚迪汇集了数千名优秀工程师，60%的生产设备实现了自主研发。第二，相比较狼的凶猛，袋鼠则通过育袋，稳妥地培养小袋鼠（新的产业或者产品），从资金到优势技术、资源等都实现了新领域的传承。第三，狼更强调对竞争对手的进攻，而袋鼠更习惯向生活目标奔跑。在既定的跑道上，通过自己确定生存方向，快速拉开与竞争对手的距离。比如，比亚迪更关注消费者需求，从消费者需求出发奠定了高性价比的产品定位。
随着汽车这个“袋鼠”的长大，比亚迪汽车又培育了两个新袋鼠：在产品技术方面，实现了传统汽车和电动车的两个发展点。传统汽车做现有的市场，电动车则着眼未来市场。通过“模仿+创新”的技术模式，完成了对汽车技术的掌控。更重要的是，铁电池技术的成功研发，使其新能源车如虎添翼。而在市场营销方面，则通过国内外两个战场的营销战，特别是借助巴菲特入股比亚迪，以此拉动了比亚迪品牌的快速提升，使其新能源车走出国门。目前，比亚迪已经形成了“传统车为主，电动车为辅”的战略局面。
美国著名的企业战略家小阿瑟·A·托马逊在其代表作枟战略管理枠中提出，多元化的成功可以从两个方面来衡量：一是新产业是否与原有产业形成相互匹配的竞争优势；二是新产业是否带来更多的财务利润。就在我们为比亚迪汽车而惊叹时，比亚迪又进入LED照明产业。实际上，在IT、汽车方面积累的技术又可以转化到照明领域。当然，我们还要注意的是，无论是电池还是汽车，或者比亚迪要进入的其他领域，王传福都做到了巩固以往，开拓未来，而不是“狗熊掰玉米棒子”。此外，王传福已经有效地把前面总结的经验、技术、模式等延续到新产业，以此规避多元化风险，让多元化变成补元，无论是技术补元，还是制造模式的补元，甚至战略补元。当然，这也得益于王传福找到了其他企业难以模仿的发展创新模式，以此既可破局又可守城。
本章启示
破译成功多元化的四个密码
王传福曾经表示：“别人做多元化，90%以失败而告终，为什么比亚迪干一个成一个？因为我们过度地重视技术，反而觉得技术是很容易的事。”实际上，比亚迪的技术范畴已经突破了狭义的产品技术，包括了制造、工艺、产品、战略等诸多方面。在这些广义的产品技术模式下，比亚迪找到了多元化发展的核心力。实际上，隐藏其中的就是四个密码。
一是既有经验必须有传承。
从比亚迪的成功扩张模式案例中可以看到：企业在扩张前一定要做到新旧业务的传承，这样就可以降低风险，增加多元化的成功率。如果没有传承就等于从零开始，风险是巨大的、难以管控的。王传福以技术完成产品创新、生产模式创新，硬是把一个看似简单的成本模式做到了极致，通过“人工+夹具”的半自动化模式、人海模式、非专利集成等策略，实现了产品的最低成本制造模式。而这种模式从IT延续到汽车，并得到了很好的传承和完善。此外，企业必须抓住客户核心需求，而这个需求一定要针对对手所不具备的地方，或者是软肋。比如王传福在制造汽车时候，就是通过在IT领域构建的制造、技术、创新等经验延续，把高性价比定位做到了极致。而这个定位从做电池开始就是如此，也就很容易进行经验复制，而这种定位当时也恰好是市场缝隙。因此，王传福进入汽车领域依然获得了市场成功。
二是企业领导者决定未来。
娃哈哈是多元化的企业，其能够实现多元化的成功更多的是依赖宗庆后的战略能力。而在宗庆后这种关注市场的文化策略下，娃哈哈也形成了从上至下的的市场实践文化。实际上，在中国企业里面，最缺乏的就是这种从上至下的专业文化，特别是像比亚迪这样真正地把“技术为王，创新为本”贯彻到底的企业文化。事实上，这种文化必然来自企业领导者的文化。据了解，王传福不仅是技术狂热者，更是学习疯狂者。作为企业掌门人，王传福坐飞机在起飞后就埋头看书，不管走到哪里都会带着汽车方面的书籍。他最喜欢泡在实验室里，甚至还会和其他工程师们一起，满手油污地把一辆又一辆的车给拆得七零八碎。在比亚迪，大家都知道王传福对技术的狂热，而这种狂热也带动了比亚迪人对技术的执著追求。2006年年底，比亚迪成立了E6纯电动车项目组，王传福亲自担任项目总负责人，力图整合其两大核心———电池和汽车。在这种老板文化的引领下，比亚迪自然形成了自上而下的技术创新文化———关注技术、研究技术、应用技术。事实上，在企业多元化的发展道路上，最缺乏的就是像王传福这样的领导者，王传福懂技术、擅管理、会创新，甚至能准确地洞察和把握未来，这样的领导者恰是比亚迪能够多元化发展的一个核心要素。
三是善于发掘隐形的利润空间。
衡量一个企业多元化的发展成功与否，不仅要看企业能否创造更多物质财富，还要看能否为品牌添砖加瓦。很多企业在发展多元化的时候，仅仅看到了显性利润———销售利润，而忽略了隐形利润———品牌美誉度、公众形象等。有相关专家研究后指出，可口可乐每年除了获得巨额利润，同时还获得更多的美誉度，更多的品牌追随者。也就是说，可口可乐既有显性利润，更有隐性利润，好感、品牌、粉丝？ ？而这些元素一旦形成合力，必将推动整个可口可乐的销售和品牌。从目前看，王传福制造新能源的电动车就具有这种承上启下的双面作用，通过新能源的战略品牌提升了传统汽车的品牌力、竞争力，以此也赢得了更多的消费者关注、好感和信赖。这种隐性利润也可以不断延伸到比亚迪的企业业务模块，形成大众化的品牌美誉度。在七八年前，几乎很少有人知道比亚迪，但是从比亚迪制造汽车以来，品牌知名度越来越大，其隐形利润作用也不断彰显出来。因此，我们在做多元化时，必然需要考虑到这种隐性，以此可以放大品牌，直至提升销售。
四是模仿的最终目的必然是创新。
一个企业不可能什么都精通，在多元化初期，往往会采取模仿策略，这并没有关系。但是模仿之后就是创新。企业家必须明白，模仿的目的是创新，是要形成自己独特的创新力和竞争力，而且要快。在这方面，比亚迪就已经炼就到了炉火纯青的境地，比亚迪有着自己的复制策略，不附着表面，而研究其理，并化为己用。比如王传福通过专业团队关注、聚焦非专利技术的应用，而这种应用不仅仅是节省成本，更是为了打造核心竞争优势———借助众多非专利的集成，突破了简单模仿的竞争模式，形成了独特的创新模式。此外，这种创新也不是最终目的，而是一种过渡，最终是为了完成核心技术铁电池的研发，从而布局、引导未来的电动车市场。此时，王传福已经完成了从模仿到创新的跨越，更形成了自己的核心竞争优势。
