其一，你既为该单位的领导，无论如何，你总对该单位的人与事负有责任，这是推脱不掉的。
一味强调自己不知情，反而暴露出你管理不力，或由你制定的管理体系不健全。
更为严重的是，还会给人留下自私与狭隘的印象。
其二，单位所表现的一切，是全体工作人员努力的结果。
如果上司或外界有何不满，最高负责人应负起这个责任。
领导者以底下人员为挡箭牌，逃避责任，作为代罪羔羊的下属很可能因此自暴自弃，以后任何活动、任何工作再也不会热衷了。
领导一直对外宣称全体员工就是整个单位的代表，却不用实际行动来表现，这就像画饼充饥一样地不真实。
在发生问题的时候，如果领导确实不十分知情，该把有关人员找来，把问题问清楚，然后让下属回去继续工作。
领导应该负起责任处理问题。
等上司或客户走了，有必要纠正、责备时再严格执行。
古时候有位侠客，他的属下有近千人。
一次，朋友问他：
“有那么多的子弟仰慕你、跟随你，你有什么秘诀呢？”
他回答说：
“我的秘诀是，当我要责备某位犯错误的弟子时，一定叫他到我的房间里，在没有旁人的场合才提醒他，就是如此。
”
设想一下，假若下属因为被你当众责骂而觉得下不了台，抱着横竖都挨责备的心理，一反常态地和你争吵起来，甚至把本单位一些不该为外入知道的东西也抖露出来，当领导的本为保全自己的“面子”，如此一来，岂不是连“面子”都保不住了吗？
“家丑不可外扬”，从经营管理的角度来说，不是完全没有道理的。
要做到家丑不外扬，当领导的，首先不要把下属的“丑”“外扬”才好。
4．“痛打落水狗”效果差
有些领导喜欢“痛打落水狗”，下属越是认错，他咆哮得越是厉害。
他心里是这样想的：“我说的话，你不放在心上，出了事你倒来认错，不行，我不能放过你。
”或者：“我说你不对，你还不认错，现在认错也晚了！”
这样的谈话进行到后来会是什么结果呢？一种可能，是被骂之人垂头丧气，假若是女性，还可能嚎陶大哭而去。
另一种可能，则是被骂之人忍无可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大闹一场而去。
这时候，挨骂下属的心情基本上都是一样的，就是认为；“我已经认了错，你还抓住我不放，实在太过份了。
在这种领导手下，叫人怎么过得下去？”性格比较怯懦的人会因此而丧失信心，刚强的人则说不定会发起怒来。
显然，领导这么做是不明智的。
有的领导说：“不是我得理不让人，这家伙一贯如此。
做事的时候漫不经心，出了问题却嘻皮笑脸地认个错就想了事，我怎么能不管他？”
的确有这样的人。
即使这样的人，在他认错之后再大加指责仍是不高明的。
不论真认错假认错，认错本身总不是坏事，所以你先得把它肯定下来。
然后顺着认错的思路继续下去：错在什么地方？为什么会犯这样的错误？错误造成了什么后果？怎样弥补由于这一错误而造成的损失？如何防止再犯类似错误？等等。
只要这些问题、尤其是最后一个问题解决了，批评指责的目的也就达到了，管它是真认错还是假认错呢？
要知道，一千个犯错误的下属，就有一千条理由可以为自己所犯的错误作解释。
辩护。
下属有能力自我反省，在挨批评之前就认错，实在是已经很不错了。
当下属说：“我错了”，当领导的还不能原谅他，那实在不能说是个高明的领导。
此外，对领导批评之后即能认错道歉的下属也不用太责备，特别是一些极轻微的错，第一次犯错误和不小心犯错误等，只要稍微提醒他一下即可。
犯错误是第一阶段，认错是第二阶段，改错是第三阶段。
不管是经过批评后认错，还是未经批评而主动认错，都说明他已到达第二阶段，当领导的只能努力帮助他迈向第三阶段。
5．批评的方法
（1）秘密进行，不要在别的员工面前做这种事。
（2）一次解决一个问题。
一次谈论多个问题，会伤害员工的感情，让他们以为你是有计划、有目的地在打击他们，还可能不知道你最关注的到底是哪个问题，不知道从哪里着手解决。
（3）批评要具体，要有建设性。
如果你要他们更仔细些，他们会不知道你说什么。
但如果你指出他们遗漏了的细节，或浪费掉的费用，他们就知道你在说什么问题。
（4）要持之以恒，注意每次的出格行为，不要忽略它们，以致最终导致大错误的发生。
（5）不要说“总是”，他们并不是一直在犯错误。
（6）表扬。
在提到对方的缺点时也可以提一下他的优点，或者先提优点再说缺点。
谁先谁后尚无定论，但一定要说。
（7）别开玩笑。
和批评有关的时候，你的一个小小玩笑可能会变成一个沉重的打击，属下可能以为你在嘲笑他。
（8）要小心谨慎。
有些人喜欢把针对工作的批评当作是针对人的。
因此要注意，批评要针对工作本身而不要针对个人，以免引起歧义。
（9）运用对比。
不要和别人比，要拿个人自己的行为进行对比。
大多数人在向自己挑战时效率最高。
不恰当的对比会增加他和同事的敌意。
（10）不要低估你对他们的影响力。
即使你是随和、善良、乐于助人的人，在他们眼中，你仍是个拥有巨大权力的潜在的危险人物。
（11）批评别人的时候不要妄想受到欢迎。
你的任务不是交朋友，而是完成既定工作受人尊敬。
6．“引而不发”处事妙招
部下犯了错误或造成失误，当然要追究责任，要批评、处分、甚至撤职。
但在事情和责任没有搞清楚之前，千万不要急于处理。
如果处理错了或重了，伤了感情，事情就很难挽回了。
你如果还没有处理，那么主动权就掌握在你的手里，想什么时候处理就什么时候处理。
如果你处理得好，不仅不会伤部下的感情，反而会赢得部下的心，使其成为你的忠实拥护者。
某企业的情报科长因提供了错误的市场信息导致企业领导决策的失误，造成企业重大损失。
对于这样严重的错误，总经理完全可以将情报科长撤职。
这位总经理并没有急于做出处理，他分析了两种可能：一是这位情报科长本身不称职，不宜于再继续担任这个职务，另一种可能是“好马失蹄”，由于一时大意而出现判断错误。
如果是后者，那么将他撤职就会毁掉一个人才。
总经理进一步考虑到，目前还找不到一个更适合的人选顶替情报科长的职务，一旦将他撤职将会影响工作。
于是他把情报科长找来，告诉他自己将要对这一错误做出处理，但具体如何处理没有明确告之。
事情就这样拖下来了。
在这段时间里，情报科长为挽回错误一直兢兢业业地工作，多次提供了很有价值的信息，为企业的决策做出了贡献，同时用事实证明他做这项工作是称职的，上次的失误是意外情况。
不久，总经理再次将情报科长叫去，对他说，由于他的贡献本来准备给予嘉奖，但因为上次失误还未处理，故将功抵过，既不嘉奖，也不处分，既不升也不降。
这种处理方法的效果无疑是最好的，既没有影响工作，同时又令情报科长以及其他职工心服口服。
在整个过程中，主动权始终掌握在总经理手里，虽然他没有马上将情报科长撤职，但只要找到合适的代替人选，他随时可以这样做，同时他又通过这段时间考查了情报科长，避免了仓促决策，误伤人才。
另外，他还等到了处理问题的绝好时机，即情报科长立功，功过抵消的处理使情报科长打心眼里感激总经理对他的关照和信任，同时又没有姑息错误，实践了自己要处理情报科长的诺言，其他员工也通过这件事的处理对总经理深为佩服。
总之，在处理这件事的过程中，这位总经理弯弓搭矢，引而不发，处处主动。
箭在弦，则随时可发，箭出弦则一发而不可收。
所以“引而不发”不失为一种处事妙招。
7.批评因人而异
我们常说：“失败为成功之母”，意指不该将失败视为一种结果而就此终了，也不可将之作为最终的评价。
就企业经营方面来说，如果在订立周详计划并付诸施行之后，因某种因素而失败。
可能是在拟定计划时产生了问题，或是在实行时有不恰当的做法或不够努力之处。
此时，若毫不客气地指责当事人，则无异于否定了对方的一切努力，倒不如冷静地分析，鼓励其保留优点，克服缺点。
正确的观念应视失败为获得成功的一个阶段，即所谓“失败是成功的里程碑”。
同时，为了吸取教训，应教导其毫无保留地舍弃不正确的部分，并给予一定的批评。
如果完全不加指责，足以使下属养成为所欲为的习性。
所以，适度的责备仍然相当重要。
不过，身为上司，应考虑的是如何使之不产生副作用。
无疑地，人们在失败之后，由于受到指责，并被追究责任，难免形成害怕失败的心态。
一味地避开失败，却又极易养成下属安然无事的消极处世态度。
如此一来，不仅导致下属成为不负责的职员，同时亦是造成他们不懂得去思考的原因。
就人类心理而言，失败者基于自尊，大多均有自我反省之心。
若再受到不断的责备，只会使心情更加低落。
如此不仅毫无意义，而且可能促使企业竞争力的下降。
即使责难也要让人易于接受。
不久前，一位记者曾与一名教师交谈，话题内容原本是有关医生、护士等职业，后来话锋一转，谈到了年轻人比较经得起责骂这一话题。
彼此颇有同感地认为：资深员工虽然不像年轻人那样稀奇古怪，但是，由于他们过度的自信，反而经不住劝告。
的确，资深的人即使明知自己有错，但是在自尊心的作祟下，当别人提出劝告时，反而恼羞成怒。
有时闹起情绪来，不只是不愿学习，甚至对教导者提出种种反驳，如说“不用你说我也知道”，“你用不着刻意提起”等。
换句话说，他们为了保护自尊心，不但以保护自己的想法为优先，而且还漠视为多余，全然失去资深员工的风范。
对上司来说，不妨先考虑对方的立场，给他面子，如此反而可以收到效果。
对于尚未具备充分能力的年轻人，当然犯不着低声下气、毕恭毕敬地进行教导；在对资深人员提出忠告时，应以不伤害对方自尊心为前提，如此当不难诱发出其意愿，使之发挥能力。
至于那些并不资深，但也称得上识途老马的下属则不妨对他们表示：这么做也许更好！即可使他们易于接受。
8.切忌伤人自尊
俗话说：“树要皮，人要脸。
”所谓“脸”，就是人的自尊。
人如果没有了自尊，那便无药可救了。
没有自尊的人有两种情况：一种是自己失去的，一种是叫人给毁伤的。
对前一种人，领导者可做的努力或许很少，后一种情况，领导者要千万注意。
不少人的自尊心恰是被领导者给毁伤的。
有些人由于工作能力较差，时常做不好事情，反而给领导添麻烦，于是每个单位都想将他调走，又没有地方肯接纳他。
有的领导便会说：“他要是能调走，我磕头都来不及！”这种话是伤人自尊心的。
事实上，即使是在工作场合中被视为无用的人，也有他自己的长处。
他或许看似低能，却在某一方面潜藏着特长；也许他很笨拙，却也因此比别人更勤奋卖力。
偌大个单位，总该有适合他的工作可做，而不应对他抱嫌弃的态度。
有人本身并不低能，但因为做错了事，也会引得某些领导说出伤人自尊心的话来。
比如：“你是什么东西？你以为我不知道你的老底吗？”或者说：“你这种家伙，成事不足，败事有余！”这种话一出口，不是叫人心灰意懒，就是引起大吵大闹。
当领导的必须明白，自尊心是应该受到保护的。
不伤害人的自尊心，不仅是尊重人格，而且对搞好企业大有好处。
人有了自尊心，才会求上进，有上进心才会努力工作。
调查研究表明：凡是自尊心强的人，不论在什么岗位上，都会尽自己的努力而不甘落后于人。
明智的领导要保护下属的自尊心，要想方设法加强下属的自尊心。
比如，注重礼貌，让他们充分体会到自己与上级在人格上是平等的；或使用适当的褒奖，让他们有荣誉感，等等。
自尊心受到毁伤的程度是不同的，有的属于局部的，就是说，被害者的自尊心并未完全失去，他还能感觉到自己受了伤害，这样他就必然记住伤害他的人，对之产生反感、厌憎乃至仇恨。
如果这个人是他的领导的话，他要么积极地谋划调离本单位，要么，便采取“不合作主义”。
只要是你说的话，你下的指示，他都不会尽心尽力、甘心情愿地完成。
这样，怎么可能把工作搞好呢？
另一类是全部的，就是说，被害者已经全然失去了自尊。
他甚至感觉不到什么叫自尊心受伤害。
他自暴自弃，自甘下流，什么污七八糟的事都干。
到头来，他本人毁了，企业的工作必然也大受影响。
伤人自尊心是领导的大忌，在领导者心情不好的时候，尤其要大加注意
9．不揭人老底
一般说来人们并不喜欢揭人疮疤。
生来就喜欢揭人疮疤的人是少数。
但在情绪不好的时候，暴怒的时候，可就难说了。
尤其是领导者，因为人事材料在握，对别人的过去知道得一清二楚，怒从心头起难免出口不逊，说些诸如“你不要以为过去的事情没人知道”之类的话。
对于今天该指责的事项，引用过去的事例是不适当的。
只有当过去的例子可以作为追究事理方面原因的资料时，才可以把它拿出来。
如果牵扯到人的问题，感情的问题，那么别人就会产生这样的心理：“都已经过去的事情了，现在还抓住不放，真太过份了。
在这种领导手下工作，只怕是一辈子也不会有出头之日了。
”
揭人疮疤，除了让人勾起一段不愉快的回忆外，于事无补。
