成本控制也需要企业的战略引导吗？成本控制是可以“毕其功于一役”的吗？谁是企业成本控制的榜样？这样的问题与企业管理的“视野”相关。既高屋建瓴又具体务实的控制目标，使得企业对成本的控制更加得心应手。
在具体的成本控制方面，制定有效的预算就是成本控制的有效手段。切实具体又颇有远见的预算方案就仿佛是合适企业视力的眼镜，能够有效地帮助企业获得目前的现状，与目标之间的差距以及相关人员的业绩评价。
高招十六：全面的规划可让企业少走弯路
对于企业来说，是否拥有一个敏锐的洞察力，决定了企业的发展方向和定位目标。发展战略之于企业，就如同视力之于人，长期战略还是短期目标都必不可少。俗话说“人无远虑，必有近忧”，如果企业的长期发展眼光短浅甚至没有长期目标，是很容易走弯路，从而影响自身的发展质量和生命力。
下面这个案例就说明了企业进行全面的规划、拥有明晰的定位是多么重要：
联通的CDMA（一种联通采取的网络制式）战略失误，就是企业的定位不准，导致开发策略失误，直接造成了巨额的损失和浪费。2008年，联通为了摆脱低端市场中成本竞争的传统角色，故而打造出CDMA这一“高端品牌产品”，期望获取高端用户的青睐。由于策略失误，企业虽然花费了巨额的广告营销，却未能获得理想的回报。事实证明，高端的市场定位，与本企业并不适合，所以没能得到消费者的认可，直接导致了与CDMA项目有关的成本和支出的白白浪费。
故而如同案例的启示所言，企业缺乏适合自己的定位，盲目开发新产品，只能竹篮打水一场空。
凡事预则立，不预则废。传统上的成本管理观点认为，预算是控制企业支出的工具，但是现今的成本管理观点则认为，预算更是增加企业价值的一个手段。计划一经制定，往往就是要付诸实践，因此预算的制定十分重要。
首先，需要问你几个问题：你的公司里有哪些部门有预算控制的环节？哪些部门在订立预算？设定的预算遵守情况如何？
以上几个问题旨在请你反思：企业是否将视野笼罩住了整个企业，还是仅仅局限在某几个部门？有的企业的预算编制由部门经理负责，统筹安排考核都是部门内部的事。当然，由于部门负责人更了解本部门的业务状况和工作水平，制定的预算更加具有可实行性，也更加方便考核。但是，仅仅把目光局限在狭窄的部门内部是有很大的局限性的。各自单独的预算安排割裂了部门与部门之间的合作，有时候甚至会推动部门之间的竞争态势，直接引发部门间的不和和争斗。
举个例子，某一公司下设两个生产部门，部门A生产的甲产品，既可以对外销售又可以对内销售，部门B生产的乙产品需要用到甲产品，因此可以选择去市场上购买，也可以选择购买本公司的部门A的甲产品。这就涉及如何制订转移定价的问题了。假如部门A和部门B均各自采用本部门利润最大化为目标，并各自制订预算和考核计划。于是在公司会议上可以看到，围绕着转移定价的问题，两位负责人可能会发生激烈的争执。因此，避免部门之间不和的最佳方式就是确定所有的部门接受一个整体的全面的指导思想，这就是全面预算管理。
全面的规划意味着什么？从财务的角度，全面规划就是全面预算管理。
全面预算管理就好像一条纽带，将整个企业内部的所有部门尽可能地穿在一条在线。所谓全面，就是整个企业制定了一张宏伟的蓝图，在这张蓝图上，作为领导的你可以指点江山激扬文字，把握整个企业的经营动态。
但是需要注意的是，全面预算应该由最高管理层制定，这也是经常提到的“一把手原则”。鉴于一把手地处高势，可以凭其位高瞻远瞩、统揽全局，故而制订的计划和预算符合公司的整体目标和利益。部门负责人虽然了解本部门的业务，但是对于其他部门一窍不通或者漠不关心，因此必须由一把手担此重任。更重要的是，一把手具有绝对领导权，可以保证预算的实施，不至于使之流于形式。
虽然说要求一把手承揽全面规划，但是毕竟单一个体的思维是有限的。全面预算是可以而且必须分解为独立预算进行统筹安排。一把手的任务就是统筹整个预算的制定是在掌控的全局范围内，并且符合企业的整体目标。至于独立预算的制定，则需要下放到单个部门进行具体策划。
全面预算主要涉及长期的财务计划。长期的财务计划是以提升企业的长期发展能力为目标，以战略计划为起点，涉及企业的运营理念、经营目标、公司战略等一系列问题。要制定企业的长期规划，必须首先识别并发展企业的核心竞争力，并据此设计出与之匹配的长期财务计划。
这种广义上的长期财务预算，也就是财务计划，是在企业预定的生产销售目标之上，财务人员据此编制出预计的财务报表。这就是财务报表的好处，既可以预算又可以结算，一目了然清晰明了。财务报表不仅体现了企业的财务状况、经营业绩和现金流量，又可以提前预知企业的未来发展，辅助高级管理者进行未来的规划和决策。
这种长期的财务计划，可以被进一步区分为被动的财务计划和主动的财务计划。所谓被动的财务计划，就是老板们制定了项目和规划，财务人员的工作就是严格遵循既定的规划制定实施步骤，使得规划的蓝图具备可实施性。
比如，某企业将投资项目A纳入了它的长期规划。于是，财务经理必须了解项目A的运营情况以及投入产出时间，以确保现金流可以及时到位。在这种长期项目运营的预算下，企业的财务人员可以预测本企业需要多少融资、预计可以从什么管道进行融资等等一系列内容，以保证企业在需要钱的时候有钱可花。这种被动的预测从销售预测量出发，假定销售增长和资产、负债的增长一致（这种假定被称为销售百分比法），计算预测的资产和负债数量，以此推算出总的融资需求，然后借助企业目前可能的种种融资方式，挑选出资本成本最低又最具有可实行性的融资方式。
企业生命周期有四个阶段，而在各个阶段下企业的融资计划是不一样的。例如，企业在急速扩张时期需要大量的融资，由于此时的融资管道很难靠内部解决，因此必须从企业外部获得（借款、增发股票、变卖资产等），因此会涉及何时借款、何时增发股票，借多少款、增发多少股票等的问题；对于成熟期甚至衰退期的企业，内部的原始积累已经足够本企业进行下一阶段的生产，因此完全可以自收自支、内部消化，制定的财务计划就是围绕如何利用好本企业的留存收益即可。
主动的财务计划就是财务人员承担预测的主要责任，决定企业的最佳增长率。所谓最佳增长率，也是可持续增长率，指企业在保持现状下销售所能达到的最大增长率。由于假定限制销售增长的是企业的资产，而限制资产的是股东权益的增长（保持现状，包括维持现有的资产负债率，也就是不对外发行股票。销售的增长带来了股东权益的增长，同时为了跟得上增长了的股东权益，企业需要增加更多的负债），故而销售的可持续增长率可以用股东权益增长率代替。企业的目标就是股东价值最大化，但是实际的增长率不是越大越好，实际增长率应该和可持续增长率匹配，以利于企业的可持续发展，否则冲劲太大，后劲不足，同样没法完成企业的长远发展目标和任务。
请注意一个问题：原来表面上的增长可能来源于财务政策的选择，比如留存收益率。改变留存收益的比率就可以“操纵”增长率。一个算数比较好的财务经理可以通过改变留存资金比例改变财务资料，然后老板们或许错误地认为公司绩效真的有卓越的提高。这就是一种成本控制的陷阱：貌似股东权益增长了，但是并非是真正的可持续增长，故而后劲不足，燃料提前烧完了。这种情况的具体表现就是，当某年的实际增长率大于可持续增长率，同时又不改变财务经营政策，往往第二年的实际增长率一定会大幅度报复性降低，并且低于可持续增长率。
因此，综合以上所述，让高层管理者制定全盘的规划、再交由财务人员进行具体的细化，是一个比较好的选择。对于企业老板来说，最难的就是高瞻远瞩、通盘考虑。
有一个实例足以说明全面预算与实际及持续增长率关系是关乎企业生死存亡的问题：不少房地产企业在2008年的房地产火爆市场上尝到了甜头，纷纷希望在目前看似火爆的销售上继续赢利。因此，有不少房地产企业对内控制销售、对外不断扩张规模，不惜高价拿地，创造了一个又一个“地王”。于是，本可以从高位的房价上获得收益之时，这些企业却纷纷压住了自己的销售势头，寄希望于房价的进一步飙升，以获得更大的利益。其实，稍微学过经济学的人就应该了解，任何一个行业都不可能长期高于平均利润率轻松赚钱。但是，随着国家调控房地产的政策出台，这些待售房屋成了“烫手山芋”，由于目前的局势不甚明朗，再加上房地产企业本来就存在现金流紧张的行业难题，一些房地产开发企业为获得现金缓解一时之困，只有忍痛放弃原本可以获得的高额利润，按市价出售存储的房源。
因此，事实足以证明全面决策失误的后果不容小觑。即使是当时看来的是极佳的利润增长点，说不定是企业败亡的开始，以老眼光作出决策是企业发展的隐形陷阱。这就需要企业进行长远的规划，做好市场调查和战略定位。只有全面规划企业的未来，才更有利于站在一个广阔的角度分析成本控制规划，这样才有助于最大化地控制成本。
关键小语
企业的预算目标一定要整合所有部门，不然跟瞎子摸象没有两样；全面的规划，才能让所有的员工齐心协力为企业创造财富和价值。
高招十七：制定恰当的短期预算，勒紧企业的钱袋
如果企业缺乏短期目标，仅仅空有一个远大理想，绝对是有问题的。当下有许多企业家谈起成功公司的案例总是如数家珍、侃侃而谈，但是从来都空有一身抱负却没有实践的痕迹，这大多都是归结于缺乏短期目标。这种“远视眼”的问题通常发作在刚起步的小企业身上，理想颇高，却也缺乏实践的短期目标。
短期的预算，一般来说是按照范围划为销售预算、生产预算和财务预算。这种预算方式就是企业日常所说的预算控制。短期预算不可或缺，这是由于长期的财务预算很难真正仅从“财务上”把握整个公司，更何况经营战略和企业目标才是整个企业的指南针。所以，企业的成本控制的实施更需要从短期着眼。短期的全面预算可以全面地反映企业的运营全貌，是成本控制一个很好的工具。大部分企业的业务必经销售、生产和财务三个阶段，企业的运营流程的这三个方面构成了短期预算的最主要内容。
同时，从编制需要的数据入手，短期预算又可以包括营业预算和财务预算两种。营业预算主要是根据企业的销售量，规划企业的生产流程、成本预测、材料采购等；财务预测主要是更加综合反映企业可预见的短期内的全部情况，包括现金预算、利润表的预算和资产负债表预算。不难看出，营业预算和安排生产相关，财务预测和业绩考核相关。
1.营业预算
营业预算包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等等。营业预算以销售预算为起点，后面的所有预算都以销售预测或其衍生为基础——毕竟，大部分企业都处于一个视顾客为上帝的卖方市场。销售预测主要依据的是销售市场调研和销货合同。生产预测则基于销售来安排生产，同时要考虑本企业的产能和季节性因素的影响。
比如，酸奶的需求月份比较平均，而奶牛在冬春季节产奶量会下降，因此可能在夏秋季奶牛产奶高峰期内需要企业储备存货。同时，生产预测也包括生产流程的部署和安排。
提到生产预算，计划评审技术是一个比较好的应用工具。
计划评审技术是一种计划部署方式，主要应用于有先后顺序的项目或者生产工序。同时，由于可能存在并行生产的情况，因此规划最佳的生产安排，对于企业的成本控制十分重要。
你玩过“大富翁”吗？假设此图就是大富翁的棋盘图，箭头标注的数字就是停留的轮次。想要最快达到终点，你该怎么走？
想最快到达终点，你一定会考虑这几个问题：从“开始”这个点，有几条选择路径？哪一条路径是到达终点的最短途径？哪一条路所耗费的时间最短？
下面我们来一起分析一下。从开始出发，你有四条路可以选择。
第一条：北上，经过的天数为5 4 3 3 2 4=21（天）
第二条：勇往直前，经过的天数为6 7 2 3 4=22（天）
第三条：南下，经过的天数为3 2 3 2 2 1=13（天）
第四条：曲折前进，经过的天数为3 2 3 2 3 4=17（天）
于是经过分析，最短路径就是第三条。也就是说，你要完成这个游戏，必须起码经过13天时间。进一步思考，如果有四个人同时走这四条路，等到所有的人走完需要多久？答案也很明显，22个天数之后，所有的人都能到达终点。
这就是安排生产的一个方法。假设生产工序就包括以上的四个步骤，如果要安排生产顺序，为了使得所有的工序都同时完成，即为了在第22天交付产品，企业可以在第1天安排第二条路径的生产，待到第9天才开始进行第三条路径的生产安排。
换个角度，如果企业要减少所有的总时间，企业应该削减哪个流程的耗费？答案也是明显的，在第二条路径上少花一天时间，就可以减少整个生产的时间耗费。如果企业减少的是第三条路径的时间，很明显是于事无补，总体的生产流程还是要22天才能完成。
经过生产预算，企业可以以销定产，估算出大概应该生产的产品数量。接着，直接材料、直接人工、制造费用预算都是以刚才算出来的生产数量为基础，估计所需的料、工、费。销售费用、管理费用、财务费用的预算则针对三项基本费用制定预算。
2.财务预算
财务预算是企业的综合预算，反应的内容涵盖了企业所有的经济业务活动，以三张表（资产负债表、利润表、现金流量表）的预算为载体，全面反映预测中企业的财务状况、经营成果、现金流量。现金预算的主要目标是保证企业的现金能及时供应，防止企业因一时间缺乏现金而造成流动性短缺的危机。
比如，相信许多“80后”的人对爱多公司略有印象。1997年，当时的VCD还很流行，这个生产VCD的公司以2.1亿元天价竞得央视5秒广告，成为了1998年的央视标王。但是刚刚登上标王宝座的爱多公司立即犯了一个错误——盲目扩张、急功近利。1999年，爱多公司面临现金流短缺的困境，却盲目投资扩张，终于给大家当了一回资金管理课程的反面教材。
利润表的预算和资产负债表预算是紧密联系的两张报表预算。由于这两张表基本可以预测企业的整体状况，因此又被称为“总预算”。在编制利润表和资产负债表预算中，挑选这两张报表的一些项目，在营业预算和现金预算的基础上进行预测。比如销售收入，即是根据企业的销售预测而来；又如现金，即是根据现金预测而来。从这里我们不难看出，利润表的预算比较容易设定短期目标，同时又和业绩紧密挂钩；而资产负债表的预算则着眼于如何使得企业具有一个良好的财务比率，保持一个最佳的财务状况。
总体而言，由于长期的财务计划主要依据高层领导制定的战略和投资项目相结合，因此更多的是反映未来的企业经营状况和财务状况的功能，而实际的考核和控制力不强。短期预算，则恰好是最容易考核和控制企业成本的最佳工具。
在这里，编制短期的财务预算并没有一个统一的套路，因为企业和企业之前千差万别。依据不同的项目和不同的规划，也会有不同的预算编制方式。但是企业一定需要了解预算编制的基本理念、不同的预算制定方法意味着什么、何种预算方法最适合你的企业。
总之，预算管理的方式使得成本可以被量化地控制，使得企业更容易达到目标。短期预算就好像企业的眼镜，当企业不了解目前的现状、不知道自己是不是走在预定的道路时，及时将实际情况与预算相比对，可以立即发现企业的问题，及时调整企业的管理策略。
关键小语
预算书就是成本控制的军令状；预算书是死的，不同时期主事者都必须依据现实环境进行适当而灵活的调整。
高招十八：为成本管理订立目标
谁是你的目标？
有记者问一个马拉松冠军成功的秘诀是什么，他告诉记者说：“我从来都不去想最终的目标离我还有多远。相反，我不断地给自己建立短期的目标。比如，我会以距离我500米的一棵大树为阶段目标。于是，一个很长的跑道就被我分解为好几十个短期路程，这样的话，整个艰难的路程可以比较轻松就能跑完。”
通过上面的案例，你可以了解到：企业要建立目标，必须同时制定具有参考价值并且可以评估的标准。同样的，成本控制也必须建立相应的目标，不能一减到底。换言之，为成本控制确定目标就是为成本控制制定一个参照标准。
如果说预算管理下企业的目标是可以达到的，则目标成本管理下制定的目标就是企业可望却不可“轻易”达成的。实际上，预算管理和企业的业绩考核联系紧密，而目标成本管理则着眼于不断促使企业朝着更高更快更好的前景发展。企业的目标包括长期目标和短期目标，将长短期的目标相结合，则有助于企业更好地进行日常管理。
同时，目标的建立可以以自己的最佳的情况为目标，也可以以优秀的竞争者为目标。推广到企业的成本管理上来，则体现为企业内部的标准成本，以及企业外部竞争对手或同流程最优者的成本。
1.以己为镜：标准成本计算
标准成本实际上也是成本计算方法的一种。标准成本也是企业自己的成本，只不过是企业在最佳状态下的预计成本。在标准成本中，已经排除了所有“浪费”的因素，因此也被叫做“应该成本”。根据心理学的解释，“本应该”就是人们对于错误决策的借口和托词，但是却难以真正改进。因为实际生活中存在太多的“不凑巧”，因此不可能达到绝对的“经济”。因此，企业可以排除了所有不经济的因素，构思出一个“乌托邦世界”。在这个世界里，生产工人没有怠工，产品设计没有缺陷，甚至顾客还很单纯。总之，在这个梦幻世界里，你的企业总是保持着最佳状态。
标准成本的计算十分容易，和一般的成本计算方式一样。唯一的差异就是代入的数据都是企业最佳状态时的数据。计算步骤和公式如下：
第一步，计算总的标准成本。
标准成本=实际产量×单位产品标准成本
单位产品标准成本=单位产品标准消耗量×标准单价
第二步，分解标准成本。
成本差异=实际成本-标准成本
=实际数量×实际价格-标准数量×标准价格
=实际数量×（实际价格-标准价格） （实际数量-标准数量）×标准价格
=价格差异 数量差异
在以上的计算中，你可以看出标准成本用于两个方面的管理内容：衡量实际的成本和标准的成本的差距，以及找出差距产生的原因。
首先，通过步骤一，计算出标准成本，可以与实际成本相对比，借此衡量实际成本和标准成本的差距。实际上，实际产量并不是企业内部管理可以控制的，而是要取决于消费市场是否认可，故而企业主要进行控制的是单位产品标准消耗量，也就是单位产品的成本。
另外，这种标准成本管理可以应用于具体料工费的分析中，比如可以应用于原材料管理、生产工人管理、制造费用管理等，具体的计算方式如下列举：
（1）直接材料标准成本=单位产品的用量标准×材料的标准单价
（2）直接工资标准成本=单位产品的标准工时×小时标准工资率
（3）变动制造费用标准成本=单位产品直接人工标准工时×每小时变动制造费用的标准分配率
（4）固定制造费用标准成本=单位产品直接人工标准工时×每小时固定制造费用的标准分配率
其中，（3）和（4）将制造费用分为两个部分——变动制造费用和固定制造费用，是为了便于管理与考核。前面的篇章里已经简要介绍了固定成本和变动成本的内容。
其次，步骤二则将实际与标准的差距进一步分析，分成量差和价差。我们需要分别分析这两个方面的差异，是因为这两个部分分别归属于不同的部门管理。所有的料工费项目也可以依葫芦画瓢进行分解，例如以下对于材料的成本差异分析：
材料价格差异=实际数量×（实际价格-标准价格）
材料数量差异=（实际数量-标准数量）×标准价格
直接材料成本差异=价格差异 数量差异
其中，数量差异很可能是由于生产操作过程中，生产工人技术不熟练、废品率高等原因造成。下一步的分析中，企业需要针对生产车间进行仔细观察分析。而价格差异，则是由于原材料的价格过高造成。这部分的问题并不属于生产车间，而是采购部门的问题。因此你需要问问企业的采购经理。如果近期原材料没有大幅度涨价，那就很可能是他和供货商相互串通高价购买原材料，损害了企业的利益。
再比如人工费用的分析：
工资率差异=实际工时×（实际工资率-标准工资率）
人工效率差异=（实际工时-标准工时）×标准工资率
直接人工成本差异=工资率差异 人工效率差异
其中，工资率差异就好比价差，效率差异就如同量差。工资率差异的源头是人力资源管理部门，牵涉到生产工人的奖惩机制；人工效率差异则主要是生产部门的责任，可能是工人经验不足、机器使用不当等。
以己为镜，可以认清自己能够达到的最佳状态，进而调整和改善。畅想未来美好的自己，就是对当前自己的最佳激励。但是，有时候单凭企业自身很难发掘自己的真实潜能。因此，大部分的企业在标准成本管理中应用的是第二种标杆管理方式，也就是通过案例学习，由人及己地发现自身是否也存在和别人一样的问题，或者自己是否可以借鉴别人的优点。
2.以人为镜：标杆管理
说到目标成本管理，常常就要以优秀的企业为目标。国内的许多企业善于借鉴优秀的管理理念，从而获益匪浅。比如，我国的邯郸钢铁公司（以下称“邯钢”）则是吸收了丰田公司成本企划的管理理念，从而取得不俗的业绩。
以目标管理著称的国内企业——邯钢的经验就是：“千斤重担众人挑，人人肩上有指标。”邯钢在目标管理方面的卓越之处就在于将目标层层分解下放。目标设定并不难，难的是将目标分解到各个部门，形成了责任制。一方面，由于责任到人，员工的积极性得到比较大的提升。另一方面，人员的责任和目标与企业的整体规划相符合，真正做到了人员和企业目标一致、同舟共济。邯钢还采用“模拟市场、成本否决”的策略，将丰田的成本企划纳入成本管理的范围。基本点也在于将市场竞争因素纳入成本管理中，紧贴市场进行生产安排，最大限度地降低成本。
总之，不论是预算管理还是目标管理，都涉及企业的成本管理如何定位的问题。如果企业不设定目标，只是埋头生产，就好比盲人摸索着行走。目标和参照物就是成本管理的指南针。以己为镜，可以不断强化自己做的更好；以人为镜，可以吸收先进的方法摒弃陈旧的思想。建立了合适的目标管理和参考体系，企业的前进就有了方向。正如，由于企业可能看不清自己的成本管理是否存在问题，佩戴合适的眼镜，可以矫正企业在成本管理方面的盲目性。
关键小语
不论是企业自身还是优秀的同业竞争者，都是成本管理可以参照的标准。
