管理工作是企业、单位得以合理运作的关键，而人员管理的实质又是对人心的管理，也就是经营人心，要达到科学、高效的目的，则需要借助心理学的技巧，发掘人员的心理潜力。
一天到晚辛苦奔波恐怕是多数人的生活，在日常的工作和学习中，那些已经做完的事情很快就会忘记，而对于那些未完成的事情，却总是念念不忘，难以释怀，总想着把它做完。
心理学家蔡格尼克曾经做过这样一个有趣的实验，他要求32位参加实验的人去完成20件指定的工作，其中半数工作最终允许他们完成，而另一半工作时则中途加以阻止，使他们无法完成。当实验结束以后，要求他们对所做的事情进行回忆。结果发现，这些参加实验活动的人对未完成工作的回忆优于对已完成工作的回忆。
如果用RC代表已经完成的工作所能回忆起的件数，RU代表未完成的工作所能回忆起的件数，P为两种回忆件数的比例，即SU/SC，该数量用以表明哪一种工作易于回忆。如果P等于1，那么两种工作的回忆量相等；如果P大于1，那么未完成的工作易于回忆；如果P小于1，则是已完成的工作易于回忆。实验结果得出，P从0.8到3.5不等，其平均值为1.9，也就是说，RU的回忆量几乎是RC的两倍。在心理学上，人们把这种对尚未处理完的事情，比对已经完成的事情的印象更加深刻、记忆量更高的现象称作“蔡格尼克记忆效应”。
正是因为这种心理效应的影响，很多人会因为一些没有完成的工作而感到不安，总想找机会将其完成。从心理学角度分析，这是因为在人们的工作或学习过程中，未完成的工作所引起的心里紧张系统长时间没有得到解除，造成回忆量的相对较大。
人类都有追求完美的倾向，有一种办事要有始有终的内在驱动力。如果事情不能顺利完成，这种驱动力就会依然存在，会有比较强烈的动机继续完成它，因而记忆自然会更为深刻。人的大脑总是会记住一些需要加工的内容，这些内容自然地被储存在工作记忆中，而一些已经完成的事情，那种原始的驱动力已经消失，人们就不会再给予过多的关注，因此，也就没有深刻的记忆，很容易就会忘记。
其实，总是记挂着未完成的事情，反而会对人们在工作的时候产生一种不利的影响，会使人们无法集中注意力来完成现在的事情。
在日常生活中，人们经常会有这样的经历，当信写了一半时，钢笔水用完了，会在桌子上找一支其他的笔来代替，免得自己的思路因为要找钢笔水而间断，如果不能找到其他的笔，就会很着急，即使去做其他事情也会心不在焉；有时候我们还会被一本有趣的间谍小说给迷住，哪怕明天早上还有重要的事情要做，今天还是会手不释卷的读到午夜两点。如果中途被迫终止，接下来的时间都会对其念念不忘，一有时间又会拿来阅读。
这就告诉我们，在别人做事情的时候，最好不要对其进行打扰，使其被迫中断，这样即使去做其他事情也难以达到专心的状态，进而影响工作的效率和质量。
对大多数人来说，蔡格尼克效应是推动人完成工作的重要驱动力。但是会有一些人走上极端，要么盲目追求完美，因为拖拉永远也完不成一件事，要么非要一口气完成不可，给自己造成极大的压力。这个时候就需要调整一下自己的完成驱动力。分清事情的轻重缓急，放弃一些不重要的事情，并且要根据具体的情况管理好自己的时间，不要使自己正在做的重要的事情，总被一些琐碎小事所打断和占据，结果导致对对大事念念不忘，对小事心不在焉，最终什么也做不好，影响大局。
我们常说，做事情要集中注意力，因为这样才能听得更清楚，看得更仔细，了解得更深入，认识得更透彻。但与此同时，我们也可能掉进“注意力”的陷阱，做出错误的判断。
有一位年轻的心理学家，曾经做过这样的一个实验。他听说卡米尔先生是一位很有威望的心算家，到目前为止，还没有被任何难题给难倒过。不管是多么复杂难解的题目，卡米尔先生都能在很短的时间里给出正确的答案。这一天，心理学家慕名远到，他要亲自考一考这位心算家，许多人听闻这件事情都来观看。年轻的心理学家很礼貌地与心算家打过招呼后，心算家很和气地请心理学家随便出题。“一辆载着236名旅客的火车驶进车站，这时下车的有36人，又上来了97人”心理学家以平稳的语速开始出题，心算家听后则是浅浅一笑。“在下一站上来139人，下去65人；在下一站下去24人，上来15人；再下一站下去45人，只上来4人；再下一站下去79人，上来了78人。”这时主考人已经说得有些喘不过来气了，心算学家非常同情地问“还有吗？”“还有，您接着算”心理学家吸了口气之后，又加快速度说：“火车继续往前开，下一站到了……再下一站到了……再下一站……”，这时他突然大声说，“结束了，卡米尔先生！”
“您马上就要知道结果么？”心算家不屑地笑着说。“是的”，心理学家点点头，同样微笑地说，“不过，我现在并不是想知道现在车上还剩下多少乘客，我想了解的是，这趟车究竟是停靠了多少站？”这时心算学家一下子愣住了。
为什么卡米尔先生没有算出年轻心理学家出的题目呢？其实是他自己难住了自己，而心理学家巧妙地发现并利用了注意的规律和特点，出其不意地难住了心算家。
心理学家认为，人们的注意力具有集中性和指向性，当人们开始注意某项活动时，心理活动就会随着指向并集中于这一活动，并会抑制与该事物无关的其他事物，心算家已经形成了一种心算定势，按照通常情况把注意力集中在计算车厢里的乘客人数，这就意味着，他只对车厢乘客人数的增减有兴趣，这是一种有意注意，而对其他信息却忽视了，此时问他列车停靠的站数，自然就会答不出来了。
有时候人们面对一些轻车熟路的问题，自然能够寻找便捷简化问题解决的过程，但是另一方面，长时间按照同一种既定的模式考虑问题，不仅会使人厌倦，更容易扼杀人的创新潜能的发挥。心理学上把这种现象称为“心理定势”，这是由一定的心理活动形成的倾向性准备状态，它可以决定后面进行的心理活动的趋势。所以心理定势会把我们带进注意力的“陷阱”当中，因为在固有模式的引导下，我们注意力越集中，对其他的信息就会越忽略，以至于我们在错误的道路上越走越远。
因此，我们应该是自己的注意力更敏感一些，使思维走出固有的模式，向多方面进行发散，这样才会有更多的发现，更有利于开拓思路，这对于企业经营和管理，是很有帮助的。否则就容易走进死胡同，影响创新和发展。特别是管理者切不可自以为是，以为轻车熟路就一切都在自己的掌握之中，一时的大意最容易遭受突如其来的打击。
人们对于风险有时候是逃避的，有时候却是偏爱的，因为在现实生活中，人们对损失和获得的敏感程度是不同的，损失的痛苦要远远大于获得的快乐。为了减少损失，人们大多会为此而冒险。
经济学家卡尼曼曾经实际操作过这样的一个实验，当让实验对象在赌城拉斯维加斯投注的时候，他们遇到了一个发财的选择机会，给出来两种情况让实验者做出选择：第一种情况是，确定能够得到90万美元；第二种情况是，虽然可能得到110万美元，但是概率只有35%，所以有可能一分也得不到。而在这样来两种情况面前，大多数实验对象作出的选择的是更加明确、保险的获得那90万美元。
之后，在实验对方投注时，给出了相反的两种选择，第一种情况是必定会损失90万美元，第二种情况是有可能损失110万美元，概率是85%，也就是说，还有15%的概率不损失一分钱。这时，90%以上的人都选择了后者。
由此不难看出，当人们有利可图的时候，往往会小心翼翼，选择获得稳定收益而不愿去冒风险。但是当吃亏的时候，人们却成了冒险家了，为了避免更大损失，而愿意选择去做小概率的事情。
心理学家指出，人们对损失和获得的敏感程度是不同的，损失的痛苦要远远大于获得的快乐。心理学上把人们这种对损失的反应更加敏感的表象称为“厌恶损失”。这其实表现了人们对于前景的一种预测和斟酌，以及对损失的规避。经济学家萨勒曾提出的问题：假设你得了一种病，有万分之一的可能性会突然死亡，而现在有一种药吃了以后可以把死亡的可能性降到零，那么你愿意花多少钱来买这种药呢？假定你身体很健康，现在医药公司想找一些人测试他们新研制的一种药品，这种药服用后会使你有万分之一的可能性突然死亡，那么你要求医药公司花多少钱来补偿你呢？在实验中，很多人会说愿意出几百块钱来买药，但是即使医药公司花几万块钱，他们也不愿参加试药实验。这其实就是损失规避心理在起作用。得病后治好病是一种相对不敏感的获得，而本身健康的情况下增加死亡的概率对人们来说却是难以接受的损失。显然，人们对损失要求的补偿，要远远高于他们愿意为治病所支付的钱。
这种心理会影响生活中人们面对经济和利益问题的看法和决断。然而，损失和获得并不是绝对的。人们在面临获得的时候规避风险，在面临损失的时候却是偏爱风险，而损失与获得又是相对参照而言的，如果改变人们在评价事物时所占的立场观点，是可以改变人们对待风险的态度的。
比如，一家公司现在面临两个投资决策，投资方案A肯定赢利2000万，投资方案B有50%的可能性盈利3000万，50%的可能性盈利1000万。此时，如果公司把盈利目标定得比较低，假如定在1000万，这样看来，实施方案A就可以多赚1000万，而方案B则是要么刚好达到目标，要么多盈利2000万。方案A与方案B看起来都能够获得，这种情况下，大多员工不愿冒风险，倾向于选择A方案。如果是换一种情况，公司的目标定得比较高，假如是定在3000万，那么方案A就像是少赚了1000万，而方案B要么刚好达到目标要么就是少赚2000万，这种情况下，两个方案都有损失，员工反而会抱着试试的态度，冒冒风险说不定还可以达到目标的心理，选择更有风险的B方案。
由此可见，管理者完全可以通过改变盈利目标来改变员工对风险的认识态度。
而对很多策略的实施，消息的宣布，利用这种心理效应，也可以达到不一样的效果。
《圣经》中有句话是：“凡是有的，还要给他，使他富足；但凡没有的，连他所有的，也要夺去。”生活中人们也不难发现，很多时候都会出现“贫者越贫，富者越富；一步领先，步步领先”的情况。
《新约·马太福音》中有这样的一个故事，有一个国王在出门远行前，交给三个仆人每人一锭银子，并吩咐他们：“现在让你去做生意，等我回来时再过来见我。”几个月后，国王回来远行回来，三个仆人来到了国王的面前。第一个仆人说：“主人，您交给我的一锭银子，我已经赚了10锭。”于是国王奖励给他10座城邑。第二个仆人报告说：“主人，您给我的一锭银子，我已经赚了5锭。”于是国王便奖励给他5座城邑。第三个仆人报告说：“主人，您给我的一锭银子，我一直包在手巾里保存着，我怕丢失，一直没有拿出来。”于是，国王命令将第三个仆人的那锭银子赏给第一个仆人。并且这样说：“凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要再给他，让他多多益善。”这就是社会中很普遍的一种现象，好的东西人们总是希望它会变得更好，而坏的东西，人们却又对它不抱太大希望了，甚至会希望它不要变好，而是变得越来越坏。
现实生活中这样的例子也很多，如一些员工表现出色，受到领导的赏识，这样一旦有什么好事，领导就会首先想到他。而那些表现平平的员工就没有这么幸运了，似乎像涨工资、晋升这类好事一辈子都与他无缘。这种强者更强，弱者更弱的现象就叫做“马太效应”。
比如在社会科学研究领域，心理学家默顿曾经概括出来这样一种现象：对于已成名的科学家来说，他们在资料和社会资源的占有量，以及获得奖励和荣誉等方面，都存在着明显的优势积累。由于这些科学家已有的成绩和声望，他们申请的课题就会比较容易得到批准，有他们署名的文章也会更容易发表，他们的科研成果比较容易得到社会承认并获得各种奖励，他们如果想获得研究资料、图书、信息都比较方便，学术界的同行们会很愿意与他们进行交流。甚至有一些科研新人会将自己的最新研究成果送给他们评阅、指教，社会各个方面还会主动地提供各种服务。与这些人相比，那些尚未成名的研究者，大量年轻的硕士、博士和一般教员，在资料和社会资源分配，以及科研评奖中会明显地处于劣势，无论是要申请课题，还是开发项目、发表文章等，都会困难重重。科研界这种“马太效应”或许有点不公平，但这是长期形成的，是难以消除且普遍存在着的。
“马太效应”作为一种社会心理现象既有其积极的一面，又有其消极的一面。
其积极的作用表现在，“马太效应”它可以防止社会过早地认可一些貌似正确的不成熟的成果，并且其“荣誉加身”、“荣誉终身”的强大诱惑，对普通人是有着巨大吸引的，督促人们去奋斗，并且要能明显的超越名人过去的成绩，这就推动了社会的进步；其消极的作用主要体现在，当名人与普通人做出相同的成绩时，名人往往会得到上级的表扬，公众的关注，求教访问者闻声而来，各种荣誉奖励接连不断，这样就会使其中的一些人因为缺乏对自我的清醒认识，就会居功自傲起来，在人生道路上栽跟头。相反，普通人也获得同样的成绩时则少有人问津，有时候还会遭受嫉妒与刁难。这就需要管理者要客观地看待问题，要将提醒和提拔结合起来，不仅要提醒优秀者不要居功自傲，也要给普通者更多的机会和认可。
很多时候，人们对于已经发生的事件或存在的问题，能够有相对快速的应对和处理，但是对于一些尚未形成的隐患问题却难以觉察到，往往已经身在危险之中却并不知晓，反应迟钝。
美国康奈尔大学的教授曾经做过这样一个有名的实验。他们把一只青蛙冷不丁地丢进煮沸的开水中的时候，青蛙在千钧一发之际，奋力跃出水面，安全逃生。然而在半个小时之后，他们还用同样大小的汤锅，这次汤锅里放的是冷水，又把刚刚逃出来的那只青蛙放了进来。这时候青蛙自在地在水里游动着，悠哉游哉。不一会儿，实验员就悄悄地在锅底下面用炭火慢慢地加热。这只青蛙还是悠然自得地在微温的水中慢慢地游弋，虽然感觉到了水温的变化，它懒得动，以为没什么要紧的。
