理论。阿吉瑞斯认为，人是一个发展着的有机体，因而健康的个性都具有成长的倾向，这种个性成长的倾向包含多方面的内容，如从被动到主动、从依赖到独立、从有限的行为方式到多样复杂的行为方式、从肤浅短暂且经常变化的兴趣到浓厚且持久专一的兴趣、从服从附属地位到平等优越地位、从缺乏自觉到自觉自制的连续发展过程。随着个性的成长，个人的自我世界扩大了，这就是自我的形成过程，就是自我实现的过程。一个人在这个发展过程中所处的位置，标志着他的个性的成熟程度，也体现出他的自我实现的程度。但是，由于传统组织在专业化分工、等级制度、统一指挥、管理幅度等方面的严格控制，使组织成员处于不成熟状态，致使其自我实现的要求得不到满足，引发了各种消极后果。因此，阿吉瑞斯主张，必须改善组织结构设计，为组织的每个成员创造更多的成功机会，实现组织目标与个人目标的统一。麦格雷戈在此基础上，提出了“Y理论”。他认为人的本性并非像传统的“X理论”
认为的那样，而需要一种新的理论做指导，这就是“自我实现人”的人性假设，主要内容如下：
(1)人们并非天生就厌烦工作，工作对于人来说是一种满足。
(2)在适当的条件下，人们不但接受，而且能主动地承担一定的职责。
(3)如果提供适当的机会，人们就能将个人目标与组织目标统一起来。个人自我实现的要求和组织目标的要求之间并不是矛盾的。
(4)人们并非天生就对组织的要求采取消极或抑制的态度，人们愿意、也能够通过自我管理和自我控制来完成自己认同的组织目标。严格的控制和处罚，并不是使人们努力达到组织目标的唯一手段，它甚至妨碍了个人的发展和成熟。
(5)大多数人都具有较高的解决组织问题的想像力和创造力，但在现代工业社会条件下，人们的智慧潜力只得到了部分发挥。
麦格雷戈提出的“Y理论”，要求管理者改变自己的管理方式和对员工的态度，应当相信人是可以依赖的，是能够自我管理的。组织应当创造一种环境条件，不断发掘员工的潜力，激励员工自觉发挥他们的积极性和创造性，在完成组织目标的同时也达到了自己的个人目标，实现个人目标与组织目标的统一。“Y理论”在实践的运用中，提出了很多具体的管理方法，如授权、工作扩大和丰富化、目标管理等，都收到了一定的成效。
(四)“复杂人”假设
对于马斯洛、阿吉瑞斯、麦格雷戈等人主张的人性假设，西方有些管理学家也提出不同的看法。例如，有些管理学家认为，他们把工作中的满足作为人们唯一的生活乐趣，而忽略了人们的经济动机。实际上，对人的本性是不能一概而论的，有的人适合于X理论，有的人则适合于Y理论。因此一些管理学家指出，人的内心世界是复杂多变的，要因人而异，简单地把人性划归为一种类型是不现实的。美国心理学家约翰？莫尔斯和乔伊·洛尔施应用x理论和Y理论，分别在两个工厂和两个研究所进行试验，结果是：在工厂里，采用x理论能取得较好的效果，而在研究所里，运用Y理论进行管理效果较好。这说明，X理论不见得一无是处，毫不可取；Y理论也不见得一切都好，可以到处应用。根据这一结果的分析研究，莫尔斯和洛希提出了“复杂人”的人性假设，即所谓的“超Y理论”或权变理论。该理论认为，人的需要是复杂的，既不是纯粹的“经济人”，又不是纯粹的“社会人”或“自我实现人”。这种复杂性主要表现为下列几点：
(1)不同的人有不同的需要层次。有的人追求低层次的需要，有的人追求高层次的需要；有的人要求参与决策，愿意承担更大的责任；有的人则宁愿接受正规的组织结构及其规章制度的约束，不愿意参与决策和承担责任。而且，各个需要层次之间又是相互作用的。
(2)人的很多需要不是与生俱来的，而是在后天的环境影响下形成的。由于人的工作和生活环境总是不断变化的，因而人们已有的需要结构也会不断变化，人在一定时期的需要结构是已有的需要结构与环境条件相结合的产物。
(3)人对不同的组织或组织的不同部门会有不同的需要。如有的人在正式组织里满足物质利益的需要，而在非正式组织里满足人际关系方面的需要。
(4)一个人在组织中是否感到满足、肯于奉献，关键在于该组织的状况是否与他的需要结构相一致。如果两者是一致的，从而使他能在该组织中得到需要的满足，他便会为该组织效力；否则，就不会效力。因此，组织状况对人的工作态度和积极性影响很大。
(5)由于每个人的需要和能力各不相同，因而他们对一定的管理方式就会产生不同的反应。也就是说，不存在一种符合任何人、任何环境的万能的管理方式，运用何种管理方式只能因人、因地、因时制宜。
根据上述人性假设，管理者必须具体了解不同员工之间在需要和能力方面存在的差异，并按照不同人的不同情况，采取相应的管理方式，使管理方式与组织目标、工作性质和员工的个人条件相适应，以使每个员工都能获得胜任感，才能取得预期的效果。由于“复杂人”
的假设强调对人性的认识要根据具体情况具体分析，因此对实际工作具有更强的实用价值。
三、激励过程
激励的实质就是通过影响人的需求或动机达到引导人的行为的目的，它实际上是一种对人的行为的强化过程。激励的要素包括需要、动机、外部刺激和行为等。因此，研究激励首先要了解人的行为过程，图7-2揭示了人的行为的一般过程。
1．需要是激励的起点和基础
人的行为的始点是需要。所谓需要就是人们对某种事物或目标的渴求和欲望，包括基本需要(如各种生理需要：衣、食、住、空气等)，各种高层次的需要(如社交、自尊、地位、成就、自我实现等)。除最基本的生活需要外，人的其他需要往往不是独立的，而是受环境影响的。如果人的行为达到了目标，就会产生心理和生理上的满足。原有的需要满足了，新的需要又会产生，从而又引发人的新的行为，如此周而复始。
2．动机
所谓动机是推动人产生某种行为的心理动力，或者说当人的需要未得到满足时，心理上会产生一种不安和紧张状态，这种状态会促成一种导向某种行为的内在驱动力，这就是动机。
动机是驱使人产生某种行为的内在力量。动机产生的根源是人的心理的紧张状态。心理学家认为，人的一切行为都是由动机所支配的。有什么样的动机，就会产生什么样的行为。一个人愿不愿意从事某项工作，工作的积极性是高是低，完全取决于他是否具有从事这项工作的动机及动机的强弱。管理中激励的关键环节在于使被管理者产生有希望的动机，以引起有助于组织目标实现的行为，所以，动机是激动的核心要素。
产生动机的原因有两个：一个是驱力，另一个是诱因。驱力是指人的内在需要和愿望，诱因是指外部刺激。在外部条件的刺激下，人就会产生强烈的需要并导致动机的产生。需要是人的积极性的源泉和实质，而动机则是需要的表现形式。
3．外部刺激
所谓外部刺激是指在激励过程中，人们所处的外部环境中各种影响需要的条件和因素，是产生激励的外部诱因。在管理中，外部刺激主要是指管理者为实现组织目标而参考被管理者所采取的各种管理手段及形成的相应的管理环境。
4．行为
管理激励中的行为，是指在外部诱因刺激下，人们在未满足的需要所产生的动机的驱使下，所采取的为实现组织目标而努力的行为，是激励的目的。人的行为是建立在需要和动机的基础上的，需要使人产生行为的动机，动机诱发人们采取行动去满足需要。但另一方面，并不是在任何情况下有需要就一定会产生行为的动机。相反，只有人的需要达到一事实上强度时动机才会产生。有需要，还要有一定的诱因，才能产生现实的需要并导致行为的发生。
因此需要、外部刺激、动机和行为这些要素相互组合、相互作用，构成了对被管理者的激励。
一个有效的激励手段必然是符合人的心理和行为活动的客观规律。反之，不符合人类心理活动客观规律模式的激励措施，就不会达到调动人的积极性的目的。激励过程实质上就是要处理好三类变量之间的相互关系。这三类变量是指刺激变量、机体变量和反应变量。需要和动机都属于机体变量，行为属于反应变量，外界的目标实际上是刺激变量。在管理实践中，激励过程与目标的达成与否紧密相关，但目标在成后的绩效评价与奖惩观念对于激励对象的满足程度影响也很大，很多管理人员往往因为忽视这一环节而使激励过程功亏一篑。
四、激励理论
（一）需要层次理论
美国心理学家马斯洛（A.Maslow，1908~1970）在1943年出版的《人民动机心理》一书中提出了需要层次理论。他把人的需要归纳为五个层次，由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。
1、生理需要。是指一个人对维持生存所需的衣、食、住、行等基本生活条件以及性、传宗接代的要求。在人的一切需要当中，生理需要是最基本、最优先的，如果这些需要都得不到满足，其他的需要就不能起到激励人的作用。
2、安全需要。是指对人身安全、就业保障、工作和生活的环境安全、经济保障等的需求。当一个生活或工作在惊恐和不安的环境中时，其积极性是很难调动起来的。
3、社交需要。是指人们希望获得友谊、爱情和归属的需要，希望与他人建立良好的人际关系，希望得到别人的关心和爱护，希望成为社会的一员。
4、尊重需要。是指希望自己保持自尊和自重，并获得别人的尊敬，得到别人的高度评价。这种需要可分为两类：一类是那种要求力量、成就、信心、自由和独立的愿望；另一类是要求名誉和威信、表扬、注意、重视和赞赏的愿望。
5、自我实现需要。是指促使自己的潜在能力得到最大限度的发挥，使自己的理想、抱负得到实现的愿望。这种需要往往是通过胜任感和成就感来满足的。当人的其他需要得到基本满足以后，就会产生自我实现需要，马斯洛认为这是人最高层次的需要，它会产生巨大的动力，使人努力尽可能实现自己的愿望。
马斯洛需要层次理论的基本观点如下：①人的需要可分为五个层次。一般按照由低层次到高层次的顺序发展。生理需要是人最基本、优先的需要，自我实现是最高层次的需要。任何人对各需要层次都无法完全满足，需要的满足是相对的，一般能满足生理需要的85％、安全需要的70％、社交需要的50％、自尊需要的40％、自我实现需要的l0％，就算是相对满足了。人们首先追求满足较低层次的需要，只有在低层次的需要满足以后，才会进一步追求较高层次的需要，而且低层次需要满足的程度越高，对高层次需要的追求就越强烈。②人的五种需要具有递进关系。马斯洛认为，人在不同的时期、发展阶段，其需要结构不同，但总有一种需要发挥主导作用。因此，管理者必须注意当前对员工起主要作用的需要，以便有效地加以激励。对一般人来说，这五种需要由低到高依次排成一个阶梯。当低层次的需要得到相对满足后，下一下较高层次的需要才能占据主导地位，成为驱动人们行为的主要动力。
也就是说，任何一个人在某个时候不一定都有这五种需要已有的需要也不是同等强度的，但总有一个决定他行动方向的主导需要。③不同的人或同一个人在不同时期的需要结构不同。
由于各人动机结构发展的状况不同，这五种需要对于每一个人的优势位置也就不同。有的人最喜欢金钱，有的最喜欢地位，有的则追求事业的成功。即使是同一个，也在不同的情况下的需要结构也是不同的。年轻时可能较喜欢金钱，年老时可能安全的需要又上升到第一位。
④五种需要的等级顺序并不是固定不变的，存在着等级倒置现象。一种情况是，有些人的愿望可能永远保持着僵化或低下状态，也就是说，有些人可能只谋求低层次的需要而不再追求高层次的需要；另一种情况是，有些人可能牺牲低层次的需要，谋求实现高层次的需要。那些具有崇高理想和人生价值观的人，即使低层次的需要尚未得到满足，仍会追求高层次需要。
一般来说，人的各种需要的出现往往取决于职业、年龄、性格、受教育程度、经历、社会背景等因素。但总有一种需要发挥主导作用，管理者应注意当前对员工起主导作用的需要，以便有效地激励。
马斯洛需要层次理论对人类的基本需要层次进行了分类，并对各种需要之间的表述，揭示了人类心理发展的一种普遍的特性。这对管理者进行有效激励具有重要的指导意义，管理者如果能了解下属的需要层次并根据下属正在追求的那一层次主导需要来激励他们，就能取得好的激励效果。
（二）双因素理论
双因素理论是由美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格（FrederickHerzberg）于1959年提出的。20世纪0年代后期，赫茨伯格为了研究人的工作动机，对匹兹堡地区的二百名工程师、会计师进行了深入的访问调查。调查结果发现，使他们感到满意的因素都是工作环境或者工作的性质和内容方面的，使他们感到不满意的因素都是工作环境或者工作关系方面的。赫茨伯格把前者称作激励因素。1959年，赫茨伯格在广泛调查的基础上写作出版了《工作与激励》一书，正式提出了激励的双因素理论。赫茨伯格提出，影响人们行为的因素有两类：保健因素和激励因素。
（1）保健因素。保健因素是指那些和人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件、地位、安全和生活等，这类因素改善了，就能消除员工的不满情绪，使员工保持工作的积极性，但是不能激发他们的工作积极性，意思是这类因素对职工行为的影响类似卫生保健对人们身体的影响。当卫生保健工作达到一定的水平时，可以预防疾病，但不能治病。同理，当保健因素低于一定水平时，会引起职工的不满；当这类因素得到改善时，职工的不满就会清除。但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。保健因素可以归纳为十项：组织的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、与下级的关系、工资、工作安全、个人生活、工作条件、地位。
（2）激励因素。激励因素是指那些使人们感到满意的因素，它们和工作内容有关，包括工作上的成就感，因良好的工作成绩而得到奖励，对未来发展的期望、职务上的责任感等。
