3、驱动性。组织价值观可以持久地促使组织去追求某种价值目标，这种由强烈的欲望所形成的内在驱动力往往构成推动组织行为的动力机制和激励机制。
组织价值观具有不同的层次和类型，而优秀的组织总会追求崇高的目标、高尚的社会责任和卓越创新的信念。
（三）组织形象
组织形象是指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了组织的声誉和知名度。
组织形象包括人员素质、组织风格、人文环境、发展战略、文化氛围、服务设施、工作场合和组织外貌等内容，其中对组织形象影响较大的因素有五个方面。
1．服务（产品）形象。对于企业来说，社会公众主要是通过口径服务来了解企业的，又是在使用产品和享用服务的过程中不断形成对企业的感性化和形象化的认识。因此，那些能够提供品质优良、造型美观的产品和优质服务的企业，总是能够赢得良好的社会形象。
2．环境形象。这主要指组织的工作场所、办公环境、组织外貌和社区环境等，它反映了整个组织的管理水平、经济实力和精神风貌。因为整洁、舒适的环境条件不仅能够保证组织工作效率的有效提高，而且也有助于强化组织的知名度和依赖度。
3．成员形象。这是指组织的成员在职业道德、价值观念、文化修养、精神风貌、举止言谈、装束仪表和服务态度等方面的综合表现，是组织形象人格化的体现。一般而言，组织成员整洁美观的仪容、优雅良好的气质、热情服务的态度，再加上统一鲜明的衣帽服装，既反映了个人的不俗风貌，也反映了组织的高雅素质，有利于在社会公众之中树立良好的组织形象。
4．组织领导者形象。组织领导者（也指企业家）的形象是指体现在他的领导行为、待人接物、决策规划、指导监督、人际交往乃至言谈举止之中文化素质、敬业精神、战略眼光、指挥能力的综合体现。那些富有领导能力、公正可靠、气度恢弘、勇于创新、正直成熟、忠诚勤奋的组织领导者不仅能以无形的示范魅力潜移默化地影响组织中的每个成员，而且也会在社会公众中争取对组织的依赖和支持，以有利于不断扩大和巩固组织的知名度。
5．社会形象。这是指组织对公众负责和对社会贡献的表现。组织要树立良好的社会形象，一方面有赖于与社会广泛的交往和沟通，实事求是宣扬自己的社会形象，另一方面在力所能及的条件下积极参与社会公益活动，例如支持教育科研文体事业，主动支援受灾地区，开展社区等。这样，良好的社会形象就会使组织在社会公众的心目中更加完美，使之增加对组织的认同理解。
六、组织文化的分类
美国哈佛商学院着名教授约翰·科特把组织文化和经营业绩的研究作为组织文化研究的主要对象。他把组织文化分为强力型、策略合理型和灵活适应型文化。
强力型组织文化是指每一个经理都具有一系列基本一致的共同价值观念和经营方法。组织新成员也会很快接受这些观念和方法。在这种文化中，新任高级经理如果背弃了公司的价值观念和行为规范，不仅上司会纠正他，他的下级同事也会纠正他。这些公司常常将公司的一些主要价值观念通过规则或职责规范公之于众，督促公司所有经理人员遵从这些规定。即使新的总经理到任，强力型组织文化也不会随之改变，它已扎根于公司之中。由于强力型组织文化在组织员工中营造出不同寻常的积极性，因而有助于组织经营业绩的增长。因为组织成员中共同的价值观念和行为方式使得他们愿意为组织出力。这种自愿工作或献身组织的精神使得组织员工工作积极努力。强力型组织文化提供了必要的组织机构和管理机制，从而避免了组织对那些常见的、窒息组织活力和改革思想的官僚们的依赖，因此，它促进了组织经营业绩的增长。
策略合理型组织文化认为，组织中不存在抽象的好的组织文化，也不存在任何放之四海而皆准的、适应所有组织的“克敌制胜”的组织文化。只有当一种组织文化“适应”于该组织环境(这时组织环境可以指这一行业的客观状况，可以指组织经营策略所认定的特殊行业部门，也可以指组织经营策略自身)，这种文化才是好的、有效的文化。换言之，组织文化的适应性越强，组织经营业绩成效也就越大，而组织文化的适应性愈弱，组织经营业绩也就愈差。
灵活适应型组织文化认为，只有那些能够使组织适应市场经营环境变化，并在这一适应过程中领先于其他组织的文化才会较长时间与组织经营业绩相互联系。那些适应程度不高的组织文化都带有某些官僚作风，公司员工对改革持否定态度，缺乏冒险精神，组织没有创造能力，组织信息不灵，显得耳塞眼滞。组织特别强调规范化管理而打击了员工的积极性，也挫伤了职工发展企业生产的热情。
尽管所有的组织都有组织文化，但不同的组织文化对员工行为的影响力不同。所以，按照组织文化对员工行为的影响力是强还是弱，我们可以把组织文化分为强力型组织文化和弱力型组织文化。具有强力型组织文化的组织有坚定的信念、明确的价值观、公认的行为方式，其文化对员工行为的影响力很强。具有弱力型组织文化的组织不清楚什么是重要的，什么是不重要的，没有信念、没有方向、没有核心的价值观，其员工行为不受强有力的文化因素的影响。
七、组织文化的功能
组织文化在组织运行和管理中有着十分重要的地位和作用。组织文化不仅强化了传统管理的一些功能，而且还有很多传统管理不能完全替代的功能。
彼得斯和沃特曼在《寻求优势》一书中写道：“在西方，越来越多的管理者发现，在经营得最成功的公司里，居第一位的并不是严格控制的规章制度或利润指标，更不是计算机或任何一种管理工具、方法、手段，甚至也不是科学技术，而是企业文化或公司文化。”“没有强大的公司文化即价值观和哲学信念，再高明的战略也无法成功。企业文化是企业生命的基础，发展的动力，行为的准则，成功的核心。”可见，组织文化对一个组织而言具有至关重要的作用。这种作用是通过组织文化所具有的功能来实现的。
（一）凝聚功能
组织文化的凝聚功能表现在组织文化所体现的“群体意识”，能把职工个人的追求和组织的追求紧紧联系在一起。由于组织文化体现强烈的“群体意识”，可以改变原来那种从个人角度建立价值观念的一盘散沙状态。因此，组织文化比组织外在的硬性管理方法本能地具有一种内在凝聚力和感召力，使每个职工产生浓厚的归属感、荣誉感和目标服从感。
组织文化通过建立组织全体成员共同的价值观，培养组织成员的认同感和归属感，使组织与组织成员的目标整合起来。组织与员工之间建立起的相互依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相互稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力与整体趋向，从而能够激发员工发挥主观能动性，为组织的共同目标而努力。正是组织文化这种自我凝聚、自我向心，自我激励的作用，凝聚成一股无形的合力，从而激发组织成员的主动性和创造性，为组织的共同目标而努力。
（二）导向功能
组织文化对组织成员的价值与行为取向具有引导作用，通过组织共同价值观向个人价值观的渗透与内化，引导组织成员的行为和活动，使组织目标转化为员工的自觉行动。组织文化的导向功能主要表现在组织价值观念对组织主体行为，即组织领导人和广大职工行为的引导上。由于组织价值观是组织多数人的“共识”，因此，这种导向功能对多数人来讲是建立在自觉的基础之上的，他们能够自觉地把自己的一言一行经常对照组织从而使员工始终处在兴奋状态；他们帮助员工提高劳动技能和工作能力。对员工而言，工作使他们引以为荣。组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观，建立起新的价值观念，使之适应组织正常实践活动的需要。尤其是对于刚刚进入组织的新成员来说，需要减少他们个人带有的家庭、学校、社会等环境中所养成的心理习惯、思维方式、行为方式与整个组织的不和谐，使他们尽早认同和接受组织的价值观念和行为方式，并将之内化成自己的价值观和行为方式，按照与组织一致的原则思想和行动。
（三）约束、调控功能
组织文化作为团体共同的价值观，通过不断地向个人价值渗透和内化，使组织自动的生成一套自我们调控机制，以“看不见的手”操纵着组织的管理行为和实务活动，是对组织成员一种软性理智约束。组织用文化来调动人的积极性和主观能动性，具有软性约束、自我协调和控制的力量。组织文化对组织成员的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。组织文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种软约束表现为组织文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使组织成员产生心理共鸣，继而产生行为的自我控制。
（四）发展、完善功能
组织在不断的发展过程中所形成的文化积淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会随着实践的发展而不断地更新和优化，推动组织文化不断地改进和完善。组织的兴旺发达与组织文化的自我完善密不可分。组织在发展过程中所形成的文化积淀，会随时间发展而更新和优化，组织文化的不断深化和完善，会推动组织本身的持续发展，从而形成一种良性循环。一旦组织文化进入了这种不断深化和完善的良性循环，就会持续地推动组织走向卓越，同时组织的进步和提高又会促进组织文化的丰富、完善和升华。
（五）延续、辐射功能
组织文化的形成是一个复杂的过程，往往会受到社会的、人文的和自然环境等诸多因素的影响。优秀的组织文化必须经过长期的耐心倡导和精心培育，以及不断的实践、总结、提炼、修改、充实提高和升华。组织文化一经固化形成之后，也会因具有自己的历史延续性而持久不断地起作用。组织文化一旦形成较为固定的模式，将不仅在组织内发挥作用，对本组织员工产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响。一方面，组织文化的辐射功能有助于树立组织的公众形象；另一方面，组织文化对促进社会文化的发展也有很大影响，组织价值观、组织精神和组织伦理可向社会扩散，并为其他组织所借鉴、学习和采纳。
（六）激励功能
组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应。组织文化强调以人为中心的管理方法，它对人的激励不是一种外在的推动力而是一种内在的引导，它不是被动消极地满足人们对实现自身价值的心理需求，而是通过组织文化的塑造，使每个组织成员从内心深处产生为组织拼搏的献身精神。
八、组织文化的行为
组织文化的行为又称组织行为规范。行为规范是对行为的非书面约束，或称“游戏规则”，它对人们的行为方式提供非正式指导。行为规范告诉人们：他们应该做什么、说什么、相信什么，甚至对穿什么也有规范。行为规范从不以书面形式出现——书面的东西是政策或程序。
行为规范是人们相互传达的，或用行为表达的，它通过人们的反应体现出来，如果你做错什么，你会很快从人们的反应中知道。行为规范之所以对人们产生强大的压力即在于此——我们通过自己对他人的反应来控制他人。
从组织人员结构划分，组织行为又包括组织模范人物(英雄人物)的行为，组织的员工行为等。
（一）组织模范人物的行为
组织模范人物是组织的中坚力量，他们的行为在整个组织行为中占有重要的地位。
在具有优秀组织文化的组织中，最受人敬重的是那些集中体现了组织价值观的组织模范人物。这些模范人物使组织的价值观“人格化”，他们是组织员工学习的榜样，他们的行为常常被组织员工作为效仿的行为规范。
一个组织中所有的模范人物的集合体构成组织模范群体，卓越的模范群体必须是完整的组织精神的化身，是组织价值观的综合体现。组织模范群体的行为，是组织模范个体典型模范行为的提升，具有全面性。因此，在各方面它都应当成为组织所有员工的行为规范。
（二）组织员工群体行为
组织员工是企业的主体，组织员工的群体行为决定组织整体的精神风貌和组织文明的程度，因此，组织员工群体行为的塑造是组织文化建设的重要组成部分。
有人把组织员工群体行为塑造简单理解为组织职工政治思想学习、组织规章制度学习、科学技术培训，开展文化、体育、读书以及各种文艺活动。诚然，这些活动都是必要的、不可或缺的，但员工群体行为的塑造不仅仅限于此，至少还得包括以下三方面的内容：
第一，激励全体员工的智力、向心力和勇往直前的精神，为企业创新做出实际的贡献。
贝尔研究所拥有9000名具有博士和硕士头衔的雇员，他们坚持每月举办系列学术讲座，并鼓励不同专业的人员互相交流，所有员工，上至企业家、管理学家，下至各类专业人员、计算机专家、化学家、物理学家、心理学家和普通职员，大家共同探讨，交流各自的看法，在企业中形成一种勤于学习和善于钻研的好风气。．第二，把员工个人的工作同自己的人生目标联系起来。这是每个人工作主动性、创造性的源泉，它能够使组织的个体产生组合，即超越个人的局限，发挥集体的协同作用。它能唤起员工的广泛热情和团队精神，以达到组织的既定目标。
当全体员工认同组织的宗旨、每个员工体验到在共同的目标中有自己的一份时，他就会感到自己所从事的工作不是临时的、权宜的、单一的，而是与自己人生目标相联系的。当个人目标和组织目标之间存在着协同关系时，个人实现目标的能力就会因为有了组织而扩大，把这种“组合”转变成员工的个体行为，就会有利于员工形成事业心和责任感，建立起对组织、对奋斗目标的信念。
第三，每个员工必须认识到：组织文化是自己最可宝贵的资产，它是个人和组织成长必不可少的精神财富，并将组织行为内化为个人的行为。
九、组织文化的建设
