这种预测的基础由于是个人的分析、估量与判断，所以预测结果只能大致估计到事物发展的趋势和前景。尽管存在这些不足，但在管理实践中集合意见法仍是一种普遍使用的方法。要使集合意见法真正能把各方面的合理意见集中起来，就应该注意以下几点：第一，必须预先明确地提出预测的目标和要求，让参加人员认真思考，准备好个人的意见和建议。第二，在讨论时，主管人员不能发表倾向性或暗示性观点，应让与会者畅所欲言，各抒己见，自由争辩，对每个设想都提出质疑、评论。第三，对于每个与会人员乃至会议整体意见的归纳，可以有多种方法。第四，在最后的意见仍不能达到一致的情况下，可以采用求平均值的方法。
其公式是：
平均值=(最乐观估计+4×最可能估计+最保守估计)/6
3、专家意见法
专家意见法又叫德尔菲法，是美国兰德公司的研究人员在20世纪40年代末50年代初创立的。德尔菲是希腊古城的名字，城中有阿波罗神殿，可以预卜未来，据说众神每年到德尔菲集会以预言未来，故借用此名。
德尔菲法的做法是，先将调查预测的项目和要求拟成预测提纲，然后组成专家调查组，将预测提纲、征询表格交给专家，并提供有关的背景资料。专家们则是在“背靠背”的情况下，根据通知的要求，对所预测的问题提出个人的判断与分析。主持预测者收到专家们的预测和分析之后，再将专家的意见加以集中，根据专家们的预测结果及其依据，列出经过加工的新的调查提纲，分送给各专家，进行第二轮征询，要求专家们补充、修改各自的预测并加以说明或评论。专家们的预测和分析要反复进行四五次，这种不记名的补充、修改才能趋于一致，最后可以得到较切合实际的集中答案。
这一方法具有匿名性、反馈性、统计性的特点，在采用这一方法进行预测时，应注意以下几个问题：
(1)预测问题要十分清楚明确，其含义只能有一种解释，否则，专家的答案可能会特别分散；(2)问题的数量不能太多，一般要使回答者能在两个小时内答完，并要求专家们独自回答；(3)要忠于专家们的回答，调查者在任何情况下都不得表露自己的倾向；(4)对于不熟悉这一方法的专家，应事先讲清楚这一预测方法的步骤与特点。
以上的直观判断法、集合意见法和专家意见法都是建立在定性的分析和判断基础上的，由于定性预测受主观因素的限制，所作出的预测判断就难免会出现偏差。要使预测结果比较可靠，还需要把这种定性预测方法同定量预测方法结合起来。
（二）定量预测方法
定量预测是以预测对象过去和现在已有的数据资料为基础，通过对历史资料的分析，找出事物从过去到现在变化的规律和发展趋势，以及变量之间的内在联系，并假设这种变化规律、变动趋势或变量间的内在联系将延续到未来，进而建立数学模型进行预测。定量预测的理论基础是概率论、数理统计、经济计量学等理论，电子计算机的普及也为这一方法的应用提供了有力的计算手段，因此，定量预测比定性预测在理论上和实践上都更为成熟和完善，已成为经济预测的主要方法。
定量预测法是利用比较完备的历史资料，运用数学模型和计量方法，来预测未来的市场需求。定量预测可分为两类：一类是时间序列法，另一类是回归分析法。
1、时间序列分析法
时间序列就是利用过去的历史数据，按时间顺序排列起来的一组数字序列，例如，工业部门按年度排列的年产量，商业部门按月份或季度排列的商品销售量等。
在实际统计工作中，时间序列的组成形式十分复杂，大致可分为长期趋势、季节性变动、周期性循环变动和无规律性变动等。因此预测的方法种类很多，运用也十分灵活，现简要介绍几种。
（1）移动平均法
移动平均法是假定预测事物的未来状况只与邻近几期的状况有关，而与较远期状况无关，因此，只要选用近期的几个数据加以数学平均，即可预测下期的数据。
如此顺序移动，就可得到不同月份的预测值。
上式运用的是简单算术平均法，所以称之为简单移动平均法。它把过去数据对预测值的影响作用等同看待，实际上远近不同的历史数据对预测值的影响作用是不同的。一般来说，距预测期越近的数据的影响作用越大。为了加强近期数据的作用，提高预测的准确程度，将简单移动平均法修正为加权移动平均法，则上式计算方法修正如下：
F4=(3y3+2y2+1y1)／(3+2+1)=(3y3+2y2+1y1)／6式中的3，2，1为加权数，权数可以根据如何使预测值更加符合实际值的原则，结合实际经验加以选择。
从上式可以清楚地看出：3月份距预测期最近，分配了较大的权重1／2，1月份距预测期最远，分配了较小的权重1／6；2月份居中，分配的权重为1／3。这样就可以使预测较快地适应实际值的变化，从而改进了简单移动平均法。
（2）指数平滑法
指数平滑法又叫指数修匀法，它是移动平均法的改进发展，采用指数加权的办法进行预测，所取的指数又叫平滑系数。采用这一方法可以充分发挥不同时期资料的不同作用，不需储存大量的历史资料，只需要很少的数据，便于计算，是国内外短期预测和近期预测中普遍使用的一种办法。
采用这一办法，是以本期实际值和本期预测值为基数，分别给予不同的权数，然后计算出指数平滑值，作为预测基础。其计算公式为：
S=as0+(1一a)×Sh式中，S作为本期的预测值；S0代表本期平滑值；Sh代表上期平滑值；a代表平滑系数，0<a<1。
2、回归分析法
回归分析法又叫最小二乘法，是用来处理自变量和因变量之间关系的一种方法，应用十分广泛，是一种很重要的预测工具。其基本公式为：
yc=a+bXi式中，yc代表预测值，即因变量；Xi代表第i期观察值，为自变量；a和b为回归系数。根据Σ(y-yc)2→最小值时，用求偏导数的方法求出。
回归分析是因果法中常用的方法。它是以事物发展的因果关系为依据，抓住事物发展的主要因素以及它们之间的相互关系，通过建立数学模型来进行预测，也是经济预测和技术预测中常用的方法。但是，这种方法要消耗大量的资源，工作的细致程度比其他方法要求高，也更复杂。
（第三节）决策技术
着名管理学家西蒙指出：无论是计划、组织、领导还是控制，其工作过程说到底都是由决策的制定与执行两大部分活动所组成。他甚至指出：“管理就是决策”，充分说明了决策的重要性。
一、决策的概念
决策是指在管理过程中为了达到预定目标，在几个可供选择的行动方案中选择一个合理方案并付诸实施的过程。通俗地说，就是决定、拍板的意思。目前理论界对决策的定义主要有两种说法：一种认为决策是指为了实现某种目标而制定的某种行动方案；另一种则认为决策是指为实现某种目标而拟定、选择满意行动方案的过程。我们认为，决策是指在一定的环境条件下，决策者为了实现特定目标，遵循决策的原理和原则，借助于一定的科学方法和手段，从若干个可行方案中选择一个满意方案并组织实现的全过程。它既包括制定各种可行方案、选择满意方案的过程，又包括实施满意方案的全过程。这一概念包含以下要点：
1．决策必须有明确的目标。目标必须明确、详细。决策前必须明确所要达到的目标，并仔细辨清组织的整体目标体系中包含的多个具体小目标，也应明确所要解决的问题。如果一开始就缺乏明确的目标，将会导致整个决策过程偏离方向，最终导致不正确的决策结果。
没有目标，决策就会失去方向。
2．决策必须要有若干可行方案可供选择，只有一个方案就无所谓决策。决策必须在两个以上的备选方案中进行选择。如果只有一个方案，那就不用选择，也就不存在决策。这些方案应该是平行的或互补的，能解决设想的问题或预定的目标，并且可以加以定量或定性的分析。
3．决策的结果是选择一个满意方案。决策面临若干个可行方案，每个方案都具有独特的优点，也隐含着缺陷，有的方案还带有很大的风险。决策的过程就是对每个可行方案进行分析、评判，从中选出较好的方案，进行实施。管理者必须掌握充分的信息，进行逻辑分析，才能在多个备选方案中选择一个较为理想的合理方案。
4．决策是一个过程。即不应将决策看成是选择和决断方案的瞬间行动，而应理解成是一个提出问题、分析问题和解决问题的连续过程。从初期搜集信息到分析、判断，再到实施、反馈活动，没有这个完整的过程，就很难有合理的决策。实际上，经过执行活动的反馈又进人了下一轮的决策。决策是一个循环过程，贯穿于整个管理活动的始终。在整个决策过程中，应随时重视决策的有效性，随时纠正偏差，以保证决策的质量。
二、决策的特征
1．决策是个过程，不是“瞬间”作出的决定。决策有一定的程序和规则。
2．决策要有明确的目的。决策是为了解决某个问题，达到某种目的而采取的行动，没有问题，就没有困惑和犹豫，也就不需要决策，没有目的，我们又无从决策。
3．决策要有若干备选方案。如果只有一个方案，则无从比较其优劣，也没有选择的余地。因此，从多个方案中进行比较和选择是科学决策的重要原则。
4．决策要进行方案之间的比较和分析。各个备选方案都是可行的，必须确定评价标准，对各个方案从技术、经济、社会等方面进行综合分析与评价，从而确定各个方案对目标的贡献程度以及潜在的问题。
5．决策的结果是要选择一个合理的方案。决策过程是一个研究复杂的、多变量、多约束条件问题的过程。现实中的决策要达到所谓最优是不可能的，因此，决策者要对决策的评价指标确定一个最低标准，超过这个标准并在总体上达到预期效果即为合理，或称为满意。
三、决策的分类
1．根据决策的重要性，可以把决策分为战略决策、管理决策和业务决策（1）战略决策。战略决策是对涉及组织目标、战略规划的重大事项进行的决策活动，是对有关组织全局性的、长期性的、关系到组织生存和发展的根本问题进行的决策，具有全局性、长期性和战略性的特点。比如，确定或改变企业组织的经营方向和经营目标，开发新产品，企业上市，兼并企业，开拓海外市场，合资经营，扩展生产能力，高层管理的人事变动等等，都是战略决策。战略决策面临的问题较为复杂，主要是协调组织与内外部环境的关系，决策过程所需考虑的环境变化多端，决策方案的设计、研究、分析乃至最后的抉择，都需要决策者高度的洞察力和判断能力。必要时，可聘用组织外部人员对方案进行评定和分析，借助“外脑”进行有效决策。
（2）管理决策。管理决策是指对组织的人力、资金、物资等资源进行合理配置，以及经营组织机构加以改变的一种决策，具有局部性、中期性与战术性的特点。与战略决策相比，管理决策是战略决策的支持性步骤和过程，也是管理中的主要业务决策。管理决策的制定必须纳入战略决策的轨道，为组织实现战略目标服务，比如机构重组、人事调整、资金的分配、市场营销的策划、人力资源的配置和培训等等，都属于管理决策的范畴。管理决策不直接或在短期内影响组织的生存和发展，但它对整个组织的运行起着重要作用，直接影响到组织战略目标的实现。
（3）业务决策。业务决策涉及组织中的一般管理和处理日常业务的具体决策活动，具有琐碎性、短期性与日常性的特点。如果许多业务决策都考虑不同，很难想象经营决策能够顺利执行，例如，设备维修、文件整理、产品的销售服务、职工休假安排等。业务决策是组织所有决策中范围最小、影响最小的具体决策，是组织中所有决策的基础，也是组织运行的基础。业务决策的有效与否，在很大程度上依赖于决策者的经验和常识。
在不同类型的组织决策活动中，不同的管理层面对的问题和所授权限不同，所能负责的决策任务也不同。如图4-4所示，基层管理者主要从事业务决策，中层管理者主要从事管理决策，高层管理者主要从事战略决策，但这并不意味着基层管理者对战略决策与管理决策可以漠不关心。实践证明，基层管理者必须了解管理决策与经营决策，时刻将业务决策与组织战略目标体系相结合，才能作出合理的业务决策。在民主性企业中，基层管理者常参与战略决策、管理决策。中层管理者在作出管理决策时，为使决策合理，必须对战略决策有深入的理解；同时，他们也必须指导和帮助基层管理者进行业务决策，使全体员工接受决策的结果，职工参与决策，管理民主化，这是提高管理效率的有效途径。高层管理者除制定战略决策之外，还通过战略决策来示范并引导管理决策和业务决策，从而促进战略决策的贯彻实施。
此外，高层管理者往往具有丰富的经验与超人的洞察力，当下属制定管理或业务决策遇到困难时，他们能给予有力的帮助。
2．根据决策的重复程度，可以把决策分为程序性决策和非程序性决策（1）程序性决策。程序性决策又称规范性决策，是在日常管理中以相同或基本相同的形式重复出现的决策。组织运行中面临的问题极其繁多，但有许多问题是管理者日常工作中经常遇到的。在处理这类问题时，管理者凭以往的经验就能找出问题的症结，并提出解决问题的方法。很多组织把这些经验和解决问题的过程，用程序、规范等规定下来，将这些管理实践的规则作为指导管理者参与决策以及处理类似问题的依据和准则。程序化决策使管理工作趋于简化和便利，可降低管理成本，简化决策过程，缩短决策时间，也使方案的执行较为容易。程序化决策具体规定了决策的过程，能使大量的重复性管理活动授权到下一级管理层，使最高管理层能避免陷入日常繁忙的事务堆中，有时间考虑组织的重大问题，有精力处理与组织的生存和发展等有关的非常规的重大战略问题。对于组织来说，应尽可能运用程序化决策方法解决重复性问题，并有意地把繁琐的管理事项交给下一管理层处理，以提高管理效率。
例如，在组织对每个岗位的员工工资水平已经做出了规定的情况下，对新进入的员工发放多少工资的决策就是一种程序性决策。
