扭亏为盈的“管理魔术师”路易斯·郭士纳
在美国计算机行业中，没有人不知道IBM。然而，到20世纪90年代，IBM却发生重大经营危机。IBM的市场份额极度缩水，利润大幅减少，资金亏损达80亿美元。一个昔日的产业巨人面临崩溃，曾经的行业龙头老态龙钟。几乎所有业内人士都不看好IBM的前景。在IBM危机重重时，力挽狂澜的就是著名经理人郭士纳。
重组关键部门
当郭士纳加盟IBM公司时，IBM的“管理委员会”有6名成员，管理委员会每周开1～2次会，通常是正规的全天会议，还有大量的会议提案。也就是说，管理委员会的使命就是一个形式上的盖戳批准行为。
在郭士纳看来，这简直就是明显的中央集权式管理。而且，这种管理方式最终会导致权责不分。于是，郭士纳在第一次管理委员会上就宣布，公司今后不再设管理委员会这一机构。从某种程度上来说，管理委员会的兴起和消亡，就是IBM公司整个刻板的等级制度兴起与消亡的写照。
取消管理委员会这一机构后，郭士纳创建了一个“公司执行委员会”，也称为“CEC”。CEC包括郭士纳在内共有11名成员。鉴于管理委员会的前车之鉴，郭士纳宣布CEC不能接受解决问题的委托；不能行使代表权或者为业务部门代做决策，它只关注跨部门的政策问题。
在创建CEC的同时，郭士纳还创建了“全球管理委员会”，以鼓励公司内部的各个业务部门之间的沟通和交流。全球管理委员会有35名成员，每年召开4～5次会议，还有一个为期两天的分会，该分会主要讨论运营单位的成果以及全公司范围内的倡议。然而，在郭士纳看来，全球管理委员会的主要目的是让高级经理团队为一个共同目标而努力工作。
人们对于郭士纳撤销管理委员会，重建公司执行委员会和全球管理委员会都有所了解，但对郭士纳重组IBM的董事会却了解甚少。
当郭士纳刚到IBM的时候，IBM董事会共有18名董事，其中4名是IBM的老员工。郭士纳认为，这样的董事会规模过于庞大，特别是这些内部人员还都是公司现任和前任的执行委员会中具有主导地位的人员。于是，郭士纳决定对董事会进行改革。
在郭士纳对董事会进行改革后，有5名董事于1993年离开了董事会，1994年又有4名董事离开了。他们的行动无疑是在告诉其他人：现在该是把位置让给新人的时候了。虽然，有些人离开是出于自愿，但也有一些人选择离开，是因为他们发现公司现在的流程很令他们反感，或者是出于个人的难处。但这都阻止不了郭士纳改革的步伐。
从1993年开始，郭士纳开始引进新人，最先引进的就是查克·奈特--埃默生电气公司董事长兼CEO。查克还是Caterpillar公司的一名董事的时候，郭士纳就已经认识他了。他是一个务实的人，也是个对自己、对CEO以及他的董事会成员都要求很严格的人，他的当选也是重建IBM董事会的重要的第一步。
1994年，郭士纳又将麻省理工大学校长查克·维斯特和福特汽车公司董事长兼CEO埃里克斯·特罗特曼请来担任IBM董事会成员。
到1994年年底，郭士纳重新组建了一个有12名董事的董事会。郭士纳是唯一的公司内部的人。
1995年，美国报业协会总裁兼CEO卡西亚·布莱克和美孚石油公司董事长兼CEO路·诺托也加入了郭士纳的董事会队伍；1996年，HoechstAG公司的董事长尤尔根·道曼恩也加入了这个队伍。日后，相继有一些知名人士来到郭士纳身边，愿意与郭士纳一起挽救IBM。这些董事会新成员，为郭士纳所取得的成功立下了汗马功劳。
1994年，管理着世界最大的公共补偿基金的“加州公共雇员退休系统”董事会将IBM董事会的治理方法列为最优秀的董事会管理方法之一。自此，其他组织也都开始认同IBM董事会的变化。
无论是撤销管理委员会，成立公司执行委员会，还是重组董事会，都为郭士纳挽救IBM扫除了障碍。
从郭士纳对IBM的挽救措施上不难看出，只要是不合理的部门就应该撤销或重组，否则，糟糕的情况会愈演愈烈。
让流血的财务快速止血
郭士纳到IBM后，IBM公布了第一季度的经营业绩，IBM的收入下降了7%，毛利润也从50%下降到39.5%；公司的税前亏损是4亿美元；在上年同期，IBM的税前利润接近10亿美元。公司的与主机业务的销售情况紧密相关的一些大宗业务--软件业务、维修业务和融资业务--也都因此而销售量大降。
到7月份，IBM的财务状况一团糟。7月14日，《今日美国》以一篇很长的封面文章，报道了郭士纳在IBM的第100个工作日的情况，报道的开头部分是这样写的：IBM的股东和客户，或许都对郭士纳在IBM担任CEO工作100天之后会出现什么样的奇迹充满了期盼，但是，IBM并没有发生任何机构变革或战略改革。显然，郭士纳并不是一个能创造奇迹的人。
就在舆论纷纷时，郭士纳已经想好了改革措施：第一，保持公司的完整性。
保持IBM的完整性，是郭士纳所做的最重要的一项决策。郭士纳知道，如果IBM能够成为最前沿的技术整合器，那么IBM就一定能够给客户和市场交出一份特别的答卷。在郭士纳的倡导下，IBM抛弃了那些为所有的生产部分产品的公司提供首次公开上市服务的投资银行；也抛弃了那些只会按照官方财务报告的要求制作财务报告以便卖弄其个人能力的会计师。IBM停止了一切会导致公司的每个事业部的业务流程和业务系统产生分裂的内部活动，这是一件既费时间又耗精力的事。
郭士纳告诉客户和员工们，IBM将保持完整性。郭士纳记得，他的这一决策在IBM的高级经理团队中产生了复杂的反响。那些认为这样做就等于是使公司得救的人感到十分的高兴；而那些将公司分立看成是自己可以从“泰坦尼克号”上脱身，并乘上救生船的人，则感到十分沮丧。但不管这些人的态度如何，郭士纳都坚信保持IBM的完整性没有错。
第二，大规模削减不具有竞争力的开支。
在削减不具有竞争力的开支方面，郭士纳作出了两个决定：一是将把分给股东的年底分红减半，从每股2.16美元下调到每股1美元；二是削减开支89亿美元。虽然第一个决定遭遇的阻碍很小，IBM股东都能对IBM现在的困境表示理解，但第二个决定意味着IBM不得不裁员3.5万人，这是IBM继1992年约翰·埃克斯裁员4.5万人之后的又一次大裁员。这也意味着给所有的人带来痛苦，犹如雪上加霜。但是，为了生存，郭士纳别无选择。
第三，再造商业模式。
前两项节约开支的做法，对于维系IBM的生存固然必不可少。但是，郭士纳知道，这还远远不足以扭转IBM的局面。为了让IBM能够真正起死回生，郭士纳决定对IBM所有的业务流程进行彻底改造。因此，1993年，郭士纳开始实施一个巨大的再造项目。
但IBM正在运转中的库存系统、财务系统、执行系统以及配送系统等，几乎都在不同程度上属于老主机时代的变种，而且当时为了迎合24个独立事业部机制的需要，对这些系统又做了大大小小的修改。今天，IBM只有一个首席信息官，但在当时，IBM却有128个拥有首席信息官头衔的人，他们都负责管理自己的系统装置和为自己生产的应用软件准备设备基金。
针对公司内部所存在的这些问题，郭士纳采取的方法是同时发动全面进攻，而不是循序渐进地推进再造计划。在任何一个特定的时间里，都会有60多个重大再造项目同时进行--而且还有数百个是在独立的单位和事业部里开展的。
到1995年底，IBM已经从信息技术系统节约20亿美元的开支。IBM将155个数据中心削减为16个，还将31个固定的内部交流网络削减为1个。第四，出售不动产。
IBM在美国的不动产和基建部门的规模已经十分庞大以至都可以单独成立一个公司了。IBM已经拥有数千万平方英尺的、位于市中心的高档办公大楼，这些建筑都是IBM于20世纪70年代至80年代鼎盛时期建设的。同时，IBM还在曼哈顿中心办公大楼租用了一整层用于产品介绍，租金是1年100万美元。
在出售不动产的改革中，IBM出售8000英亩没有得到开发的土地，还出售了一些IBM不需要的一级不动产，如位于亚特兰大的那座最高的大楼。在公司位于纽约韦斯特切斯特的总部附近，郭士纳还将21个公司办公地点压缩为5个。或许在第一年里，郭士纳采取的最大出售活动，就是出售IBM的“联邦系统公司”。要知道，IBM的“联邦系统公司”是一个有着辉煌历史的公司，它在各种有关国家安全和空间计划方面都有重要的技术突破。然而，它同时也是一个永久性的低利润业务领域，因为IBM从来没有成功地将这个高投入的业务领域纳入到商业营运中来。郭士纳利用当时美国政府热衷于对工业实施保护政策之机，同时也有许多买主愿意出高价增大他们的凝聚力之机，将该部门出售了。
IBM还收集了大量的和重要的精美艺术品，这些艺术品都放置在存储箱中，谁也看不到。其中有一些会偶尔拿出来在位于曼哈顿第57大街的IBM大楼中的公共展览馆展示一下。IBM还有专门的展览馆管理员以及其他专职员工负责管理这些收藏品。1995年，这些收藏品中的一部分在索斯比拍卖行进行拍卖，所得收入为3100万美元。
郭士纳在财务上采用的快速止血政策，果然起到了效果。自从再造工程开始以来，IBM已经共节省120亿美元了。硬件开发的时间也从过去的4年，下降到现在的16个月，而且有些产品的开发时间还要更短。IBM将产品交付及时率从1995年的30%，提高到2001年的95%；采购运输成本则下降了8000万美元；消除坏账6亿美元；销售成本下降了2.7亿美元；以及材料成本下降了将近150亿美元。财务方面的大大改善，使郭士纳更有信心进行下一步的改革。
打破地域分割的现象
IBM是全世界除了政府以外的最为复杂的机构。使IBM结构复杂的原因主要有两个：第一，几乎每一个机构甚至每个人都是IBM实际的或者潜在的客户；第二，IBM不是一个由管理者和工人组成的公司，而是一个拥有30万名聪明好学的和有主见的职业人员的公司。而且，拥有数万名科研人员，他们每个人都会在什么应该是最首要的问题，以及谁应该来管理公司等方面，有着自己的独到见解。
就这样，IBM经过多年演化逐渐形成了一种二元结构：拥有实力的海外分部，负责处理IBM在全球的扩张；拥有实力的产品事业部，负责处理基础技术方面的事务；技术事业部也自作主张地做一些他们认为能做或者想做的业务。
另外，在美国本土，IBM有1个全国性总部、8个地区性总部、若干个隶属地区的区域性总部办事处，最后的地方单位被称为“贸易区”。每个总部都由一个以利润为中心的老板负责管理，这个老板积极寻找增加自己的资源和利润。而在美国本土之外，如在欧洲，由于有23000员工的支持，其权力结构非常僵化。每个国家的IBM都有其独立体系。仅在欧洲，就拥有142个不同的财务体系。
郭士纳要向IBM地域分割各自为政宣战了。郭士纳决定组建拥有全球性行业团队的全球公司。
郭士纳要IBM当时的所有非美国区销售机构的总负责人内德·劳腾巴赫建立一个以客户为导向的机构。让整个机构接受这个新导向，是一个痛苦的甚至有时会引起混乱的过程。但是，到了1995年年中，郭士纳已经准备好推行这一新举措了。
郭士纳将IBM划分成了12个集团，即11个行业集团和1个涵盖中小企业的行业集团。所有这些行业集团都分配了财务会计人员，并宣布该集团将全权负责所有的预算和人事安排。
IBM的一些国家区域经理认为，这绝对行不通，而且会毁了IBM。因此，冲突不断。郭士纳绝对不会忘记他与当时大权在握的IBM欧洲、中东和非洲区负责人之间发生过的一次冲突。
在去欧洲访问的过程中，郭士纳偶然发现欧洲区的员工收不到郭士纳定期寄发给全世界的IBM员工的电子邮件。在经过一番调查之后，郭士纳发现原来是欧洲区的总负责人利用中央信息节点中途拦截了郭士纳发送的信息。当郭士纳问他原因时，他的回答很简单：“这些信息对IBM的员工不适合。”
第二天，郭士纳就把他召集到了纽约阿蒙克。郭士纳向他解释说，他并没有什么员工，因为所有的员工都属于IBM。从那天开始他就再也没有拦截过郭士纳从办公室发送的信息。
尽管郭士纳是在1995年年中就已经开始执行新行业结构战略，但是，至少是在3年以后，该战略才完全得到接受。地区负责人固守老体制，有时候他们的理由是，认为新战略会造成难以控制的局面；而更多的时候则是认为新战略有悖传统。
郭士纳也不会忘记欧洲的一个特别固执的--而且是善于捏造的IBM国家区域总经理，他就是拒绝承认在他所负责的国家中的大多数IBM员工都已经开始加入新的编制并向全球领导人直接汇报工作。
每当新的全球性的领导人走访他的新团队的时候，国家区域总经理都会纠集一帮忠于自己的人，让他们充当新领导走访的对象，并对他们说：“今天你们在座的都是数据库专家，那就谈谈数据库吧。”
郭士纳最终识破并结束了他们的伪装。
虽然，打破地域分割的现象很难，但郭士纳做到了。IBM的各部门开始从IBM全局考虑问题，而不再把眼光只局限在自己的部门。
历史上规模最大的广告机构合并
郭士纳总认为，一家成功的公司必须有一个以客户或市场为导向的和一个强有力的营销网络。但20世纪90年代早期，IBM广告系统陷入了一片混乱。1993年，IBM一共有70多家广告代理机构，每个机构都是独立的，其间没有任何的中央协调。这就好像是70多个喇叭同时吹响以吸引客户的注意。在同一份业内贸易杂志里就会出现18种不同版本的IBM广告，这些广告的设计、用词甚至标识都各不相同。
