现代管理学之父彼得·德鲁克
德鲁克是当代最受推崇的管理大师，曾任美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等知名公司的顾问，著有多部管理学专著，是现代“管理丛林”中经验主义管理思想流派的创立者和代表人物，他的论著被译成20多种文字，在世界多国广为传播，成为全世界管理者、学者奉为圭臬的经典。有人说，管理学的20世纪是德鲁克的世纪，从德鲁克诞生的那一天开始，管理学就注定要进入一个全新的时代。
管理是一门综合艺术
1954年11月6日，德鲁克在这一天出版了《管理实践》一书，该书的出版标志着管理学作为一门学科的诞生，这一天也成了管理学中一个划时代的日子。
德鲁克在《管理实践》中精辟地阐述了管理的本质：管理是一种实践，其本质不在于知、而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。在此之前，没有一部著作向管理者解释管理，更没有一部著作向管理者传播管理，《管理实践》当属管理学开山之作。
那么，是什么事情促使德鲁克要写这样一本书呢？原来德鲁克在撰写《公司概念》时，因为需要借阅有关管理方面的书籍时想到了哈里·霍普夫。哈里·霍普夫是一位保险顾问，建立了一座图书馆，该图书馆拥有当时世界上最多的管理文献，也是当时世界上唯一的管理方面的图书馆。但当德鲁克到达哈里·霍普夫的图书馆后，却有些失望。因为在成千上万册书籍中只有6本是关于管理的书籍，其中有3本还不完全是有关管理的内容。实际上当时管理书籍是一片空白。
从此以后，德鲁克决定把管理变成一门学科，一门综合艺术。德鲁克指出，管理作为一门学科，首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。但是，管理人员付诸实践的并不是经济学，正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样。管理人员付诸实践的并不是行为科学，正好像一位生物学家付诸实践的并不是显微镜那样。管理人员付诸实践的并不是计量方法，正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样。管理人员付诸实践的是管理学。
德鲁克也指出，管理是一门实用学科而不是一门纯理论学科。从这一点上来讲，它可同医学、法律学、工程学相比。它所追求的不是知识而是成就。而且，它并不单纯是普通常识、领导方法，更不是财务技巧的应用。
对于管理是一门综合艺术，德鲁克解释说：“管理被人们称为是一门综合艺术，是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；‘艺术’是因为管理是实践和应用。在我刚刚涉足管理领域的时候，有许多管理理念来自工程学、会计学和心理学领域，另外更多的来自劳资关系领域。这些不同领域的知识之间是毫无联系的，而且这些知识单独存在时效果都不显著。要知道，如果你只有一把锯或一把锤子，或者你从不知道有老虎钳这种东西，那你是根本做不了木匠活的。只有当你把工具放到一起使用，拥有一套完整的工具时，才能做好木匠活。”
德鲁克在《我认为我最重要的贡献是什么？》一文中，认为他最重要的贡献时写道：早在60年前，我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能；管理不仅是“企业管理”，而且是所有现代社会机构的管理器官，尽管管理一开始将注意力放在企业；我创建了管理这门学科；我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科，尤其是围绕着责任；管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。
德鲁克对“责任”、管理人员的“责任”、员工的“责任”以及企业的“责任”谈得很多。1973年，德鲁克将自己几十年的知识经验与思考浓缩到一本书中。这本共达800多页的浩瀚巨著以其简洁而浓缩的书名道出了管理学的真谛--《管理：使命、责任、实践》。这本书把管理诠释为：管理使命、承担责任、勇于实践。更令人惊奇的是，在《管理：使命、责任、实践》中有多达36处谈到“责任”，而一处谈到“权力”。在德鲁克看来，管理当局只有在他进行工作时才有职权，而并没有什么所谓的“权力”。
德鲁克在《后资本主义社会》一书中也指出：“现在我们应该谈论责任和贡献。因为没有责任的权力根本不是权力，它是不负责任。我们的目标应该是使人们负起责任。我们应该问的是，‘你应该负什么责任’，而不是‘你应该有什么权力’。在以知识为基础的组织中，管理工作不是使每个人都成为老板，其任务是使每个人都成为贡献者。”
责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是没有用的，而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。
经理人必须把同他一起工作的人员看成是他自己的资源。他必须从这些人员中寻求有关他自己的职务的指导；必须要求这些人员把下述事件看成是自己的责任，就是帮助他们的经理能更好地、更有效地做好自己的工作；必须使他的每一个下属承担起对上级的责任和作出相应的贡献。
管理作为一门学科、综合艺术，本质上是一套用于指导管理者实践的“公理体系”，包含着“道德理性”和“制度理性”的成分；管理学科的真理性，依赖管理实践的有效性。管理实践的有效性，在很大程度上取决于管理阶层的品格、才干和使命感，以及组织成员在道德信仰和行为规范上的一致性程度。对于这些内容，德鲁克在他的著作中都曾谈到过，所以说，德鲁克无愧于管理大师的称号。
企业是什么
德鲁克的三大贡献之一就是解决了企业是什么的问题。也许有人会说，这个问题还不简单，制钢厂就是一个制钢企业；铁路就是利用火车从事客运和货运的企业；银行就是从事借贷的企业。但问题并不总是这么简单，企业是什么并不是由其名称，企业规章制度或章程来决定的。
第二次世界大战后，充当世界工厂的美国依托全球战略恢复影响，经济增长出现了一个少有的“黄金期”，并催生了以提升企业经营效率、提高社会生产力为主的资本主义历史上的第三次科技革命。但是，随着生产能力的日益提高，主要资本主义国家也出现了历史上最为严峻的经济滞胀现象，大批企业纷纷破产。
生产效率提高了，企业为什么却破产了呢？这一现象引起了德鲁克的关注。在调查的基础上，德鲁克提出了一个看似非常简单，却又富于哲理的问题：“企业是什么？”
通过研究，德鲁克对企业得出的独特见解是：要想知道企业是什么，必须从理解企业的目的开始。德鲁克指出，企业目的是获取利润的说法是胡说八道，利润是重要的，因为利润可以说明你的理论是否奏效。但利润不是企业的目的，而是结果。企业的目的是存在于企业之外，满足顾客才是企业的目的。是顾客决定了企业是什么，因为只有顾客，通过其对商品或服务的购买，才使经济资源转化为财富，物品转化为商品。企业想生产什么并非十分重要，顾客想买什么，什么是他们的认知价值，那才是决定性的。他们决定着企业是什么，企业生产什么，企业是否会兴旺。
因此，顾客看的是什么，想的是什么，相信的是什么，需要的又是什么，管理者必须认真对待，并以此作为企业的目标。管理者也应该对此审慎地考虑，因为其重要性绝不亚于推销员的报告、工程师的试验和会计账目上的数字。管理者必须从顾客身上去找答案，而不是去猜测顾客的答案。
德鲁克在《管理的实践》一书中提到：顾客所买的从来就不是一件产品本身，他买的是对一种需求的满足，是一种价值。德鲁克还明确指出，企业认为自己的产品是什么，并不是最重要的事情，而顾客认为他购买的是什么，他心目中的价值何在，将决定这家企业是什么样的企业，它的产品是什么，以及它会不会成功兴旺。
因此，企业管理者界定一项产品优劣的标准，既不是显而易见的质量，也不是预计的利润指标，而是它在顾客眼中的价值。
通过企业目的，德鲁克给出的企业的定义是：任何一个通过经营商品和提供服务来体现自己职能的组织都是企业。所以，任何企业都有两项职能：营销和创新。营销和创新产生出经济成果，其余的一切都是“成本”。
营销是企业独一无二的职能。企业不同于任何其他组织之处，在于企业经营产品和提供服务。自1900年以来，美国的经济革命在很大程度上是一场销售革命。20世纪初，美国企业界人士对待营销的典型态度还是“销售部门销售工厂生产的任何产品”。今天，人们日益认识到“市场需要什么，我们就生产什么”。这标志着以产品为导向的时代的结束，以市场为导向的时代的开始。
只有营销一项还不能构成一家企业。在静态经济中，不存在所谓的“企业”，更不存在所谓的“企业家”。企业只存在于一个发展的经济之中。企业是经济社会成长、发展和变革的一种特殊器官。因此，对企业来说，只提供经济商品和服务是远远不够的，它还必须通过创新提供更好、更多的经济商品和服务。
创新的结果可能是产生一种新的、更好的产品，或是创造出一种新的便利性，抑或是一种新的需求。最富有创造性的创新，是一种能够形成新的潜在需求，并与以前的产品或服务不同，而且也不是在原有产品或服务的基础上进行的改进。在企业中，创新正像市场营销一样，也不能只看成是一项独立的职能。它不仅仅局限于工程部门或研究部门，而是涉及整个企业、所有职能和所有活动。管理者必须能够把种种社会需求转化成为有利于企业赢利的各种机会，实际上，这也是关于创新的一种定义。今天，当我们已深切体会到社会、学校、卫生保健系统、城市和环境的各种需要的时候，更要加强这方面的能力。
德鲁克认为，企业如果不了解自己是什么，代表着什么，自己的基本概念、价值观、政策和信念是什么，它就不能合理地改变自己。只有明确地规定了企业的宗旨和使命，才可能树立明确而现实的企业目标。企业的宗旨和使命是确定优先顺序、战略、计划、工作安排的基础。它是设计管理职位，特别是设计管理结构的出发点。战略决定结构。战略决定某一企业中的关键活动是什么。而建立战略的前提是，清楚地了解“我们的企业是什么以及它应该是什么”。
在德鲁克看来，为“我们的企业是什么？”这一问题提供答案，是高层管理者的首要责任。企业遭到挫折和失败的一个最重要的原因，也许就是很少对企业的宗旨和使命进行必要适当的思考。
一个企业最佳的领导状态，应该是大家都发自内心的。一个企业要有自己核心的价值观。为什么人们聚集在一起？一个健康的企业，一个能够永续经营的企业，它应该承担的是社会的义务，来提供令人们满意的产品或服务。
企业的使命必须转化为目标
1954年，德鲁克在其著作《管理实践》中提出了一个具有划时代意义的概念--目标管理。德鲁克的目标管理是使所有人的努力都集中到目标上来，用最适当的方法、最短的时间、最少的费用，取得最佳成果的一种管理方法。
德鲁克的目标管理思想一经提出，很快就发展成为革命性的管理理念，甚至被认为是自泰勒的科学管理思想诞生以来最有价值的新思想。2002年，美国总统在将该年度的“总统自由勋章”授予当时已经93岁高龄的德鲁克时，提到德鲁克对世界管理学界作出的重要贡献之一就是目标管理。
德鲁克提出的目标管理能在管理学界引起巨大反响，就是因为在此之前，虽然有许多管理思想家对组织中的“目标”、“任务”和“计划”等内容进行过论述，但是，他们的论述较为零散，相关的观点并不是以“目标”为核心的管理理论。而德鲁克提出的目标管理则是一种概念、一种体系、一种管理哲学。
德鲁克还进一步阐明了目标和计划的关系，即只有在组织首先确立了组织目标的前提下，才能够合理地作出各种计划。德鲁克打破了在管理学界一贯把“目标”作为计划的一部分的传统看法，这是与前人思想的根本不同之处。
在目标管理体系中，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。德鲁克指出，管理的真正含义就在于“设定目标”，“目标”是管理的核心，所有的管理都是围绕“目标”进行的。“目标”将决定管理者要做什么事情，需要达到什么标准，以及如何实现这一标准。
企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导职工自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。目标管理通过诱导启发职工自觉地去干，其最大特征是通过激发员工的生产潜能，提高员工的效率，来促进企业总体目标的实现。
目标管理提出以后，便在美国迅速流传。在第二次世界大战后各国经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性，以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，于是被广泛应用。
美国通用电气公司最先采用目标管理，目标管理使通用电气公司赢利倍增，投资回报率奇高，公司的市值一度暴涨到2800亿美元。其后，目标管理思想在美国、西欧、日本等许多国家和地区得到迅速推广，被公认为是一种加强计划管理的先进科学管理方法。
企业成长要靠员工共同努力，如果员工觉得工作目标无法掌握，工作成果不被认同，工作本身能力无法发挥，有劲无处使，工作的有效性就会大打折扣。目标管理是唯一结果导向的绩效管理方法，也是经过近50年企业管理实践检验的最有成效的绩效管理方法。
