为了降低随意性风险，联想很快改变了决策方式，即由企业9位最高层管理人员成立了执行委员会：包括CEO和他的8位同事，4个中国人，4个外国人，他们有的在美国，有的在亚洲，有的在欧洲。最开始，一个月固定3天在一起讨论决策，地点可以是任意一个国家，美国、中国、俄罗斯都可以，作用是要互相熟悉，从务虚开始，大家怎么分工工作。彼此熟悉后，就要慢慢做到有职有权，让每个人明白应该在决策中承担哪些责任，是不是能够符合要求，反复磨合进而逐渐产生信任。
执行委员会内部建立起信任后，就开始到全球各地区检查各个地方的工作，看每个地区是不是能够按照联想最高管理层制定的战略来工作，如果不能，就要查出毛病在哪里。通过这种决策模式，最高团队得以让企业成员充分地发表意见，最后定下来的事情则很坚决地去做。从那以后，联想的核心价值观就变成了“说到做到，尽心尽力”。
正是因为解决了文化磨合的问题，脱离了IBM品牌的Thinkpad电脑才得以持续发展，才能让柳传志在2013年10月接受人民网记者专访时表示：联想并购IBM的PC业务取得了成功。
拓展透析
随着我国整体经济实力的加强，我国企业也在不断地做大做强。《财富》杂志公布的2013年世界500强名单显示，中国上榜企业95家（含台湾地区），超过日本，直追美国的132家。实际上，企业的发展壮大除了自身循环发展之外，并购整合也是非常重要的途径。如联想并购IBM的PC业务、吉利收购沃尔沃等均是其中的典型案例。世界上的大企业大都是通过并购发展壮大的，诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格勒曾指出：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。”
国际并购联盟的相关数据显示，中国企业海外并购案例失败率高达70%，而其中大多是由于文化整合不善造成的。明基收购西门子就是中国企业一个令人惋惜的由于企业文化冲突而失败的案例。
2005年，明基已经是世界第一大手机代工厂商，但明基董事长李焜耀依然希望拥有自己的自主品牌，但当时单靠明基自己的力量还无法实现这个愿望，因此明基就打算并购一家与之相关的知名国际品牌。当时恰逢西门子手机和摩托罗拉谈判失败，这给明基创造了机会。2005年6月8日，明基正式宣布并购西门子手机业务。当时，这曾被外界视为非常划算的一笔交易，明基分文未出，西门子手机业务还另外补贴给明基2.5亿欧元。明基还获得西门子在GSM、GPRS、3G领域的核心专利技术，但西门子手机日亏损达120万欧元也给明基带来了巨大的负担。
并购一家亏损的企业，要想扭亏为盈，这其中对目标企业的整合往往考验着企业的执行力。尽管明基已经为接受西门子做好了充分的准备，但事后企业的整合特别是两家企业的文化调和一直没有达到想象中的状况，问题主要出现在3个方面。
第一，在企业文化上，西门子的“慢”文化与明基的“快”文化存在着较大的差异，整合难度较大。作为欧洲知名的大型企业，西门子一直以其强健的企业文化著称。而明基作为一个中国新兴的刚刚成长起来的企业，企业文化还十分薄弱，因此在吸收甚至改变西门子文化上就显得势单力薄。
第二，在战略上，西门子追求高质量、高品质的产品，关注创新；而以代工出身的明基则更关注产品的设计和顾客的需求。
第三，在管理上，西门子是一个管理性组织，更强调规范和程序；而明基是一个创业型组织的管理模式，强调创新和速度。
这样两个几乎相悖的企业文化碰撞在一起，一个是稳健、规范、完美型，一个是快速、弹性、机会型，双方的企业体系和社会体系相差太远。而且，整合过程也受到当地政治、文化和法律的一些影响，这种直接的文化与体制冲突风险加大了整合成本，如对本地劳工强有力的保护体系和各种组织力量的干扰，比如明基陷入3 000名德国员工的高薪酬水平无法降低以及囿于当地法律限制无法裁员减负的困境。面对种种文化冲突，此次并购的文化融合难度之大可想而知。就连李焜耀自己也感叹：“亚洲的消费型、成长型品牌，要收购融合一个欧洲‘汽车文化’式的老品牌，困难超乎想象。”
2006年岁末，明基正式退出西门子品牌。李焜耀满含悲痛地说：“这是一个很艰难的决定，也是明基创立以来遭遇的最大挫折。非到山穷水尽，我们决不会轻易撒手。”
试水国际化，还得外国人当CEO
出去后水深水浅不清楚，就请外国人当CEO。
在这个企业里体制不同，国企里董事长明确就是一把手，跟省委书记是一把手是一样，董事长说了算，这是一种机制。在我们联想集团一般真正的国际化企业里，它的机制是这样。董事会相对是弱势的，CEO领导管理层决定制定战略，董事会只能起到批准和监督的作用，整个的运作是由管理层运作。为什么杨元庆一出来不能马上让他当CEO，就是因为怕海外的情况和中国的情况不一样，出去以后水深水浅不清楚。新的董事会，假如那时候我就是董事长，由于有当过国外大牌的投资人在里面，因此董事会完全有可能由于第一年的业绩把原有的CEO炒了，当真是这样的话我们损失就大了。所以研究再三以后，我决定什么都不当，杨元庆当董事长，请外国人当CEO。
——2012年柳传志在“金融博物馆书院读书会”（第十一期）上的讲话
背景分析
2005年5月1日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务，杨元庆接替柳传志任联想集团董事局主席，柳传志担任非执行董事退居幕后，前IBM高级副总裁斯蒂芬·沃德出任联想CEO，其后戴尔亚太地区总裁阿梅里奥出任并购后联想的第二任CEO。
其实，柳传志一直认为联想是中国的企业，就应该由中国人来领导。正如他自己所说：“在并购IBM PC目的制定的时候，其实是两个目的，当时第一目的是，企业的业绩要保持上升。另外，5年以后，我们还是希望中国人能在企业最核心的管理位置上工作，能够对这个企业管理真正有所了解。是不是要对外国人好？我说不清楚，我只是想说明，这原来就是我们原定的战略目标。第二把手、第三把手可以是外国人，但是第一把手当时我们还是非常希望中国人自己领导这个企业。”
但这次并购在带给联想巨大发展机遇的同时，也让联想面临巨大的挑战：联想一下子变成拥有一个100多亿美元业务的大公司，一个全球化的跨国公司，这些对柳传志和杨元庆来说，既缺乏经验，也缺乏驾驭能力。柳传志在联想内部多次提到，有人也问过他是不是能够掌控国际化企业，他和杨元庆给出的答案是否定的。为什么不能担当国际化CEO？柳传志认为，主要风险来自两方面：第一是客户的流失，当时把IBM PC并过来的时候可能出现问题的是海外的客户；第二个担心的风险是员工的流失，如果中国人领导美国人，美国人不能接受，这个更多是一个信任的问题。
对此，柳传志的对策是：“为了让中国人真正能领导好这个企业，水深水浅我们觉得还是先由外国人试最合适，确实我们对国际上很多东西不懂。”毕竟联想只有30亿美元的生意，柳传志没有做过这么大的公司。正如柳传志自己所说的，“如果刚一出门就让杨元庆担任CEO，我觉得很可能被淹死”，柳传志解释联想前4年由外国人担任CEO时表示，“并购后联想整个的商业环境全变了，法人治理结构也变了。所以CEO当时一定不能是中国人当，一定得让人家当一段，我们看稳了水深水浅，到时候适机更换”。
因此，柳传志选择了前IBM高级副总裁斯蒂芬·沃德出任联想CEO。第一任CEO卸任的时候，柳传志在亚布力中国企业家论坛公开表明，说第一任CEO完成了两项工作，第一是保留了客户，第二是挽留员工。因为并购IBM后，柳传志最担心日本的员工不能接受在一家中国企业工作，因为有美国人做CEO，稳定了军心。
稳定之后就要提高效率，需要削减成本、裁减人员，但是因为大部分管理者是第一任CEO的手下，他下不了手。于是，柳传志又请来了第二任外国人CEO阿梅里奥，他在戴尔练习了削减成本、提高效率。阿梅里奥在联想任CEO的3年里，将运营方面的专长带给了公司运作的各个层面，负责组织和优化业务，帮助联想集团加入到全球PC领先企业行列。通过观摩两任外国人CEO对企业的管理运营，柳传志感到自己原先的那套打法是行得通的，而且可能会更快地扭转金融危机带来的企业亏损。因此在2009年阿梅里奥任期满后，柳传志自己重新出山担任公司董事局主席，将杨元庆由董事局主席挪到了CEO的位置。在迅速将联想扭亏为盈后，柳传志就在2011年11月再次卸任联想集团董事长，正式将联想集团这面大旗交到了杨元庆手中。
拓展透析
跨国并购的失败率非常高，几乎是风险最高的商业活动。在跨国并购的历史中，有许多马失前蹄的先例，德国戴姆勒奔驰汽车收购美国克莱斯勒、中国台湾的明基收购德国西门子手机业务、宝马并购英国罗孚汽车，这些当初被看好的强强联手最终却都演变成了损失巨大的惨败。哈佛大学的赫纳教授长期跟踪跨国并购，从一个个案例中，他看到并购风险几乎无处不在：“（并购）成功的比例不是很高，而在跨国并购中会更加低。为什么会更难呢？因为就算你愿意坦诚，这里面却存在着文化、语言的障碍，习惯也有所不同，人们理解同一个信息的方式也有不同，人们对于报告的内容，考虑也有所不同，跨国间的交流还有着很多困难。”因此，中国企业在并购后通过管理层不变来稳定国际市场，是决定并购成功与否的一个重要手段。
哈佛大学一份调查报告显示：跨国并购5年之后会有高达58％的高级管理者离开公司。美国密歇根大学的一份研究报告指出：并购后人才流失比率是正常流失率的12倍。如何选择、培养、留住核心人才，成为企业并购后面临的首道难题。
2011年3月29日，中国澳优乳业入主荷兰海普诺凯集团，海普诺凯是全球最早生产婴儿配方奶粉的工厂之一，一举成为中国乳品企业对海外奶粉企业并购第一案。然而，在并购后的短短2个多月时间里，澳优乳业CEO3次飞赴荷兰，是什么让陈远荣如此行色匆匆？是因为他听说海普诺凯很多的员工对并购有很多的担忧和担心，所以急着赶过去跟他们见个面，希望通过自己的努力留住他们的心。
在2013年6月，陈远荣第三次飞赴海普诺凯，就并购的人事问题开了一个座谈会。
会上，陈远荣首先问道：“第一个问题，去过中国的请举手？并购后，心里有离职想法的请举手？”
有两位荷兰员工举起手来。这一幕，陈远荣是不愿意看到的，正如他自己所说：“我是压根没想到会有人举手想离开，我是不希望他们当着我的面提出辞职。”同时，陈远荣心里更想知道：他们为什么想离开？他们的担忧和顾虑到底是什么？于是他对那两位举手的人说：“请说说你们担忧的具体理由和想法。”
举手人之一是荷兰海普诺凯集团莱福工厂副厂长德克，主管生产和技术，他的回答是：“我个人的担忧就是，并购后一切都会改变，因为会有亚洲式的管理模式介入，我们需要用英文报告，希望不会上升到用中文，因为那个实在是太难了。”
与德克同时举手的是海普诺凯集团对公销售业务的负责人理查德，他的回答是：“如果我们关注荷兰和欧洲的电视新闻报道，关于中国的报道很多。从中我们得知他们是如何工作的。比如中国员工不会问老板太多的问题，这与我们欧洲已经习惯的方式完全不同，我可以用黑和白来形容。”
在陈远荣看来，他把整个海普诺凯比作一个很大的机器，这些关键岗位的员工就是这个机器的组成部分。举手的这两位员工，都是海普诺凯这台机器上最重要的部件之一，一旦他们离开，海普诺凯这台机器就没法正常运转。
为了稳定军心，留住团队，陈远荣首先要扫去员工心里的阴云，于是他说：“我在这里郑重地承诺，也就是说，公司对未来的海普诺凯，会尊重我们现有的管理团队，同时，我们也会遵循你们现在执行的管理和业务模式。”
接着理查德又提出了新的担忧：“陈先生说好的管理模式将保留。但我们还担心另一些层面上会有一些换血，今后会有越来越多的中国雇员，占用了我们的工作岗位。我们最大的担忧是，他们将技术拿到中国，那么我们就失去工作了。”
陈远荣再次郑重地承诺：“我们不会改变你们的管理模式，也不会派员工来插手你们的管理。同时，我们更不会关掉我们的这座工厂。”
为了留住员工的心，陈远荣斩钉截铁地给出了3条承诺，因为他很清楚，在跨国并购中，最为棘手的就是人事问题，一着不慎，后患无穷。在试水国际化的第一步时，这样的承诺是必需的，和柳传志所说的“试水国际化，还得外国人当CEO”是一个道理，只有稳定军心，使企业持续发展，才能慢慢将中国企业的经营理念融入进去。
