培养接班人，是领导者最重要的任务
培养人才，选好接替自己的人，是企业领导者最重要的任务。
小时候熟读《三国演义》，我也是诸葛亮的一个忠实粉丝。他计出奇谋，三分天下；他鞠躬尽瘁，死而后已；千百年来，他是作为智慧与道德的双重象征留在中国人心目中的。然而，他不仅没能实现匡复汉室的理想，而且蜀国还是三国中最先亡国的一个。为什么会是这样一个结局？
诸葛亮之败，固然有当时复杂的政治、经济和军事等方面的很多因素，但我认为他本人培养人才不力肯定是主要原因之一。在他用兵点将的时候，一般很难看到核心团队成员的决策参与，更多是诸葛亮个人智慧的专断，这种习惯导致了后来蜀汉政权内部对诸葛亮的绝对依赖，广大谋臣及将领缺乏决策的实际锻炼。后来他身居丞相位置，工作不分大小多亲力亲为，没有着力为蜀汉政权造就和培养后续人才，以致造成后来“蜀中无大将，廖化充先锋”的局面。他最后选定姜维当接班人，也主要还是让姜维做事，对姜维如何定战略、如何处理内政尤其是处理与成都朝廷集团的关系等方面缺乏悉心培养指导。他这么干不行，连他的对手司马懿也看出来了，说：“孔明食少事烦，岂能久乎！”每次吃得那么少，事务繁杂又事必躬亲，肯定活不长了。果然不久诸葛亮就积劳成疾，过早离开了人世。
我没有半点亵渎诸葛亮的意思，主要是哀其不幸，也感叹其误己，竟至于最后也耽误了蜀国的事业。回想到我们搞企业工作的人中，有不少人立意都很高远，也不乏雄才大略，过程也很精彩，但企业最终失败了，我们从诸葛亮身上要吸取什么教训？以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。
——2007年1月柳传志接受《竞争力》采访
背景分析
无论是联想的管理者，还是关注联想发展的学者，在总结联想成功的经验时，都会不约而同地想到：联想靠什么生存下来，靠人；联想靠什么跨入世界500强行列，还是靠人。事实证明，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。
作为中国老一代企业家里教父级的人物，柳传志就曾说过：“以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导最重要的任务了。”
在2013年参加《与卓越同行》栏目时，说到《康熙起居注》里的一段话：“竞无一语言及朕躬之事，若欲朦胧完结，其如朕垂老之身何据？此则诸臣视朕如驾车之马，纵至背疮足瘤，不能拽载，仍加鞭策，以为尔即踣毙，必有更换者，惟从旁笑视，竞无一人偻恤。”
主持人吴小莉感慨：“其实不可想象，像这种留名史册的皇帝，他也有这样的一个感受。”
柳传志则对此持批判态度：“康熙聪明归聪明，那是他自找的。肯定是自找的，其实在他的儿子里面，有能人，比如像八王有能艺，这些，据史书上这么记载，他实际上是不放心的事必躬亲，努力工作，是个态度问题，但效果一定会好吗？那未必。实际上效果是什么呢？你应该让未来接班人放在那儿，你让他去工作，你在边上去指导，不行你再换一个；总是自己亲力亲为，累死完了，后边肯定出事儿。所以像康熙，到最后的时候，眼看要弥留之际，孩子吵起架来，他一点辙都没有。所以不能把一切都霸着，最后做好了，这个股份也是你的，名利也是你的，那不行，你得让人家各自一摊做主人。”
在柳传志看来，企业发展早期的主要目标是生存，创业的企业家大多对企业的认识要深一些，市场感觉要好一点，因此创业的企业家个人拍板决断的时候要多一些。而当生存问题基本解决了，企业要求发展，就必须开始注意接班人培养的问题。
早在1997年，柳传志就开始培养接班人了。为了培养接班人，柳传志有意识地把指令性领导方式变成指导性领导方式，这样带来的好处有3个：
一是群策群力，企业能避免大的决策失误和经营震荡；二是他们有职有权，积极性能调动起来；三是他们独当一面后，我能腾出时间和精力思考一些更重大、更长远的问题。
2001年联想分拆后，当时很多人都担心，联想把这么大一摊突然交给了年轻人，会不会做得好。但后来的事实表明，联想的这些年轻的接班人在各自的领域中都做得非常出色，原因就在于，在分拆之前的两年，具体的采购、供应、销售等业务都已经由这些年轻人负责了。
目前看来，联想的接班人问题还是解决得比较好的，先有杨元庆、郭为，后有朱立南、陈国栋、赵令欢，他们的背后又还有一批能人，这样整个联想大家庭的人才队伍就非常有厚度，把联想办成百年老店的事业就有了比较好的保证。
拓展透析
2013年3月28日，《财富》杂志发布了《2013年中国最具影响力的50位商界领袖》榜单，华为CEO任正非连续3年领军。但在这份榜单中，更引人注意的是，这50位商界领袖平均年龄为54岁。年龄最大的任正非、宗庆后已近七旬（68岁），年龄在60岁及以上的有12人，占24%；年龄在50岁及以上的有23人，占46%；年龄在40岁及以上的有14人，占28%；占40以下的仅有一人——京东商城董事局主席兼CEO刘强东（38岁），占2%。可见，随着第一代创业者年事渐高，企业领导权的移交不可避免，中国企业界或将迎来一轮接班大考。
通过这份榜单，我们还可以看到，中国当代最具影响力的商业领袖当中，绝大多数属于第一代创业者，在时代机遇与个人奋斗的双重作用下，建立起庞大的商业帝国，其家族亦随之进入社会金字塔的顶层（或次顶层）。这代人大多起步于改革开放时期，经过30多年的商海沉浮，沉淀了宝贵的商业智慧，聚集起丰沛的社会资源和关系网络，与此同时年龄也与日俱增，如任正非、宗庆后、鲁冠球、沈文荣已年近70岁，刘永行、刘永好、梁稳根、王建林等人也到了60岁上下。
虽然年龄大并不意味着一定要退休，香港商界80多岁的经营者并不少见，但不可否认的是，随着年龄的增长，精力、思考力的退化在所难免，因此有必要强化紧迫感，尽可能早地制订传承计划，遴选、培养接班人。
这份榜单中之所以没有柳传志，更多的原因就是柳传志已经选好了接班人，自己则退居第二线指导工作。榜单中杨元庆的出现，也证明了柳传志在培养接班人方面做得很成功。
无数事实说明，领军人物“真空期”是企业最动荡的时期，原本平静的企业会充满变数：弥漫在公司内部的不安与猜疑，社会舆论的注视，竞争对手的突袭，股市的过敏性反应，等等。比如，有“台湾经营之神”之称的台塑创始人王永庆虽名义上退居二线，却一直还在为企业的事情劳心劳力，直至他92岁（2008年）因心肌梗死病逝。由于他身前培养接班人的工作做得不到位，因此随着告别式上互相安慰的一幕结束后，王氏家族就开始出现异动，出现了激烈的接班人之争，严重阻碍了企业的发展。
可见，培养接班人，是每一个企业家都必须要做，且立即要做的事情。通用电气前董事长兼CEO杰克·韦尔奇曾说：“对领导能力最后的考验就是看企业能否获得持久的成功，而这需要不断地培养接班人才能完成。”无数的事实告诉人们，继任管理已经不是一个可有可无的管理工具，它正日益成为一个永续发展企业的必修课。就像球场上一场比赛的每一个位置的主力球员背后，都会有一个替补以备不时之需一样，企业也需要有一个替补总裁，以充当紧急情况下的接替者，完成公司管理经营过渡的平稳执行。
识人要看“前脸”也要看“后脑勺”
要看他在你面前做了什么，也要看他在你背后做了什么。
人的因素最要紧，人的考察难度最大，选择人要看“前脸”也要看“后脑勺”，就是说要看他在你面前做了什么，也要看他在你背后做了什么。
如果我真是打算把谁往更高层次去用的话，考察的时间一般会很长，从多方面去了解这个人的德行。比如他如何对待同事，对待家人，对待一般人，甚至吃饭时对服务员，各个方面的态度，我都会漫不经心地留意，已经形成一种习惯了。对德的方面，我的要求还是比较高的：要有事业心，对公司负责人，对员工负责任，这个事本身不是很多人都能做的。然后看他的学习能力，就是他每做一件事情，我会特别喜欢跟他谈，听他谈他做事情的原因经验，等等。真的重用的话，那个得观察两三年，但是两三年以后，并不见得机会就到了，就放在那里长期等着了，等到机会合适的时候再起用。
——2008年7月柳传志接受《环球企业家》采访
背景分析
一个企业活跃个一两年不难，难的是做成百年老店，而企业生命能否上百年，看的就是一代代企业接班人的本领了。作为中国企业界最成功的领袖，柳传志缔造了联想传奇。作为一个成功的企业家，柳传志过人之处莫过于他的选人、用人之道，尤其是挑选接班人之道。
在挑选接班人时，柳传志秉持看“前脸”也看“后脑勺”的原则。所谓看“前脸”，就是先要看此人是否有工作业绩，然后给他机会给他舞台，看看他是不是真的对事情理解对了，而不是环境所助。一旦有人符合这个标准，就是“前脸”不错，确实是有真才实学，柳传志就会换一种考察方式，这种方式，他称为看“后脑勺”。所谓看后脑勺，就是看一个人的本质，这不是平时面对面笑嘻嘻的谈话就能发现的，需要生活中的多方面的观察才能了解他内心真实的东西，看出表面没有显现的东西，如果确实是有德之人，就可以给他各种机会锻炼他。
在柳传志看来，联想的接班人必须符合3个标准：
第一是要高瞻远瞩，要有很高的追求，不能达到目标以后就停下来了。
第二个要为人正直，心胸宽广，他要用好更多的人的话，要作为企业文化的表率，必须正直，心胸开阔来说，对联想控股来说它下面有若干个子公司，必须要选拔更有能力的人，能够给他们更好的利益，能够让他们从精神到物质上充分享受到主人的感觉。
第三是学习能力要强，都是自己在创造自己的发展产品，而不是照着国外的菜谱做菜，因此就要学会从书本中学习问题，学会从自己的实践中解决问题，学会从其他发展水平中学习问题，这些东西统统都体现了企业家本人的悟性。
只有具备这3条，才能成为柳传志眼中合格的接班人。
而且，柳传志认为，接班人的选定也会根据企业发展情况的变化而有所更改。“我们接班人的方式有点像巴菲特说的，他说他的遗嘱是公开的，不是说到最后他要去世的时候把遗嘱再拿出来，那个可能会给后面家里人造成麻烦。提前拿出来，让大家都知道，但是他三年一调整。将来我退休以后应该怎么安排，这个高层的人都清楚，但是也说明，如果达不到是可以调整的，用这样的方式，将来我真的到退休的时候，肯定一切都会很稳定，不会产生别的问题。”
拓展透析
柳传志所说的选接班人要看“前脸”也要看“后脑勺”，其实就是人们常说的识人既要看他是否有才干，也要看他是否有德行。从朱立南、杨元庆，再到赵令欢、陈国栋、陈绍鹏……联想新一代少帅都有一个鲜明的共同点：才德兼备，有很高的目标追求，敢想敢干，业务能力强，同时又能把企业的利益放在第一位。
和柳传志一样，日本经营之圣稻盛和夫也认为，任用人才时比能力更重要的是其品格。如果只因能力强、工作得力，便让小人登上高位，那么公司必将溃败。寻觅德高望重、品行端正之人，将这种人放在真正重要的职位上，这是非常必要的。
在稻盛和夫看来，一个有德行的人才，必须具备7种品质：
1．要感恩。企业家所获得的一切成就都是社会赐予的，应当从内心里感谢社会和他人的厚爱。
2．要仁爱。企业家对员工要有“同心之情”，要有“仁爱之情”，要“筑建一个互相信任的同志式共同体”。“仁爱”可以消除隔膜，降低磨合成本，创造精神财富，是形成企业合力的不竭源泉。
3．要勤奋。“业精于勤，荒于嬉”，企业家的勤奋事关责任心、事业心、工作毅力等优良品质。如稻盛先生像艺术家那样“为工作而倾倒，迷恋上工作”，并且“让自己所有热情和能量都能在工作中完全燃烧”。
4．要慷慨。人的社会性要求其在权利与义务、索取与奉献、为人与利己诸方面要有合于国家的集体的价值取向。正如稻盛先生所提倡的“利他经营”的企业哲学，只有“利他这样一个目的，才具有普遍性，才能得到大家的共识”。
5．要正直。正直与诚实密不可分，正直与坦荡相辅相成，正直是自信和力量的表现。企业家人格的魅力是由正直坦诚的人品折射出来的。企业家做事要正直，要光明磊落，要“坚韧不拔地去把它干到底，直到把它干成功”。
6．要慎独。能够自我控制，能够抵制本能的冲动是人与动物的根本区别所在。能否做到慎独是检验企业家是否真正坚定、磊落的试金石。高级管理人员如果没有慎独的品质，根本无法授之以权力，委之以重任。
7．要守信。诚实守信是修身之本，做人之本。守信是对企业家考核的重要条件。稻盛先生的“以心为本”，要求企业家与企业、社会成为相互信任的共同体”，使企业员工“都为共同体而工作”。
我们的接班人只会从内部产生
企业事业得不到发展，管理者无法谋求自己的利益，才能拼命把企业做好。
《财富》：联想的接班人为什么是从内部产生，有没有考虑过“空降”？
