4-1薪酬管理概述
4-1-1薪酬管理定义
薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和，是劳动力价格的支付形式，在市场经济环境下同时又是人力资本竞争的价格表现。薪酬分为经济性薪酬和非经济性薪酬。经济性薪酬又包括直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬包括基本工资、奖金、津贴、补贴、股权和红利等；间接薪酬指企业向员工提供的各种福利。非经济性薪酬是员工由于工作本身所获得的满足感，包括参与决策、较大的工作自主权、工作认可、挑战性工作、工作环境、工作氛围、个人发展机会、职业安全、荣誉等。
所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成及特殊员工群体的薪酬作出决策。薪酬管理的目的不仅是让员工获得一定的经济收入，使他们能够维持并不断提高自身的生活水平，而且还要引导员工的工作行为，激发员工的工作热情，不断提高他们的工作绩效，这也是薪酬管理更为重要的目的。
4-1-2高校后勤开展薪酬管理的意义
1-薪酬管理决定着高校后勤人力资源的合理配置与使用
薪酬作为实现人力资源合理配置的基本手段，在人力资源开发与管理中起着十分重要的作用。薪酬一方面代表着劳动者可以提供的不同劳动能力的数量与质量，反映着劳动力供给方面的基本特征，另一方面代表着用人单位对人力资源需要的种类、数量和程度，反映着劳动力需求方面的特征。薪酬管理也就是要运用薪酬这个人力资源中最重要的经济参数，来引导人力资源向合理的方向运动，从而实现组织目标的最大化。
2-薪酬管理体现激励
好的薪酬管理制度体现３种激励：一是物质激励，它通过按劳付酬来刺激劳动者具备更多、更精的劳动技巧，来提高劳动效率，获得更多的劳动报酬和更好的工作岗位；二是精神激励，它通过个人贡献奖励来肯定劳动者在劳动中的自我实现，从而体现人本主义观念，并使劳动者明了，只有好的敬业精神，才能实现个人的价值；三是团队激励，它通过劳动者个人业绩与组织目标的关系，来鼓励劳动者参与组织的利润分享，并从组织受益的角度酬谢劳动者所做的努力，使劳动者增强团队意识和合作精神。由此可见，成功的薪酬管理往往能极大地调动劳动者的积极性、创造性；反之，则会挫伤劳动者的积极性和创造性。
3-薪酬管理直接关系到高校后勤的稳定
薪酬是员工进行消费的主要收入来源。因此，在薪酬管理中，如果薪酬标准确定过低，员工的基本生活就会受到影响，带来工作中的不良情绪，对高校后勤工作产生影响；如果薪酬标准确定过高，又会使人工成本过高，使高校后勤负担过重。
4-2薪酬管理的实施与设计
薪酬管理的实施与设计先要进行工作分析，在此基础上形成岗位说明书，继而确定薪酬水平及薪酬结构。
4-2-1进行工作分析，确定高校后勤薪酬管理的依据
1-岗位分析
岗位分析是指对各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等的过程。通过岗位分析，可以确定某一工作的任务和性质是什么，哪些类型的人适合从事这项工作。它是进行薪酬管理的基础。
对每个岗位的分析都要解决工作中的以下６个重要问题。
（１）该项工作包括哪些内容？
（２）工作将在什么时间、什么节奏下完成？
（３）工作将在哪里完成，工作环境怎么样？
（４）如何完成这项工作？
（５）为什么要完成这项工作？
（６）完成这项工作需要具备哪些条件？
以上６个问题涵盖了一项工作的职责、内容、工作方式、环境及要求五大方面。岗位分析也就是在调查研究的基础上，理顺一项工作在这５个方面的内在关系。所以，岗位分析的过程，从某种意义上来讲，也是一个工作流程分析与岗位设置分析的过程。
2-职位评价
职位评价是岗位分析和薪酬制度设计之间的一个环节。它以岗位分析的结果作为评价的事实依据，同时，职位评价的结果，又是科学的薪酬制度设计的理论依据。
职位评价的根本目的是决定企业中各个岗位相对价值的大小。它包括为确定一个职位相对于其他职位的价值所作的规范的、系统的多因素比较，并最终确定该职位的工资或薪酬等级。如果企业决策者通过工资调查（或直接用职位评价技术）已经知道如何确定关键基准职位的工资水平，然后使用职位评价技术确定企业中同这些关键职位相关的其他所有职位的相对价值，那么决策者就能够公平地确定其企业中所有职位的工资水平。
科学的职位评价有以下４种最基本的方法。
１）因素比较法
因素比较法的作用在于确定哪个职位相对其他职位具有更多的确定性报酬因素，这实际上是简单的排序法的一种改进。这种方法反复根据每个报酬因素来对所有的职位进行排序，比如，首先依据“风险责任大小”要素排序，然后是“技术含量”排序，再依据“劳动强度”要素，以此类推。最后综合考虑每个职位的序列等级，并得到一个加权的序列值作为该职位的最终得分。
２）因素计点法
因素计点法与因素比较法相似，它建立在对报酬因素的评价的基础之上。因素计点法要求每个报酬因素分成若干等级，而且每个因素的等级都是目前职位的现实情况。通常每个因素的各项都赋予不同的点值，因此，一旦确定了职位中各个因素的等级，那么只需要将各个因素对应的点值加总，就可以得到该职位的总点值，也即薪点。
３）分类法
分类法通过确定若干种类或者级别来对一组工作进行描述。在使用这一方法时，首先需要界定每一类（级）的明确说明。所谓工作类，是指一组在工作内容上相似的职位。所谓工作级，则是指所包含的职位除了复杂程度相似之外，其他的方面都不同。评价者将工作说明和各个工作类（级）别说明进行比较，与工作说明最一致的类别说明便决定了这一工作的分类。
４）排序法
排序法是４种方法中最简单的一种。在排序法中，评价者在岗位分析的基础上，建立一个评价指标体系和权重体系，考察工作说明和工作规范中每一项对于组织价值的大小，并按照指标体系进行排序，通过加权即可得到每个职位的相对价值大小。排序法的优点在于简便，容易操作，但在其应用中经常出现一些主观判断上的问题。例如由于只是进行简单的相对价值的排序，在差异的大小上并没有明确的标准，这时只能依赖于主观的估计，这种估计往往是不精确的。
岗位评价的结果，可以综合考虑上述４种方法。某大学经过综合考虑，得到一个岗位设置表，详见后边示例一中的表４－１。
3-编制科学的岗位说明书
岗位说明书是岗位分析与职位评价的结果，为了使岗位说明书更加科学合理，有利于发挥其作用，在编写时应注意以下几个方面的情况：岗位说明书要力求简洁和重点突出；重视岗位说明书的编写过程；根据动态环境的变化修改岗位说明书。
4-2-2确定高校后勤薪酬水平
确定基本薪酬水平要考虑以下几个因素。
（１）生活费用。在制定薪酬时，必须考虑当时的生活水平，确保员工及其家属获得维持生活费用的薪酬，以保证员工生活安全。
（２）负担能力。薪酬和企业的生产能力有关，如果企业担负的薪酬超出其负担能力，企业就会破产或解体，所以薪酬总额需以企业的负担能力为上限。
（３）当地通行的薪酬水平。高校后勤在确定薪酬水平时，一定要进行薪酬调查，了解当地的薪酬水平，避免与市场脱节。
4-2-3确定高校后勤薪酬结构
薪酬结构是指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。薪酬结构类型主要有以绩效为导向的薪酬结构、以工作为导向的薪酬结构、以能力为导向的薪酬结构、组合薪酬结构等。
1-以绩效为导向的薪酬结构
以绩效为导向的薪酬结构特点是员工的薪酬主要依据其近期劳动绩效来决定，随劳动绩效的不同而变化，并不是处于同一岗位或技能等级的员工都能拿到相同数额的劳动薪酬。处在竞争性强的环境中的组织适合实施以绩效为导向的薪酬结构，如消费品、家电、计算机、信息等行业。就岗位而言，高层经营管理类、市场销售类、部分产品开发类岗位、适合计件的操作类岗位比较适合这种薪酬制度。
如果员工能够通过自身的努力很大程度上影响工作产出的话，就可以采用以绩效为主的薪酬制度。
按绩效付酬的优点比较明显。首先，员工的收入和工作目标的完成情况直接挂钩，让员工感觉很公平，“干多干少、干好干坏不一样”，激励效果明显。其次，员工的工作目标明确，通过层层目标分解，组织战略容易实现。再次，不用事先支付过高的人工成本，在整体绩效不好时能够节省人工成本。
绩效决定收入的薪酬制度也有比较明显的缺点。第一，员工收入在考虑个人绩效时，会造成部门或者团队内部成员的不良竞争，为取得好的个人绩效，员工可能会减少合作。因此，在需要团队协作制胜时，不应过分强调个人绩效对收入的作用。第二，绩效评估往往很难做到客观准确。高的绩效也许是环境条件造成的，和员工的努力本身关联不大，反之亦然。在绩效考核系统不很完善的情况下就将收入和绩效挂钩，势必造成新的不公平，也就起不到绩效付酬的激励作用。
第三，绩效付酬的假设前提是金钱对员工的刺激作用大，长期使用后会产生相应的导向，在企业增长缓慢时，员工拿不到高的物质方面的报酬，薪酬对员工的激励力度下降，在企业困难时，员工很难做到“共渡难关”，而可能会选择离职或消极工作。
实施绩效为主的薪酬制度要求绩效管理基础非常牢固，有两条线要建设得比较完善：职责线和目标线，即岗位职责体系明确、目标分解合理。其中，绩效目标及衡量标准的确定是关键环节。如果不能合理地确定绩效的目标，员工的努力没有明确的方向或者根本实现不了设定的目标，那么，绩效对员工的激励作用就会大打折扣。
2-以工作为导向的薪酬结构
以工作为导向的薪酬结构特点是员工的薪酬主要根据其所担任的职务的重要程度、任职要求的高低及劳动环境对员工的影响等来决定。薪酬的增长主要依靠职位的晋升。它最适合传统的科层组织。在这种组织中，职位级别比较多，外部环境相对稳定，市场竞争压力不是非常大。从岗位类别而言，基于岗位的薪酬模式比较适合职能管理类岗位。对这些岗位上的任职者而言，有效地履行其职能职责是最重要的，只有这样，岗位的价值才能得以真正体现。
要实施以工作为导向的薪酬制度，首先要建立一套规范的职位管理体系，包括规范的岗位设置、职位序列、职位说明书等。其次，要运用科学的量化评估系统对岗位价值进行评价，即岗位评估。最后，员工能力要与岗位要求基本匹配。
如果不胜任的员工在某一个岗位上，也拿同样的基于岗位的工资，对其他人来说就是不公平的，如果一个能力很强的人得不到提升，对他来说，基于现岗的工资水平就太低了，也是不公平的。
以工作为导向的薪酬结构有利于激发员工的工作热情和责任心，调动员工努力工作以争取晋升机会的积极性，但其不足也比较明显。第一，如果一个员工长期得不到晋升，尽管岗位工作越来越出色，但其收入水平很难有较大的提高，也就影响了其工作的积极性。这种情况非常普遍，一个员工的直接上级很年轻，组织比较稳定，短期内没有提升的空缺职位，那么他的下属的职业发展就缺乏前景和希望。第二，由于工作导向的薪酬制度更看重内部岗位价值的公平性，在从市场上选聘比较稀缺的人才时，很可能由于内部的薪酬体系的内向性而满足不了稀缺人才的薪酬要求，也就吸引不来急需的专业和管理人才。
3-以能力为导向的薪酬结构
以能力为导向的薪酬结构以员工所具备的技能水平为依据，其目的在于促使员工提高工作技术和能力水平。它适合于生产技术是连续流程性的或者规模大的行业及服务业，如医院、电子、汽车等行业。
实施以能力为导向的薪酬结构，首先要确定所要完成的任务有哪些，相应地，需要的技能都有哪些；然后，根据实际情况划分等级，对每个技能等级要准确、客观地进行定义；接下来确定每个等级的薪酬水平；最后，对员工进行技能评定，根据评定结果确定每个员工的技能等级。因此，实施技能工资的基础是技能体系的完善，其中，关键环节是员工技能的客观评定。
以能力为导向的薪酬结构的优点在于：①员工注重能力的提升，就容易转换岗位，也就增加了发展机会；②不愿意在行政管理岗上发展的员工可以在专业领域深入下去，同样获得好的待遇，对企业来说留住了专业技术人才；③员工能力的不断提升，使企业能够适应环境的多变，企业的灵活性增强。
其不足也值得注意：①做同样的工作，但由于两个人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感；②高技能的员工未必有高的产出；③界定和评价技能不是一件容易做到的事情，管理成本高；④员工着眼于提高自身技能，可能会忽视组织的整体需要和当前工作目标的完成；⑤已达技能顶端的人才很难进一步地被激励，这也是其弱点之一。
4-组合薪酬结构
组合薪酬结构是将薪酬分解为几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、岗位、年龄及工龄等因素确定薪酬。组合薪酬结构使员工在各个方面的劳动付出都有与之对应的薪酬，某员工只要在某一个因素上比别人出色，就能在薪酬上反映出来。
在实际的薪酬管理中，单纯采用以绩效为导向的薪酬结构、以工作为导向的薪酬结构或以能力为导向的薪酬结构的情况并不多，总是把几种体系结合起来，扬长避短。因此，组合薪酬结构应用最广泛。
在高校后勤集团中，各中心虽然都是为了服务于学校的教学、科研，服务于全校教职工的共同目标，但涉及几种不同的行业，如餐饮、住宿、修缮、交通运输、零售业等行业，其薪酬设计的模式不可能是单一的。每个中心根据各自的行业特点建立适合自己的薪酬模式，不可能只采用固定的一种；应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资等。
