实行正确的人事管理，是驾驭好一个组织的最基本的手段。这方面显示了企业主管的能力、价值观以及是否严肃认真地履行职责。卓越的主管，在人事管理上也是卓越的，他的身边通常有一批干练得力，有主见的又非常自信的人。要知道，主管的主要任务就是选人用人，挖掘人的能力，来达到组织的目标。
招募理想的员工
只有一流的人才才会造就一流的企业，如何筛选、识别和管理人才，证明其最大价值，为企业所用，是主管面临的颇为头痛的问题。主管需要合格的，高绩效的员工为他们工作，他们如{可找到这样的人呢？企业可能拥有出色的创意和丰富资源，但没有适合的人员实施管理。最终难免失败。企业应打破常规，创造性招聘。
获得能够有效地完成工作的人选的其中一个最好来源就是现有员工的推荐。原因很明显。除非员工相信某人能够适当地完成任务，否则不会推荐这个人。这样的推荐反映了推荐者本人的意愿，而且当候选人的知名度不高时，你可以预期这种推荐是出于较强的信心。员工推荐也可能使申请人获得有关他们申请职位的更精确信息。推荐人常常给求职者提供比通过劳动机构传递的或者报纸广告更现实的工作信息。这些信息减少了不现实的预期和提高了合格候选人的工作适应性。由于这些预选因素的作用，被推荐者更容易被人接受。如果申请成功，该申请人更可能接受工作，而且一旦被雇佣，则可能有更高的工作适应性。
当然，员工推荐也存在一些负面特点。首先，推荐人可能混淆友情和工作绩效及能力。人因为社交甚至是经济的原因，常常希望他们的朋友能够和他们一起工作。例如，他们可以一起乘车上下班。结果，现有员工在推荐朋友时可能没有客观地考虑这个朋友的工作能力。
员工推荐也可能导致裙带关系，即录用与组织内部员工有关系的人。雇佣亲戚在家族组织中特别流行。这样的行为与雇佣最合适候选人的目标可能不一致，但其长期优势则在于员工对组织利益的关注和对组织的忠诚。
合格员工也可通过互联网这种新方式获得。人们发现使用自己的个人网页能使他们在未来雇主面前充分地展示自己，而且通过这样做展示了他们拥有的特殊技能。
预计以后，对雇主和员工来说，通过网页搜索，将成为最有效的招聘方式。
保罗是蓬勃发展的全球互联网广告公司DoubleClick的招聘主管。他认为，DoubleClick最大的招聘来源是现有员工的推荐。
保罗说：“我们开辟了一个网上渠道，所有打算推荐新人的员工都可登录我们的网站，在那里进行提名推荐。
新人简历会送交专门的管理人员过目，然后再分发给相应的招聘人员。”这一登录系统还会记录下推荐者的姓名，推荐新人录用率最高的员工会获得奖励。公司设立了东海岸地区、西海岸地区和全球季度优胜奖，年度优胜奖得主可以获得一辆Harley-Davidson摩托。
同时，DoubleClick也在努力提高传统聘用方式的效率。公司把所有的空缺职位都公布在互联网招聘公告牌和内部网上。
依靠推荐是不是只有像DoubleClick那样精于网络技术的公司才能使用这种吸收人才的方式呢？并非如此。
嘉信理财也以其30％的员工推荐率而感到自豪。嘉信在世界各地许多充分就业的城市中都设有分支机构。
公司非常关注与当地社区的联系和在当地的招聘。
“旅行联谊会”就是由该公司发起的一项活动，员工可以带朋友参加并介绍给招聘人员。活动中设有抽奖，获奖者可赢得免费旅游，“旅行联谊会”因此而得名。这个活动不仅有效地吸引了人才，而且使内部推荐活动在企业内得到广泛宣传。
在所有的选拔工具中，面试几乎是一种全球通用的获得合格员工的方法。不幸的是，面试通常难以取得好效果。这并不是说面试不能提供有效和可靠的选拔信息。然而一些面试者通常容易犯一些共同错误，包括以下几方面：面试者常常对什么是“好的”求职者先入为主；他们常常倾向于认同那些与面试者观点相同的求职者；求职者面试的顺序常常会影响评估结果；提供信息的顺序也会影响到评估结果；过多地注重了负面信息；面试者会在得出结论后几分钟内就忘记大部分的面试内容。
面试是困难的，因为实际上这是一门艺术。培养面试技巧要从了解做什么和怎么做开始。然后就是通过实践，使你的面试技巧不会因为少用而过时。作为主管，应加强对以下技巧的培训：
1．重新翻阅职务说明和职务规范
翻阅同职务相关的信息可以让你知道要对求职者进行哪些方面的评估，而且相关的职务要求能够帮助消除面试中的偏见。
2．准备一套系统化的问题提问所有的求职者
准备好提问内容，可以确保你获得想知道的信息。而且通过询问相似的问题，你可以更好地将所有求职者的答案按同一基准进行比较。
3．在会见求职者之前，重新检查他的申请表和简历
这样做能够帮助你根据简历/申请表所提供的信息和职务要求得出求职者的完整轮廓。你也会开始发现需要在面试过程中进一步收集信息的方面。在简历或申请表上没有清楚阐述但对职务有重要影响的方面，应该成为你和求职者进行讨论的中心点。
4．开始面试时，让求职者放松下来并让其了解面试的主要内容
面试会给求职者造成压力，以闲聊的方式开始(如天气或交通)，可以给求职者时间进行调整以适应面试的气氛。通过简要陈述将要讨论的主题，可以让求职者了解面试过程安排。这有助于申请人构思他想说的话来回答你的提问。
5．提问并仔细倾听求职者的回答
选择那些可以从求职者的回答中自然引出来的问题。留意求职者的回答，因为你可以从中了解相关信息，以确保候选人符合职务要求。对于你不确定的任何方面，你应继续提问，以获取更深入的信息。
6．结束面试时要向求职者说明你下一步会怎样
求职者急于知道你的决定。预先告诉求职者其他哪些人将会被面试和在招聘过程中还剩下哪些步骤。如果你打算在两周以后做决定，请让求职者了解你的想法。此外，告诉求职者你会怎么通知他你的决定。
7．在对面试情况仍记忆清晰时记下你对申请人的评估
不要等到一天结束，面试完几个申请入之后才记下你的分析。靠回忆也许会误事！你在面试后越早完成记录，就越有机会对面试中发生的事情做出准确的记录。
着眼长处的用人原则
管理者在发挥人的长处的问题上，第一个会遇到的就是雇人的问题。有效的主管选择人员和提升人员时所考虑的是以他能干什么为基础的。他的用人决策，不在于如何减少别人的短处，而是如何发挥人的长处。
一位管理者如果重视别人不能干什么，而不是重视别人能干什么，因此他就是以回避缺点来选用人而不是发挥长处来选用人，那么他本人就是一个弱者。他可能看到了别人的长处却把它当成对自己的威胁。但是事实上从来没有哪位管理者因为他的部下很有能力、很有效而遭殃。美国的钢铁工业之父卡内基曾说过：“我是一位知道选用比我本人能力更强的人来为我工作的人。”当然，这些人之所以比卡内基“更强”，是因为卡内基发现了他们的长处，并发挥了他们的长处。实际上，他们只是在某一特别领域里，在某一特别工作岗位上比卡内基“更强”；而卡内基是他们的一位有效的管理者。
有效的管理者知道，他们的下属之所以拿薪水，是为了行使职责，而不是为了投上级所好，他们知道，只要一位女演员能招来观众，至于她爱发多少脾气那都无关紧要。假如发脾气是这个女演员能使自己的表演达到至善至美的方法的话，那么剧团经理就是为受她的脾气而拿薪水的。
有效的管理者从来不问：“他跟我合得来吗？”而问的是：“他贡献了些什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”而问的是：“他能做什么？”所以在用人时，他们发现的是别人某一方面的杰出之处，而不看他是否具有人人都有的能力。
知人所长和用人所长是合乎人的本性的。事实上，所谓“完人”或者所谓“成熟的个性”，隐含着对人的最特殊的才能的解读。人的最特殊的才能是：把他所有资源都用于一项活动、一个专门领域、一项能达到的成就上的能力。换句话说，所谓“完人”或者“成熟的个性”的概念，解读了人的卓越。因为人只能在某一领域内达到卓越，最多也只能在几个领域内达到卓越。
发现人的长处是为了要求成果。一个管理者不先问：
“他能做什么？”那么就可以肯定，这位管理者的部下不会有真正的贡献。这等于他事先已经原谅了他的部下的无成果。这样的管理者成事不足败事有余。真正“苛求”
的主管——事实上懂得用人的主管都是苛求的主管，总是先发掘一个人最能做什么，再来“苛求”他做什么。
总想克服人的缺点，组织的目标就容易受挫。所谓组织，是一种工具，专门用来发挥人的长处，并抑制人的短处，使其变成无害。我们绝大多数人，没有许多长处，不可能凭仅有的长处就能有效，更何况我们还有许多缺点。研究人际关系学的专家有一句俗语：“你要雇佣一个人的‘手’，就是雇佣他‘整个的人’，因为他的人和手总是在一起的。”同样，一个人不可能只有长处；短长总是和我们在一起。
由一个小杂货店一跃而成为雄踞韩国十大企业主首的三星公司，人才的贡献占了首位。
三星自1957年就开始实行严格的人才选拔制度，选择职工的标准是“具有智能、诚实和健康的人”。在把符合条件的人录取为企业职工之后，公司不惜花费大笔资金，把他们培养成为对公司发展有用的人才。
录用仅仅是三星选择人才的开始。在职员被录用之后，三星便十分注意给他们安排合适的岗位，并赋予他们最大限度的权利和责任，以便职员尽可能地发挥各自的能力。三星不但为职员最大限度地发挥能力创造条件，而且在生活上给予他们优厚的待遇，解除其后顾之忧。一般地，三星集团往往给高级职员安排终生职业，使他们深切感受到“三星就是家”，真正融入三星这个大家庭。
三星十分重视从实际工作中选拔人才。三星对人才的评价，不是依据学历高低，而是立足实际工作能力。对于实际业务中涌现出来的优秀人才，三星从来就是毫不犹豫地予以提升。
允许优秀人才犯错误，是三星人事管理的又一个重要原则。只要他尽职尽责地工作，即使一时犯了错误，使公司遭到了一些损失，公司也给予宽大处理。但其前提条件是，此人必须是兢兢业业为公司工作。一心为公的人才，即使偶尔犯错，公司也会给他改过和重新发展的机会。相反，对于那些工作不勤恳，以一己之私利而给公司带来损失的人，则严惩不贷。
这种先进有效的人才选拔制度，使得三星人才辈出，为公司的发展提供了大量的优秀人才，三星也获得了“人才宝库”的美誉。
所以，主管在用人的时候一定要自问：“此人在某一方面是否确有长处？他的长处是否确为某一项任务所需？
此人如果担当此一任务，是否确能表现得与众不同？如果答案为“是”，那就毫不犹豫地启用此人。
任用就得信任
成为一个主管人才，最基本的条件，就是要信任你的下属，尊重他的个性、欣赏他的创意。这种尊重与欣赏可以使你工作行事无所不利。不能信赖别人的人，总对员工能否完成工作表示怀疑，不但自己做事情不顺利。连带会使受怀疑的人自暴自弃。
今天的主管在组织中的角色是否发生了变化？答案是肯定的。但并非所有的主管都发生了变化。传统型的主管，即那些将自己置身于有权阶层进行管理的主管仍然在当今的组织中生存和发展。在这个“主管即是老板”的管理模式下，对员工不信任是其致命的硬伤。
