〈原典〉
圣人见萌牙罅，则抵之以法。世可以治，则抵而塞之；不可治，则抵而得之。或抵如此，或抵如彼；或抵反之，或抵覆之。五帝之政，抵而塞之；三王之事，抵而得之。诸侯相抵，不可胜数，当此之时，能抵为右。自天地之合离终始，必有隙，不可不察也。察之以捭阖，能用此道，圣人也。圣人者，天地之使也。世无可抵，则深隐而待时。时有可抵，则为之谋。可以上合，可以检下，能因能循，为天地守神。
〈释义〉
当圣人看见这种裂痕之后，就要采取相应的手段去对付这种局面。圣人认为：国家能够治理，就要对反叛者加以抵抗消灭；不可治理就对之彻底改造，使之获得新生。或这样对付，或那样对付；或使反叛者归正，或使反叛者消亡。五帝时代的政治，是对敌手进行抵抗进而消除以维护、巩固政权；三王时代的政治，是对敌手进行抑制、消灭而取得政权。至于诸侯之间的互相征伐，其次数之多已无法统计。当天下混乱时，能抵抗对手的人为尊者能人。自从天地有离合变化以来，就有逆乱事件出现，这是为政者不可不慎察的。要想观察这问题，就要用“捭阖之术”，能用此道的就是圣人。所谓圣人，乃是天地的使者。假如世间没有可“抵”之事时，就隐形匿行等待时机，假如世间有可“抵”之事，就挺身而出，为国家谋策。对上可以跟君主合作，对下可以治理百姓。既有所根据，又有所遵循，就是天地的守护神。
古为今用
对企业来说，危机不仅仅指企业面向公众或顾客的重大事故处理，而且还包括不论客观还是主观因素，抑或是不可抗力所引发的能够导致企业处于危险状态的一切因素。从分类上看，包括人力资源危机、产品服务危机、客户危机、行业危机、财务危机、媒体危机、计算机技术危机、工作事故、诉讼危机、侵权危机、合同危机、政策法规变更、天灾人祸、破产危机、并购危机、保卫工作危机、企业战略危机、供应链危机、文化冲突、多元化危机、权力交接危机21种危机模式。当前企业最经常面临的前三种危机依次是人事危机、行业危机、产品和服务危机。
人们常常十分关心危机的处理手段，这是“临时抱佛脚、病危之时才寻医”的具体表现。 实际上，大家都知道，一个人要想活得长、活得好，仅仅“临病求医”是远远不够的，进行经常性的身体检查预防疾病更加重要，企业也是如此。
危机是可以避免或减轻的，对待危机，或未雨绸缪，或亡羊补牢，结果有着天壤之别。对于一个庞大的企业而言，防患于未然的重要性远远高于病后的治疗。中国有句古话，凡事预则立，不预则废。市场如战场，有备制人，无备则制于人。
企业不能有丝毫鸵鸟心态，认为危机绝不会降临到我们的头上，等到事后发出“假如当年不那样就不会有今天这样”的慨叹，只能伴着千古遗恨写进历史。与其抱着侥幸心理去消极面对危机，还不如制定切实可行的周密的危机管理计划，化被动为主动。周密的危机管理计划是危机管理的指导方针。制定危机管理计划的原则有：
（1）危机管理计划必须是具体的、可操作的，不应该有任何含糊之辞。
（2）危机管理计划必须保持系统性、全面性和连续性，应明确所涉及组织及人员的权利和责任，对人员进行有效配置，做到“事事有人管，人人有事做”，从而使企业全体成员在危机来临时都能够迅速找到自己的位置，发挥主观能动性……如果危机管理计划体系混乱，杂乱无章，相关人员就会反应迟钝、迷茫无助或混乱不堪。
（3）危机管理计划必须保证其灵活性、通用性和前瞻性。由于企业所处的环境瞬息万变，加之危机发生时的情形充满未知，因此，危机管理计划不能过于僵化和教条，不要把重点放在细节上，也不要把精力放在描述特定的危机事件上，从而确保企业在遭遇没有预知的紧急状况时，能够在遵循总体原则的前提下，采取有针对性的策略和方法。
（4）危机管理计划的制定应该是全员参与的，应该是决策者、管理者及执行者精诚合作的结晶。没有决策者的重视或者执行者的积极响应，危机管理计划只会成为漂亮的摆设。因此，应促使危机管理计划的实施者对计划了如指掌，从而在思想上、认识上有机地统一起来，完美地将危机管理计划付诸实施。
（5）危机管理计划的制定应建立在对信息的系统收集和系统传播与共享的基础上。负责制定和实施危机管理的人员应充分了解企业内部及外部的信息，并及时、充分地沟通。同时，应和有相关利害关系（如政府部门、行业协会以及紧急服务部门等）的各方加强联系。企业如果没有系统地收集制定危机管理计划的信息，就会在制定危机管理计划时顾此失彼，漏洞百出。
（6）对细节给予最认真的关注。细节成就完美。任何一个细节的疏忽都可能导致灾难性的后果。任何人都必须从根本上认识到，他的一举一动都事关公司的声誉和未来。
（7）应有标准的报告流程和清晰的业务流程；从而确保信息及时、充分地沟通以及危机反应计划能迅速、有效地实施。
（8）应有轻重缓急、主次优劣的区分。首先对危机管理的目标应有优先序列，同时对系列的危机也应先急后缓，先重后轻。
（9）必须有危机管理的预算。危机管理预算和营销预算同等重要。制定危机管理计划必须以自身的人力、物力、财力资源为基础，而不能以危机事件的种类为依据，否则危机管理计划只会成为水中月、镜中花，没有任何现实意义。
（10）为保证计划的有效性，应定期对计划进行检查及更新。最好的危机管理计划是能够解决问题的计划。制定好危机管理计划后，并不是万事大吉，束之高阁，而是应定期组织外部专家及内部责任人员定期进行核查和更新，否则就可能发生用过时的军用地图去制定作战方案的悲剧。
危机的突发性和不可预料性决定了危机的不可避免性，对企业来说，只有尽早制定周密的应急计划，才能将危机扼杀在襁褓之中，将其所带来的严重后果降到最低。
商学案例
2003年春季，突如其来的非典型性肺炎（以下简称SARS）让众多企业都束手无策，但亚信例外。作为第一家在美国纳斯达克成功上市的中国高科技企业，亚信公司一直专注于信息通信领域，这家曾被“世界经济论坛”评为“全球500家高速成长企业”之一并连续两年入选《福布斯》的企业，在面对突发事件的危机管理中，给国内企业树立了良好的榜样，它所建立起的一整套危机管理机制给国内众多企业提供了很好的借鉴。
处乱不惊，因变而变，危机预警机制的启动是亚信沉着应对突发事件的第一步，而审时度势、深刻精准的形势判断是其重要前提。“SARS可能会影响公司的业务运营，公司所有高层必须密切关注疫情的发展，保持清醒头脑，并24小时开机。”这是亚信面对SARS危机时的预警。
随着疫情发展，亚信又很快判断出事态的严重性，危机管理机制正式启动：建立SARS危机领导小组；软件开发异地备份；发放药品和防护用品；加强公司内部通讯建设，实行远程办公；对客户进行信心承诺，保证非常状态下的完全正常服务。
这种被亚信形容为“希腊模式”的危机管理机制，不仅是亚信应对SARS危机的机制，而且是应对所有危机的通用规则。
“希腊模式”是指该机制的整体结构类似于希腊建筑：上层的三角形屋顶是管理团队和管理层次，下面支撑的柱子是所应对的危机类型，而这些“柱子”坐落在一个强大的统一管理的平台之上。管理团队和层次设置的具体方案要根据危机的类型——也就是屋顶下的“柱子” 而定。
在此模型下，亚信把危机分成三类：一类是战争、地震、疫病之类的灾难危机，由行政部门指挥处理；二类是业务危机，比如产品质量问题和流程出错等，由业务部门进行协调；三类是公共关系危机，由市场部门主导解决。
一般情况下，危机会牵扯到企业的方方面面，为确保危机机制的有效性，所有问题的解决都应建立在一个统一管理的平台之上，这个平台就是“希腊式”建筑的底座，是各个部门与危机之间的对应与协调；统一管理又要求建立起“一把手工程”，明确处于“屋顶”上的“一把手”的责任与权力，以保证整个机制灵活高效运行，因此，亚信一旦启动应急方案，一个对高层管理人员形成约束的文件也会自动生效。例如，几个高层管理人员不能同时出差、24小时开机、建立规定工作序列，等等。
危机管理机制中的应急方案并不是启动之后便完事大吉，整个危机管理的流程必须形成一个闭环系统，这就是启动、执行和监督。
方案的启动完全取决于决策层对形势的判断，判断的正确可能减少企业损失，判断失误又可能带来灾难。而方案的执行则与方案设计的周详程度有很大关系，这就要求对危机的判断与考虑要建立在树型思考模式之上，不应该局限在单点之上，一些细节都要连带考虑。对于很多问题的考虑要有连带性，如同树枝生长一样。例如，对于SARS问题的考虑：一旦员工出现感染病例，公司就可能需要第二办公地点，亚信将会选择离公司最近的友谊宾馆；一些关键业务点无法完全实现远程办公，例如亚信的服务支持人员，如果疫情严重，就要考虑租用交通工具接送员工上班，而班车的路线、租赁与考察也必须包括在方案里。
总之，对企业来说，应急方案越周详越好，并且在执行中要不断地根据情况做出修正，而且一切都要尽量透明，要保证信息通畅，如果在某些环节上不透明，隐藏的信息无法得到处理，一旦问题爆发，足以让整个组织陷于被动。
