标杆管理之所以能引起各大企业的重视并风靡世界，其根本原因在于它为企业带来了巨大效益，为公司的发展发挥了巨大作用。标杆管理为企业提供了一种可行和可信的奋斗目标，以及积极探求实现这一目标的思路。
标杆管理是企业绩效评估、持续改进和提高业绩的工具。它被认为是世界上最好的企业实践并进行学习的过程。研究表明，标杆管理可以帮助企业节省30%～40%的开支。
数据设备公司于20世纪80年代开始的标杆管理使之成为一流的设备生产与经营企业。其在对组织自身设备的运营效率展开标杆瞄准后，发现设备的运营高出30%～40%，展开标杆管理已成为当务之急。数据设备公司马上对业务流程进行了调整，使新产品的研发周期从以前的30个月下降到18个月，研发的成本也下降了25%。一年以后，物料保管部门的报告指出，通过实行标杆管理，物料的周转时间减少了25%，该部门的劳动生产率也上升了25%。
同时，标杆管理也是企业增长潜力和实行全面质量管理的工具。通过各类标杆企业的比较，不断追踪把握外部环境的发展变化，更好地满足了用户的需要，为企业成为强中之强奠定了基础。
美孚石油 (Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。1992年，它的年收入就高达670亿美元，是真正的富可敌国。不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。于是，他们做了一个调查，试图发现自己的新空间。当时，他们询问了4000位顾客什么才是最重要的。结果发现，一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。
根据这一发现，美孚开始考虑如何改造它遍布全美的8000个加油站，讨论的结果是实施标杆管理。美孚把顾客最看重的这三样东西简称为速度、微笑和安抚。经过一番认真的寻找，三个标杆都找到了。他们锁定了为“印地500大赛”提供服务的潘斯克公司，号称全美最温馨酒店的丽嘉-卡尔顿酒店和全美公认的“回头客大王”家庭仓库公司。
通过对比，美孚公司提出了有效的改革措施，首先是在加油站的外线上修建停靠点，设立快速通道，供紧急加油使用；加油站员工佩带耳机，确保与便利店联系，为顾客提供汽水等服务；工作人员身着统一的制服，给顾客留下专业的印象。其次，美孚对员工进行了指导和培训，使他们深深铭记，自己的使命就是照顾好客人，使他们舒适，为他们服务。同时，美孚公司改变以往的观念，领导者认为，自己的角色就是支持这些一线员工，使他们能够把出色的服务和微笑传递给公司的客户，传递到公司以外。
经过标杆管理后，美孚加油站的平均年收入增长10%。学习先进是企业的通常做法，但这种学习往往过于空泛，过于注重轰轰烈烈的形式而不追求效果。从美孚公司这一实例，我们可以看到，标杆管理为企业提供了一个如何关注消费者需求和有效提供服务的参照点，使其立于不败之地白利华：《美孚石油的标杆管理》，管理世界网。。
标杆管理法的本质是一种面向实践与过程的管理方式，它与TQC流程再造的思路类似，基本思想就是系统优化、不断完善和持续改进。标杆管理法可以突破企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。同时，标杆管理法也是一种直接的、中断式的渐进管理方法，其思想就是企业的业务、流程和环节都可以解剖、分解和细化。企业可以根据需要去寻找整体最佳实践或者优秀部分来进行标杆比较，或者先学习部分再学习整体，或者先从整体把握方向再从部分具体分步实施。
标杆管理法是一种有目标的学习过程，通过学习企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式，这实际上就是一个模仿和创新的过程。通过标杆管理，企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后进行必要的改进来达到这些标准。因此，标杆管理法是一种摆脱传统封闭式管理方法的有效工具。
雅芳公司是一家生产美容化妆品和保健品的企业，该公司的产品主要采取直销方式，即公司选派个人作为公司产品的销售代表，由此组成一个全国性的直销网络，销售代表给自己负责的用户群提供产品或服务包括邮寄目录等。在全美国，约有450000多名雅芳的直销代表，为满足这些直销代表们对于产品和服务的需求，雅芳公司按地区在全美建立了5个客户服务中心，每个中心对该区域内的约100000名直销代表负责。这类中心的主要任务是为该区域内的直销网络提供技术支持，负责处理在该范围内发生的争端，所以，接受订单并不是服务中心的主要内容。客户服务中心主任佳利·金这样评述服务中心的作用：“我们的客户服务中心是服务于直销代表的。我们负责解决他们在生意上、财务上以及交付产品上的种种问题。"
由此可见，这里的客户服务中心是与最终消费者脱离的，它实际上是订单的集中地和产品的分发地，同时它也负责处理公司和直销代表间的各种问题，直销代表们则将他们自身的以及消费者的需求全都一股脑地推给客户服务中心解决。雅芳公司开展内部标杆管理的中心目的是解决客户服务中心的效率和规范化问题。调查表明，有些服务只有在大的中心地区才有提供，有些服务则是通过电话进行的，销售服务中心希望销售代表把15个品种以上的订单进行书面汇集，而这个工作实际上本应该是公司其他部门的职责。直销代表们急需公司提供更多的支持，在过去的数年间，虽然服务在不断地升级，但是仍然跟不上直销代表们的要求，而且每个中心都有一套自己的服务方式，这种各自为政的不规范的服务方式是造成企业低效运作的根源。雅芳的管理者认为，作为一个全国性的销售网络，应该在整个销售范围内提供一套统一的服务体系，在该服务体系中，得克萨斯州的销售代表与迈阿密的销售代表所获得的技术支持应该是一样的。对此，公司决定在开始着手实施改变措施前先彻底研究自身。
以上问题综合起来强调了这样一个事实，即雅芳公司的直销代表们迫切需要公司给予一种明确的服务支持，由于他们难以清楚地表达出对这类服务水平的认识，因此，雅芳的管理者认为有必要在五大销售中心进行一次联合调查，这样会有助于明确销售代表们的需求和预期的基准。这项调查引发了公司第一轮分析回合：1990年元月，他们召集了5个地区的负责人开了两天的会，以便确定本年度，公司在客户服务网络管理中要实现的目标。他们首先分析了人力资源的分配状况，接着便在全美范围内公开披露各地区的销售业绩和服务水平，使地区间可以做一个明确的比较，这样做不是为了挑起地区间的竞争，而是为了促进每个地区的发展。由于五大中心的实际情形总是不断变化，因此，很难一下子判断出哪个地区的行为是最优的，这样雅芳的管理者便需要建立一个逻辑上的“稻草人"模型，用以反映一系列服务的最佳行为方式，同时设计出一系列的衡量“最优"行为标准，这种稻草人是对各个地区最优行为的总结，它超越了单个区域的局限性，使每一个地区都有一个开放的发展机会，没有一个地区会被忽视，也没有一个地区凌驾于其他地区之上。
“稻草人"是在各大地区负责人一致同意的基础上建立起来的，因而可以根据这个模型衡量每个分支机构，从而实行标杆管理活动。衡量比较的主要作用是用以确定每个机构在销售服务体系上的行为差距，同时发掘出那些使用先进服务手段的地区。每个地区负责人小组决定遵循统一的效率衡量标准来检讨本部门的营销活动，其中包括各分支机构的数据资料、全部电话数目、平均使用时间、占线时间、无人接听时间、平均交谈时间、打往外地电话的数目等。
在进行行为回顾调查和销售服务需求分析时，雅芳管理者确定了服务差距，并制定出了一系列可供选择的弥补差距的措施，这些措施包括：增加销售代表，在销售服务区域内提供一天24小时，一周7天的动态报道，为优秀的直销代表指派专门服务人员，在西班牙语地区增派双语代表。每一种改进措施都弥补了一些差距，而最重要的是让员工了解从何做起以及为什么要这么做。这些目标措施为企业带来了第一次变革。对任何企业来说，衡量机制都是一个有效的变革工具。在雅芳公司，通过衡量机制可以清晰地看到哪些地区、哪些方面需要改进，它清除了改革过程中那些不确定的方面，为每个管理者提供了服务标准化目标。通过内部标杆管理活动，雅芳公司不仅实现了最初制定的销售服务支持体系标准化的目标，还发展了一系列改进现有信息技术和充分利用各分支机构资源的方法。同时，雅芳的管理者还发现在实行统一化的过程中，由于客观存在的消费者本身的地域限制，某些地区必须继续提供一些特殊的服务如汉语服务等。这种变革是在深入了解销售代表预期需要的基础上进行的，进行这种内部基准化活动需要对目前的服务情形有一个深入的了解，确定一个被各分支机构认同的行为目标，及更好地为销售代表和消费者服务的愿望。在雅芳公司的标杆管理进程中，对消费者需求的注重提高了雅芳公司整个销售网络的效率。
从雅芳公司这一实例，我们可以看到，标杆管理为企业提供了一个如何关注消费者的需求和有效提供服务的参照点，这个参照点可以是外部的企业，也可以是企业内部先进经验的推广。正如一位专家总结的那样：标杆管理是一项持续的调查和学习经验的过程，以此保证最佳工业实践能被揭示、分析、采用和贯彻。标杆管理最大的好处是对实践过程进行研究，它注重的是完成工作的方式而非结果。标杆管理不是一个“工业参观项目"，不是组织一群人到那些受到公众喜爱或得过质量奖的企业参观考察。而实际上，它是一个很严格的学习过程。首先要能通过完全彻底地调查，确定哪家单位的业务开展得最好，然后通过系统的现场参观和访谈，仔细研究本组织的实践和进步情况，并对结果的分析提出一系列改进建议，最终使之付诸实施。
从雅芳公司的实践，可以总结出标杆管理的步骤：首先要能通过完全彻底的调查，确定哪家单位的业务开展得最好；其次通过系统的现场参观和访谈，仔细研究本组织的实践和进步情况；最后，对结果的分析提出一系列的改进建议，并付诸实施。
具体方法主要有以下三种：
1.发现未能满足的消费者需求和服务上的差距，促使企业开始谋求改进和发展。这一阶段包括选择基准方向，确定适当的行为衡量标准，以及对标杆单位的选择。有了标准体系后，就可以开始标杆管理的第二阶段：收集和分析信息。此阶段有三个基本步骤，即访问主要职员、收集信息和资料的分析比较。雅芳管理者发现树立稻草人模型（最优化服务模型）是一个在各部门间掀起变革运动的方法。此外，这种稻草人模型也使每个分支机构都有一个明确的目标，可以立即开始改进活动。标杆化过程的最后一个阶段是实施。实施阶段通常是标杆管理过程中最困难的一部分。在这个阶段，雅芳公司充分调动各分支机构的人们积极参与，从而克服了人们畏惧变革的心理障碍，他们谨慎地、巧妙地将参与和竞争文化相结合，加速了变革的过程，同时使变革制度化。这些都是值得我们效法的。从这一例子，我们看到，要想使企业永远立于不败之地，必须不断进行学习。标杆管理的鼻祖——施乐公司，至今还坚持认为，他们必须随时准备全球各地的同行相比较，向优胜者学习。在学习的方法上，标杆化管理的一个特色就在于针对性强：学习的对象一定要与自己的经营领域和服务方式有关。
2.学习目标具体，可操作性强。它要求你首先要找出自身的问题所在。
3.瞄准标杆单位制定可行的学习目标，把学什么细化和量化。在实施过程中，应在公司内设立行动小组，制定明确的考核标准，以供真正评估、吸收和运用这些知识，达到学习的目的。在学习中，尤其要注意超越自我，克服学习中的惰性。学习无止境，改进无终点，只要我们不断运用标杆管理的方法进行自我完善，就一定能取得良好的经营业绩张淑清：《企业改革与管理》，《美孚石油的标杆管理》，管理世界网。。
