相反，马云认为最完美的团队是唐僧团队，因为他们的成员都非常普通，不像刘备身边都是些千年难得一见的人才。再从结果上评判，刘备团队虽然在三足鼎立的局势中占有一席之地，但最后还是失败了。而唐僧团队师徒四人，西天取经，最后成功了。因为唐僧团队有明确的组织目标：取经。另外，在人才搭配上，唐僧团队也是非常合理的。唐僧本事不大，但能把握大局，而且执著；孙悟空忠心耿耿，能征善战，适合打头阵；沙僧老实巴交，最适合搞基础工作；猪八戒看似一无是处，但能讨领导欢心，能调节气氛，这种人有时也不可少；白龙马能力虽然稍欠一点，但其实潜力还是蛮大的。
而刘备的团队，一方面组织目标模糊，“光复汉室”的旗号更多是为了使自己尚不强大的集团能够披上合法的外衣，实际上整个团队都存在着躲避乱世和寻求自保的消极想法。另一方面，刘备团队采用典型的家族化管理模式，大家基于一种“哥们儿义气”相聚在一起，所以才经常出现情大于法的情况。比如，在华容道关羽徇私放走曹操。
所以，马云将唐僧视为一个好领导，因为唐僧知道一个团队里不可能全是孙悟空，也不能都是猪八戒，更不能都是沙僧。他认为如果公司里的员工都像他这么能说，而且光说不干活，会非常可怕。所以唐僧离不开任何一个人，懂得让团队中每一个人各尽其才，这正是一个优秀的领导最需要的能力。
马云一直在学习唐僧，因为他知道，一个团队的成功，与团队领导者的领导方式直接相关。马云致力于在团队中时刻发挥表率作用，于是，就产生了这样一个广为流传的故事：马云当初带到北京去的伙伴们都一个不少地跟着他。为什么？因为作为这个团队的领导者，马云更像个布道者。
对于马云来说，团队问题最根本的还是团队领导人的问题。一直以来，马云作为一个领导者坚持同甘共苦的理念。在北京的日子里，马云也和他的伙伴们一样，住在租来的两三套公寓里，每天睡眼惺忪地起床，在公共汽车中一颠一颠地睡到公司，工作到深夜又一颠一颠地回到集体宿舍。到现在，阿里巴巴有钱了，大家也是按劳分配。所以，在中央电视台的一期对话节目中，马云才有胆量说出“谁也挖不走我们的团队”的话。可见，马云本人就是一个好领导，阿里巴巴也是最完美的团队。
唐骏向右
唐骏说：“会做人、会做事、会作秀是升迁捷径。”作为一个“打工者”，唐骏时刻都在实践着自己的“职场理论”，同时也把它作为自己考核人才的一个标准，在一次次的面试中，为企业筛选着合适的人才。
亲自面试每一名员工：
唐骏式面试文化
在唐骏第一次来到微软参加面试时，人力资源部的招聘经理就告诉他不可能见到比尔·盖茨，唐骏当时就开玩笑说：“如果有一天，我成为一家大公司的总裁，有员工来面试我一定要让他见一面。”后来，当唐骏任微软上海技术中心经理和微软中国公司总裁时，果然实践了他说过的话。
但是，对于唐骏的做法有很多人不太理解，认为“一把手”这么做有浪费时间之嫌。事实上，唐骏的用意是：通过“一把手”的亲自面试，让所有刚进入公司的员工感受到公司对他的重视。为证明这一点，唐骏举了一个实例。
微软中国有一个岗位急需招人，但当时唐骏在美国开会无法回来面试求职者，于是此人就没有经过唐骏的面试直接进入了微软公司工作。虽然在接下来的试用期期间，这个人的表现相当出色，但他始终有一种自己不是微软人的感觉。因为平时员工间互相调侃时，大伙喜欢拿他开玩笑，因为他没经过唐骏的面试，是“溜”进来的，类似“非正规军”。于是，唐骏回国后，这个人找到唐骏，坚持要唐骏再面试他一次，唐骏对他说，他已经表现得很称职，不需要再面试。但他坚持让唐骏再面试他一次，最后唐骏只好满足了他的愿望。因为唐骏知道，面试能让他从心理上感觉自己是个纯粹的微软人。
在唐骏任微软中国总裁期间，他面试过2500多人。后来，只要有人在唐骏面前待上约2分钟，唐骏就能做出判断：这个人适合哪类工作。一般在面试的时候，唐骏会给对方10分钟的时间来表达自己，这完全是“以人为本”的体现，是尊重求职者的表现。
通过长时间面试员工，唐骏把面试经验总结成三道问题，如果被面试者答对一道问题，那么他可以得到一份工作；答对两道，他的工资比别人高100％；答对三道问题，他可以自己给自己开工资。这三道题就是：
第一题，某手机厂家由于设计失误，有可能造成电池寿命比原来设计的寿命短一半（不是充放电时间），解决方案就是免费更换电池或给50元购买该厂家新手机的折换券。请给所有已购买的用户写信告诉解决方案。
第二题，一位高层领导在参观某博物馆时，向博物馆馆员小王要了一块明代的城砖作为纪念，按国家规定，任何人不得将博物馆收藏品变为私有。博物馆馆长需要如何写信给这位领导，将城砖取回？
第三题，营业员王小姐由于工作失误，将2万元的笔记本电脑以12万元错卖给李先生，王小姐的经理怎么写信给李先生试图将钱要回来？
这三道题对于那些想叩开微软中国大门的人而言，就是面试的通行证，只要能找到应对唐骏经典命题的解码密语，他就能成为唐骏团队中的一员。
虽然唐骏对面试始终保持着“亲力亲为”的文化传统，对人才的标准也有着独特的定位，但不可否认的是，对于面试者，任何一位考官都会有相似的基础标准。而对于这些考官们心照不宣的共识，面试者们一定要格外注意。
比如面试过程中的礼仪。参加面试，谁懂得礼仪，谁就能拿到加试分，谁就容易拿到高分，谁就很可能最先通过。相信对于这一共识，唐骏也不会反对。
首先，面试形象不容忽视。男士应聘时，最好穿西服搭配硬领衬衫，系上挺括的领带，这样显得英俊、潇洒。女士面试时的服饰应该庄重典雅，让女性职业气质更好地展现出来。
其次，行为举止要得体。应该做到谈吐适宜，举止得当，比如注意用语文明，最初的“您好”和被指导后的“谢谢”是必说的；进入面试单位后不要东张西望；要耐心等待，不要擅自走进面试的办公室；向面试官鞠躬行礼，面带微笑称呼一声“您好”，彬彬有礼而大方得体，不要过分殷勤、拘谨或过分谦让；听对方说话时，要不时点头回应，表示自己听明白了，或正在注意听，同时还要不时面带微笑等等。
最后，要有时间观念。参加面试不要准时到达，而要提前10~15分钟到达面试地点。这种时间观念不仅是出于礼貌的考虑，也是职业道德的一个基本要求。
当然，求职者们除了应该做到这些，还要避免一些面试考官们最反感的行为。
首先，切忌准备不足。不管你是有着丰富经验的“老人”，还是刚刚毕业的社会新人，对于应征职务的工作性质、内容，都应该有一些基本的认识与了解。一个来参加面试却没有任何准备、一问三不知的人，似乎也意味着将来在工作上缺乏责任感。更现实的说法，企业可能要花两三倍的时间才能让你达到工作的要求。
其次，切忌没有自信或骄傲。没有自信固然不可取，但也不能骄傲。自信和骄傲有时就在一线之间，尺寸的拿捏要小心掌握。没有自信的人会让人有学习力差、推诿塞责的联想，不会受企业的欢迎；骄傲的人则会令人生厌，使人产生没有团队精神、不合群等感觉，企业可不想用一个单打独斗的独行侠。
再次，切忌性格孤僻。如果你是一个性格孤僻、对人冷淡、喜欢孤芳自赏的人，千万不要把这种个性带到面试考场中。无论什么样的面试机会，你表情冷漠、不能积极与主考官配合、缺乏必要的热情和亲切感都是大忌。因为所有用人单位的领导都希望自己的员工能够在工作中与人为善、发挥团队合作精神以提高工作效率。所以即使你平时性格淡漠，在面试的过程中也要尽量表现得热情、平易近人，否则你在回答问题时的机械呆板，会让气氛变得很沉闷，这样很难有中选的机会。
最后，切忌没有明确目标。面试时，千万不要给面试官留下没有明确目标的印象。虽然一些应聘者的其他条件不错，但工作没有目标就会缺少主动性和创造性，会给招聘单位带来损失。面试官倒情愿聘用一个各方面表现虽较逊色，但有远大目标和工作热情的应聘者。
用人，而不是仅仅用才
对于每一个到微软来应聘的打工者，所呈上来的都将是一份相当不错的履历，上面满满地写着“我是人才”。但唐骏从来不在乎这个，因为在他看来，一个企业真正要用的是“人”，而不是“才”。
在《我的成功可以复制》中，唐骏曾经说：“我招聘的时候是把‘人’和‘才’分开的。有的公司希望能够招聘到马上投入工作的人，而我要的是‘人’，高素质的人。从‘人’变成‘才’是我的工作。”
所以，在招聘的过程中，唐骏更看重的是人而不是他的专业才能。同样在《我的成功可以复制》中，唐骏这样说：“我不管他们是什么专业的，专业技能我可以通过培训使他们完全胜任微软的工作。我认为员工价值观的培养是非常艰巨的任务，而技术技能的培训是比较容易的，于是我们就做些简单的事情吧。”唐骏认为他最看重的是新人的逻辑思维、价值观、外语能力、精神状态等。所以，一旦遇到唐骏觉得符合标准、有发展潜力的人才，唐骏都会给他一个机会，并且会在以后的工作中不遗余力地培养他在专业方面的技能。
为建造优秀的团队，在担任微软中国区总裁的时候，唐骏把目光聚焦在高校，开始了艰辛的招募工作。为此，唐骏提出了招聘优秀的、没有经验的应届大学毕业生进入公司的市场及销售部门的“大学生校园计划”。唐骏将员工的实践性培训视为公司管理的基础，以让大学毕业生更快融入微软，并希望通过对这些刚刚走出校门的大学生进行培训，使他们真正成为微软需要的人才。
在《我的成功可以复制》中，唐骏提到他对招聘大学生的观点，唐骏说：“通过我们的专业化培训，一个普通的大学毕业生只要花三个月时间就能成长为职业化的工程师。”尤其对于IT行业人才的培训，唐骏更是有着独到经验。招聘非计算机专业，甚至非理工专业的毕业生来微软工作是一个尝试，而唐骏则认为这个尝试取得了成功。在大批吸纳大学毕业生的同时，唐骏也提醒刚入职场的大学生，现在大学生在校园学的东西，到了社会上很难用得上，社会不是一本书，你读完了，然后考你一下，你成绩出来了就是好学生。社会没有这样一个标准，它有方方面面的挑战，所以就要求大学毕业生一定要适应这样的社会。唐骏就更愿意招聘一些适应社会能力强的人，而不希望是死读书的一类人。
唐骏通过对自己“人才计划”坚持不懈的建设，终于在4年后，在中国建立起一个自己梦想中的世界上一流的技术中心。当时，微软全球技术中心的员工队伍从一个人发展到400多人，管理队伍是清一色的中国人，平均年龄不到30岁。就凭这些，唐骏当之无愧地接受了比尔·盖茨颁发的“优秀管理团队奖”。
唐骏发掘人才、运用人才的策略令美国总部刮目相看，但唐骏回首技术培训的过程，却情不自禁地感叹起了其中的艰难。因为大多数毕业生刚刚走出校园时只会一些Windows的简单操作，其他则一无所知，对于这些“白纸”，只有对其进行实践性培训才能让新员工迅速地融入公司并胜任工作。于是，唐骏为他们制定了为期3个月的强化培训。唐骏说：“公司首先进行文化培训，让我们逐渐了解公司的文化是什么、优秀员工的标准是什么、如何待人接物、如何对待工作、掌握的技术应该达到什么样的程度等。”
在培训的第一个月，唐骏说：“基础培训使新员工具备必需的基础知识和理念。”所以这个阶段被称为微软全球技术中心的“秘密武器”，在封闭教室进行。训练被分成若干个训练项目，主要是技术、职业化、外语、管理等。课程也被安排得极紧张，每天上课，每天有作业。一个月必须学习10本计算机基础教材，而且两天一考，包括笔试和机试。唐骏说“一帮天才在后面追赶”的感觉形成了极大的压力。
在培训的第二个月，主要培训内容是专业技能，其中以提升专业技术能力为主。新员工们被安排在各部门小规模进行培训，由导师一对一地进行。
在培训的第三个月，主要培训内容是实际操作。担任培训导师的技术人员通过电子邮件提出很多实际的问题。唐骏介绍说：“这样刁难我们的新员工，一个月内可以达到50～100个题目，这些题目比顾客提出的问题要难得多。”
一般来说，经过这3个月的集中培训，一个普通的大学生基本能够变成微软所需要的职业化工程师。但是，入职前的3个月的培训只是一个开始，此后公司内部还会经常举办技术讲座；来自美国的专家会给大家介绍新技术和产品；每年都有100人次到美国总部接受培训。另有日常的培训根据员工的需要及时安排，诸如员工着装、面试新人、演讲、授课等等。
在招聘的时候，把‘人’和‘才’分开来很容易，但要在培训中把“人”和“才”结合起来就难了。但无论遇到什么样的困难，唐骏始终没有放弃对自己选中的“人”进行系统的培训。唐骏说：“创业之初面临很多困难。”但唐骏坚信中国有世界一流的人才，也坚信在本土能创造世界一流的业绩。正是源于这种信心，唐骏才能以管理培训的方式打造出最优秀的管理团队。
让唐骏引以为豪的是：上海微软全球技术中心的管理团队的高层管理者都是本地的，而且都是从内部培养起来的，他们加入微软的时候都是一些普通的工程师，公司管理人员平均年龄在28岁左右。
人情化管理，把微软变成一个家
经历了多年的海外打工生活，唐骏发现，对中国公司的管理，人性化更重要。在《打工皇帝唐骏》一书中提到，唐骏曾说：“我在美国做过管理，在中国也做过管理，我发现管理中国的员工是很难的，因为价值观不同。在美国更多的是宣扬一种商业价值观，管理者和员工间的关系，是一种业务关系；在中国，人们追求更多的是一种人性。”
事实正是如此，在美国，工作和家庭是分开的，回家之后绝对不会考虑工作中的事。而在中国，工作与家庭不分。晚上你和客户一起吃饭，哪怕是聊一些家常，但目的还是为了业务。唐骏知道，中国人更讲究人情、道义。所以，一旦让员工找到“以企业为家”的感觉，他就会把自己的能力释放出来，公司管理就成功了。
唐骏一直认为中国的企业缺乏一套规范化的管理体系，它们需要规范、需要一个平台。唐骏曾说过：“目前中国最顶尖的100家民营企业，过几年只会剩下20家，被淘汰者一定是毁在管理上。”所以，当他成为微软中国的总裁之后，就把工作重心放在了管理上。
