（3）该产品在较大的医药外流公司都有销售和在各大批发点都能现金走货。
（4）该产品的广告投放量达到其销售收入的30％—45％，甚至更高。
（5）是独家品种。或者竞争者比很少，竞争不是很激烈。
具备了以上3条或者3条以上，就初步可以判断，该产品是可以涨价的。
2.分析目前市场上对涨价行动可能形成的影响
如今的产品营销，是模式制胜的时代了。推拉结合是理想状态，如果企业不具备实力，做不到推拉结合，至少要做到终端即渠道的推力或者广告促销的拉力到位，在一个方面摸索出一套模式，执行到位即可。尤其是对于医药保健品的营销模式更是如此。
对于销售多年的畅销品牌产品来说，面临的两大难题：一是各级渠道的利益空间，尤其是总代理和总经销商已经利润微薄，甚至为了完成销售目标拿企业的年终返利而平价出货，即按照厂家供货价出货，甚至暗中贴现串货以求任务量，因此不能解决总代理商下面二级批发客户对提价的接受问题，则提价的可操作空间很小。二是由于平价药品超市的策略性低价，把知名品牌的价格放低，以吸引客流，消费者往往拿知名品牌的价格作为价格比照，与其他零售场所同样产品的价格进行比较，从而得出超市价格确实低。迫于竞争压力，连锁药店、社会单体药店的零售价格体系也不得不降得很低，甚至比厂家供货价稍高一点，完全没有按照正常的价格利率体系执行。这样时间一长，零售终端和消费者都会形成某个产品的社会心理价位，突然涨价或者频繁涨价，会使零售终端和消费者选择转换购买品牌，从而对一个产品的销量提升形成障碍甚至下降。现在很多零售终端对知名品牌都放在较差的位置，不做主推，因为卖这样的产品同样不赚钱，在这种价格体系下，如果涨价行为操作不当可能导致一个品牌慢慢从市场上消失。
3.涨价的原则和操作方法
（1）涨价的原则。
保密原则：涨价前最好保密，新价格确定后在同一时间告知所有经销商代理商。
年底涨价原则：尽量在年底完成，尽量避免在一年中间实施涨价。
频率原则：2年到3年涨价一次，不可每年频繁涨价，否则就可能使社会公众形成该产品价格总是不稳定的印象，从而转换购买其他品牌。
幅度适宜原则：一般以一次涨价在原来价格体系基础上上调6％～12％为宜。最大涨价幅度以不引起忠实消费者的心理承受能力为原则。
（2）涨价操作方法。
首先，企业可由省经理、业务员和代理商一起召开价格调整工作会议，强调调价的双赢性，展示新的广告计划，提高其对涨价后接受的信心。
其次是制定统一的涨价幅度，全国统一执行。业务员要认真领会价格提高的原因，广泛深入到各自负责的终端零售场所宣传价格提升的信息和各零售店的利益。强调调价是全国性的、企业统一的行动，并出示公司提价的红头文件。
其三是在各个主要批发点和物流公司批发点设置奖励基金，定期一次性给予奖励。以保证各级批发商与零售商的工作热情不减。
其四是防止提价前压货存货。在涨价行动中，事前泄漏信息会导致部分代理商、经销商乘机囤货。这是涨价的最大忌讳。
《孙子兵法》特别强调要“未战而庙算”，即在庙堂上举行会议，预算战争的进程和胜负。孙子指出：“夫未战而庙算胜者，得算多也；
未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜。”（《计篇》）可见“未战而庙算”是十分重要的，它可以分析客观和主观的条件，定出作战的计划，尽量避免不必要的损失，朝着胜利的目标前进。兴办企业和经销商品也必须在事前进行“庙算”，这方面需要“庙算”的项目很多，如使用总资本、物质资源、技术力量、市场需求、厂房建设、生产管理、研究开发、作业规划、广告预算、销售预测、经济环境预测、上缴税额、物资损耗预算、投资回报率、年利润计划等等。只有对上述这些项目精打细算，选择有利的环境、适度的规模、畅销的产品，才能在竞争中胜人一筹，避免陷入困境，取得巨额利润。
王先生是一家公司的CEO，公司现在的主营业务是网络安全。经过几年的努力，王先生的公司已经成为了国内知名的网络安全提供商，尤其是在金融、电讯等行业用户中建立了稳定的客户基础，业务蒸蒸日上，员工的士气也很高。但是，就在生意蒸蒸日上的时候，王先生忽然发现公司的现金流量越来越小，资金周转越来越困难。作为CEO，王先生很纳闷：为什么业务越做越好，订单不断，公司的内部也运转一切正常，可是账户上可使用现金却越来越少，这是为什么？到底发生了什么？
为了查出事情的原由，王先生和公司的CFO一起查看了公司3年以来的财务记录，最后王先生终于找到了“吃掉”公司现金的管理漏洞。
主要问题是：公司的管理费用在3年中提高了10倍。由于这项原因，致使公司在现金使用的预算上出现了一个较大的缺口。原来，王先生的公司3年前以分销业务为主营业务，业务比较单一，在这3年中，由于公司的经营战略已经向网络安全转移，业务多元化的发展，致使公司原来使用的简单财务预算制度已经不再适应现在的业务结构。业务的扩展，使得管理部门的结构趋于复杂，公司的财务部门得到了扩充，又增设了物流部和服务部，公司还计划增加咨询部以配合销售部的工作。
诚然，这些部门的增加对于公司来讲是必要的，但是这些部门设立后，对其日常的运作费用应如何处理和计算，公司并没有明确的预算规定，只是简单地按照部门划分，统一以“管理费用”的账户进行处理。至于到底如何评价各个辅助部门对公司的实际贡献，王先生的公司并没有认真地进行过核算。所以，天长日久，导致公司在管理费用上的开销越来越大。
那么，应该如何正确评价公司各个管理部门的实际工作质量呢？
应该如何建立正确的预算制度呢？
一、建立企业预算制度
预算是公司日常经营管理中很重要的一环。预算计划的作用主要是通过对公司销售、生产、市场和管理等成本的决算来帮助管理层确定应实现的目标。
预算主要是基于行为者而制定的计划，所以预算的制定要受到行为者既定的行动目标、能够实现的价值和其所拥有的能力影响。在制定预算时，管理者在收集关于决定预算的各种信息时，一定要把这些所谓的“软”性因素考虑进去。
制定整体预算计划的关键在于对销售的预测，因为其他相关部分的预算是以对销售的预测为基础而制定的。销售预测的确定通常是由多种影响因素构成的，这些影响因素的来源是由销售部门、市场调研部门和数据分析部门提供的。
一旦销售预测被分析确定下来，就取得了未来有可能生产出来的产品数量，在这个过程中，产品的销售成本被同时确立。市场和管理部门的成本预算是基于上一财政年度真实发生成本数字和与本期相关的运作调整而作出的，同时要考虑到通货膨胀等有关因素。
公司在制定预算计划的时候一定要根据公司的收益、成本核算和其他与现金流转有关的综合因素制定出一份有效的现金使用预算，从而保证公司在未来一段时期内的现金使用。
在编制公司收入预算表时，销售预算、生产成本、市场和管理成本一定要得到综合的考量，同时出具现金流量和收支平衡表。
除了生产预算不用考量外，零售和批发企业的预算编制同生产企业的编制大体相同。从事服务行业的企业在编制预算时不用计算库存成本。
当企业制定预算时，通常需要公司员工的参与。出于激励的目的，公司经常为员工制定一个具有挑战性的目标，但是，如果员工认为实现这个目标过于困难的话，在其参与预算制定的时候极有可能出具虚假的财务报告。
一般来说，制定预算有两种原则：
（1）自上而下。老板说今年要做1000万的生意，利润是100万，而公司还要花800万采购原材料之类，所以，今年的预算就是100万。具体怎么分，由CFO来确定。
（2）自下而上。老板说今年要做1000万的生意，把任务直接分配下去，比如分销要做500万，系统集成要做300万，软件要做100万，服务要做100万，然后由各个部门根据自己的任务量做预算。这种预算方法的结果往往是各个部门的预算加在一起是200万，于是，今年，公司利润为零。
对于代理商而言，自上而下的预算原则是适合的；而自下而上的预算原则一般只适合于大型公司。
同时，制定预算要注意两个方面的问题：
一个是预算的战略性问题。预算必须与企业的整体战略保持一致，必须服务于企业的整体战略。在制定预算时使用投资和成本控制相结合方法，既保证公司日常合理的运营又做到为公司的未来发展提供足够的资源配置，充分体现了预算制度的战略性考虑。
二是预算的权变性问题。企业预算制度应该随企业经营环境和业务性质的改变而作出及时调整。预算制度具有阶段性，企业在做出经营调整时，一定要对现有预算制度进行必要审视。在该案例中，虽然从事后的处理上看，该企业并未出现重大问题，但因为没有从预算管理的机制上作出必要调整，并不能保证类似问题在日后不再出现。
二、预算指标分类
预算指标的选择旨在体现企业预算管理导向，保证企业战略目标的实现。一般来讲，预算指标可归纳为以下两类：
非财务指标。用以衡量企业的内部经营和满足客户需要能力。如：
市场份额、市场增长率、销售（营业）增长率、客户获得率、客户保持率、服务满意度等指标。
1.非财务预算指标
