通用过去20年来最大的转变就是成为一家学习的公司。他们向其他公司学习。从内部学，从外部学，从上到下，从下到上学习。世界上精华才智在他们手中，这是因为他们无时不在追寻。他们每天早上起来的时候，不要忘记要找出一种新的方法。要坚持成为一家无边界的学习的公司。通用电气连续四年被《财富》杂志评为“全美最受推崇的公司”并连续三年被《金融时报》评为“全球最受尊敬公司”《财富》杂志评出的“最受推崇的公司”排行榜是对公司商业信誉最具权威性的报告单。进行评分的八个标准是：管理的质量、产品或服务的质量、创新能力、长期投资价值、财务稳定性、雇员才能、社区责任、公司资产的利用。上榜的25家“全明星”公司是从1000家美国最大的公司及25家外资公司在美国的分支机构评选出来的。而其中前10名则由10000位企业高级管理人员和分析专家评定。在2000年12月，《金融时报》连续第三年将GE排在“全球最受尊敬公司”的首位。董事长兼首席执行官韦尔奇再次蝉联最佳首席执行官称号。全球720位首席执行官参加了《金融时报》2000年度评选“全球最受尊敬公司”的投票。
GE的得票数是分别排在第二位和第三位的微软公司和索尼公司得票数的总和。当投票者被要求预测5年后的排名时，他们说：“五年的时间是那样短，而GE的管理是那样牢固和透彻，相信GE仍然会高居榜首。”
他们在过去两年里发动的针对官僚主义的战争已经取得了相对的和总体的成功，它为他们创造了我们称之为“无边界”行为（Boundarylessbehavior）的东西。
无边界行为实际上是好多公司垂涎已久的一些小公司的性格。简单地说它指的是突破或者干脆忽略那些认为的障碍，例如功能、阶层、地理位置、种族、性别或者任何有碍于长期获得最佳创意的障碍。无边界行为只有在自信统治的地方才能出现，就像它现在在GE中的表现，它未来还将在GE中更加大行其道。无边界行为和非正式并肩而行。非正式在GE里的意义超过了对上级直呼其名或者上班时不西装革履或者不按照级别划停车位，它意味着在公司里任何职位的任何一个人，只要它有好的创意、新的观点、觉得受重视———实际上，受期待了，他就能够告诉任何一个人，并且相信一定能够被倾听，被重视。这就是这个公司创造胜利和运作方式与众不同的原因。
这种在GE内部产生的非正式与无边界行为使它成为一个学习型公司———一个高度智慧的、好奇心无边的公司，它在全球范围内徜徉，寻找最优秀的人才，培养他们永远学习、永远生长、永远寻找更好的创意和更好的道路的欲望。
以变应变不会有死路韦尔奇从来不会满足，虽然心脏动过手术，可是他从不曾停下脚步。他把这种永无休止的火力灌输给通用电气。通用决不会因其已有的荣誉而停顿休息。通用在不断求新求变，永远不会停滞于一处。这使得通用不断地接近目标。
不断改变自己，改变公司，是韦尔奇的另一成功之处。主管们必须要改变自己，必须学习新技能，使他们更称职，并跟上时代的发展。公司也得改变，停滞不前的公司只会走向死亡。韦尔奇是个人和公司的大师。他从不坐着不动，通用也是这样。
一家报纸这么说：“韦尔奇先生可以花一天时间参观一家工厂，跳上一架飞机，小睡几个钟头，然后再重新工作；在这段时间里，他也许会停在爱达荷的太阳巷，就像他自己说的那样，‘疯狂地滑五天雪’。
”韦尔奇就是这样夜以继日的工作。他在个人工作中表现出来的充沛精力为通用奠定了基调。他拒绝自满，通用也拒绝。通用在世人面前不断变化、与时俱进，有些地方甚至超越了时代的发展。
但若认为韦尔奇成功的秘密在于量而不在于质那就错了。精力充沛的意思并非跑得更快或是工作更努力。但如何分配时间和如何激励别人是更重要的。质量是最重要的，数量并不是竞争的优势。把效率最大化，比把时间最长化重要。
韦尔奇在他的事业生涯里从来没有过停滞。他不断地学习，以加强本来就很了解的各项技能，他一变再变，这使他经历了不同与一般人的职业生涯。我们来看看韦尔奇在他职业生涯一个关键地方的处理态度就可见他的“变”。当时他因为技术上的原因被从主管提升为首席执行官，主管在技术上的能力是可以测量的，也是可以看到的。主管们原来等于是在工业领域干着同性质的活。而首席执行官则不同，他是管理人的。管理人不同，无论你多努力其结果好坏是无法测量的。正因为无法测量，所以常被忽略。对于首席执行官来说，对人的管理是他最大挫折感的来源，也常是他们最无知的地方。但韦尔奇不是这样的。当一般的主管被提为首席执行官时，大家会发现他对于新的工作并不称职。问题就是———他们或是不够敏感，或是独来独往———这些东西在低层时从来没有被测试过，所以现在才发现。也许是太晚了。当时韦尔奇并没有惊慌而是又一次发挥他适应的变的能力。在这个层次上，要求有战略思想，也要能处理模棱两可的事情。这是没有是和非，只有最好、次好和好三种答案。这时才能理解更高级的用人哲学：我没办法把这件事做好，我更需要团队帮我完成。所以推动主管在人事上不断提升的技能，并不一定是让主管能成为顶尖主管的技能和理念。顶尖主管需要高级的用人技巧、用策略的技巧和处理不确定状况的技巧。韦尔奇很谦虚，他承认有些事他不知道而且需要学习。他也很了解组织生活的不确定性———就是凡事不一定有很简单的答案。
在韦尔奇自身的努力下，他在很短时间内成长为一个合格的首席执行官。从韦尔奇快速成长的经历我们可以得到一些启示：第一，减少规矩。越大越胖的人站起来就越困难。今天好多公司越发展规矩越多，但发展也越慢，我们是否可以从这里吸取一点东西呢！第二，找有精力的人。通用仅有的烦恼是找不到能和韦尔奇在精力上相匹敌的人。
第三，了解你的工作。大部分首席执行官都不太了解他们的工作是什么。因为他们的工作太广泛，多到无法用三言两语说得清楚。而韦尔奇把自己的工作定义为：“我的工作就是找出伟大的构想，加以夸大，然后以光速迅速传遍公司的每个角落。”我们可以看出他明确地知道他在做什么和为什么这样做。这么简洁的说法无疑会大大激励他的员工。
第四，动员要靠能量。能量能激励别人，你能做到这一点，大家的热情无疑会大大提高。作为一个公司的领导，要做到这一点，必须自己要有很大的能量。只有自己以身作则，才能够用自己的能量动员起公司的员工来，从而使整个公司充满活力和创新精神！
第五，改变现状。没有事情是不变的。从20世纪80年代的缩减规模，到后来的六个标准，韦尔奇一再用事实说明，没有一件事情是一成不变的。一成不变的事情是没有的，世界永远在变，商场更是如此！自己本身不断地求新求变，才能跟得上潮流，跟得上市场的变化，在市场中立于不败之地！操控市场是永争第一的精神韦尔奇重视“底线”和结果是有名的。当年他新官上任三把火，公开宣称凡是不能在市场维持前两名的实业，都会面临被卖或被裁撤的命运。裁起员来，韦尔奇绝不心软。很多通用的员工抱怨韦尔奇的要求太严。无论在生产上打破多少纪录，韦尔奇总嫌不够。员工就像柠檬，被韦尔奇把汁都挤干了。
市场占有率最早于20世纪60年代受到了广泛的注意。一种经济理论认为：市场占有率愈大、增长愈快的企业获利愈多。这样公司就会愈强大。韦尔奇很重视市场占有率，他十分看重赚钱的部门和明星部门。
韦尔奇如此相信市场占有率这么简单的衡量工具，并以此来衡量一个企业的好坏，有什么原因吗？这里有几个回答韦尔奇重视市场占有率原因的解释：
市场占有率是一个容易理解的概念。任何做生意得人，不管何时何地都理解市场占有率的意义。
市场占有率能给业绩一个明确的成败标准。让每一个人都清楚他们的位置在哪。当兼并和减资时就有了根据，不会随意而做了。
但并不会把市场占有率当作凌驾一切之上的理念，并不是把它当作迷信只是一个方便的理论基础而已。好多策略思想家称赞韦尔奇善于利用市场占有率，来决定如何采取行动。
通用喜欢进入市场占有率非常重要并且与竞争成败密切相关的行业。因为他们相信，在相关市场建立第一或第二的地位，将能创造价值。相反通用不喜欢而且逃避进入那些市场的第一或第二带来的只有极少优势的行业，或者消费者口味、产品、技术迅速变化，能够破坏好不容易建立领导地位的行业。
