第一，坚持以人为本，尊重人性，给人才以实现充分个人价值的发展空间现代企业作为社会经济生活中最具活力的领域和组织形式，往往被员为展示自我、实现自身价值的最佳平台。为此，企业不仅要从员工的薪福利等方面满足其需要，而且应该为员工实现个人价值提供充分的发间，让他们最大限度地发挥自己的聪明才智和内在潜力，在富于挑战创造性的工作中展示其才华和智慧，从而在更高程度上实现自我。第二，不拘一格，招贤纳士，将最优秀的人才吸收到企业中来具有创造性潜能的优秀人才往往有着强烈的个性，或者说，优秀人才的性往往蕴含于其独特鲜明的个性之中。而充满个性魅力的创造性人才业最宝贵的资本，是企业创新发展的源泉。正是这些聪明人，不仅为公来源源不断的伟大发明，而且吸引来更多的聪明人加入公司。因此，应确认识创造性人才的个性特点，为其提供舒展乃至张扬个性的宽松环使他们在不拘一格的自由发展中展示和发挥其聪明才智与创造性潜能。第三，充分授权，委以重任，提高人才的参与感根据知识型人才从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，企业一要根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是的工作方法，而不宜进行过细的指导和监督，更切忌采用行政命令的强制性地发布指令；另一方面，要为员工独立承担的创造性工作提供的资金、物资及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。委以重任也是员工的重要途径在管理员工方面，企业可以利用翁格玛利效应，对员以重任，激发其内在潜力，使之焕发出巨大的创造性。
第四，实施全面薪酬战略，给人才以充分的激励知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为知识才价值实现的一种形式。令员工满意的薪酬并不单纯意味着高额的收还包括许多金钱以外的内容。一旦人们在物质满足上达到了一定程度，关心更多的就会是自我价值的实现，以及令人满意的工作环境。
第五，开展教育培训，加强人才培养和选拔，使知识型员工随企业的发断成长企业应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯，使员工能够在中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，保持与企业发展。随着事业的发展，企业对知识型人才的倚重将不断增加。许多员从单纯的技术岗位和局部性工作，转向承担更具综合性、全局性的管领导工作。技术专家与管理者身份的融合将成为企业对人才需求的向。为此，企业在发挥知识型人才作用的同时，需要加强对他们的全养，使之能在未来的发展中承担重任。
第六，采取宽容式管理，实行弹性工作制度，为员工创造宽松的工作环一个称职的管理者应当知道怎样引领员工发展。引领而不是管理味着要为知识型员工创造更为宽松、开放的工作环境，具体包括自主的权力，弹性工作制，自由发表意见的氛围，容忍员工犯错误，创造充趣和关爱的工作环境等。大部分知识型人才，尤其是优秀的杰出人才，重视私有的工作空间，也更喜欢独自工作的自由，以及更具张力的工排。因此，对于员工只需对其工作结果提出要求和考核，而无需对中间进行严格监督。
世界优秀管理者的财富密码杰克·韦尔奇说：“我们能做的一切，就在于把宝押在我们选择人身上，所以我的全部工作，就是选择合适的人才”。
管理是一个公司成功的法则，没有管理的公司，一定是一片混乱，杰克·韦尔奇是一名杰出的管理大师，因为他知道管理与效益之间的密切关系。
第二章管理决定效率——杰克·韦尔奇的超有驾驭力通用电气的杰克·韦尔奇是全世界薪水最高的首席执行官，被誉为全球第一CEO。他所推行的“六西格玛”标准、全球化和电子商务几乎重新定义现代企业。
“GE因为韦尔奇而在世界经济舞台上变得更伟大，而韦尔奇因为GE的伟大而在世界经理人的舞台上成为举世公认的最伟大的经理人。”韦尔奇（JackWelch）是一位伟大的船长，是他以其卓越的领导能力，成功地领导了有一百多年历史的通用电气，使之成为全球最受推崇的伟大的公司；是他以其出色的管理艺术，高效地管理着有近30万员工的通用电气，使之成为世界最具市场价值的公司，而他本人也成为最受美国人尊敬的企业首席执行官。
1981年4月，年仅45岁的杰克·韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。
韦尔奇初掌通用时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十，在随后的二十年里，他一天都没有停止变革，他不仅为GE的股东创造了巨大财富，成为全球第一大公司，还塑造了一个最优秀的企业文化。到1998年，通用电气实现了1005亿美元的收入和93亿美元的盈利，市价已位居世界第二。韦尔奇初掌通用时，通用旗下仅有照明、发动机和电力三个事业部在市场上保持领先地位，而如今已有12个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名，通用电气有9个事业部能入选《财富》500强。在短短20年时间里，韦尔奇使通用电气的市值达到了4500亿美元，增长30多倍，把一个历史悠久的工业帝国，转变成为一个富有朝气与活力，善于变中求胜，发展潜力无穷的公司楷模。
群策群力是合众之智人是韦尔奇管理风格的必备条件。人是要紧的，或是更重要的。韦尔奇说过：“我们把所有的赌注都押在我们的雇员上面，我们授权给他们，给他们资源，照他们的方法去做。”
韦尔奇首先把时间花在与人相处上。据估算，他至少有一半的时间和通用员工相处，认识他们，和他们谈论他们的问题，在他们表现很差时痛骂他们。他记得1000名员工的名字，而且相当了解他们的职责所在。他这样做的理由是他对人类的潜能持乐观态度。他说：“人类的思想创造绝对是毫无限制的。你只管去与他们交流就行了。我不喜欢效率这个词，我喜欢创新。我确信每个人都挺重要。”
韦尔奇不仅说说而已，他需要最好的人，他要聘用并留住他们。他曾说过：“事实上，除了一群‘甲级’人才之外，我们根本拿不出任何东西。什么是‘甲级’人才呢？对领导而言，甲级人才就是一个对未来的发展能够构造出一副美好的蓝图，而且能够将这副蓝图清楚的向群组阐述的人，这种阐述必须非常详尽有力，直到它也成为全组人的奋斗目标为止。一个甲级的领导自身应是一个精力充沛的人，除此以外还能激发其他人的工作热情，让他们在工作上全力以赴，这通常是在全球的基础上。一个甲级的领导要有胆识，要有做困难选择的才能和勇气，而且要公平和绝对的正直。”韦尔奇不仅仅花大量时间和员工交谈，他还经常承诺要给员工以发展的机会。克顿维而是通用享有盛名管理发展学院。韦尔奇时常到那儿去兼课。在上课的过程中，他至少跟大约15000名公司的主管有过直接的接触。
韦尔奇之所以对克顿维而这么重视，是因为他认为人力资源开发是很重要的，因此不能委托给外面的商学院或培训公司。通用的管理学院宗旨是：“作为企业文化改变的工具，来提升通用的全球竞争力，改善通用专业人才的经营视野、领导能力和组织效率。”前通用管理学院院长迪契把管理学院称为“公司革命的发源地。”可以这么说，通用的克顿维而学校是一项对人的大投资。
通用管理学院让通用在大部分竞争的对手公司面前占据了明显的优势，这已成为不争的事实。很少有公司能在如此长的时期内以这样高的频率把最好的管理理念融入他们公司的特定环境之中。从20世纪50年代的“目标管理”到20世纪90年代的“六个标准”，通用都独领管理理念的风骚。克顿维而模式现在变得很流行。自助式的企业管理开发在美国风靡一时，现在已有2000家公司设有企业管理学校，这些学校形态和规模各异，几乎各种产业都有。各家公司建立自己大学的理由是：人才的开发才是公司未来存亡的关键，这种事情重要到不应委托外人来做。
韦尔奇重视人才的另一个表现是为公司的未来投资。他很关心谁将成为下一个首席执行官，并试图对未来的管理层施加影响力。他要通用之路在他退休之后还能走得更远。这种交接计划是一件十分要求智慧的事情，许多管理专家和书籍把这叫做良好的管理。但现实中能成功实施权力交接的例子却很少。其原因无疑很多，不过一般很少人安排交接的原因可能是：很少有高级主管真正关心他离职后的事，要不然就是太忙，忙的没有时间想这个问题，或者认为自己是永远的主管。然而为未来着想以及培养下一代的主管也是领导层的中心任务之一。离职后让权力发生断层不是有效的管理。迪契说：“高效的领导者都意识到，领导能力最终的考验就是获得持久的成功，而这就需要不断地培养未来的接班人。”领导者必须在发展明天的领导者的事情上进行投资，而且要和下一届领导者进行直接沟通。一位管理学家认为，要把才能传授给其他人，三件事情是必须的。第一你必须能很清楚而让人信服地说明公司是什么、公司为何存在和公司如何运作。第二领袖需要一个故事，讲述戏剧性故事是人们互相学习的方法之一。第三是好学，好的公司领袖对新知识充满渴望，从来不会把他们的知识看成是静止的或是全面的。韦尔奇在三件事上都是有优良表现的。他在克顿维而讲过课；他与人沟通，因为他很想更多地了解别人和他们的问题；学习是他领导的基石之一。
从上边我们可以得到韦尔奇在用人上的成功之处：
第一，经常跟每个人交流。领导者不是在真空中领导，必须通过在组织内外与人沟通，来帮助他们发挥自身的潜能。必须沟通再沟通。避免孤立。伟大的领导者能轻松地避免被孤立。
第二，十分重视人才，人才是最稀有的资源，人才即是一切。拥有人才就是赢家。
第三，成功实现领导者的继承。任何领导者都不仅要出色地完成管理任务，还必须为公司的未来准备领导人才。
重视文化的潜在效应韦尔奇自1981年至2001年担任公司总裁，不仅在通用电气公司拥有至高无上的个人魅力，更是商界的传奇人物。韦尔奇1981年担任该公司历史上最年轻的董事长兼首席执行官，在随后的20年中，他一天都没有停止变革，他不仅为GE的股东创造了巨大财富，成为全球第一大公司，还塑造了一个最优秀的企业文化，把一个历史悠久的工业帝国，转变成为一个富有朝气与活力，善于变中求胜，发展潜力无穷的公司楷模。他的成就重新定义了现代企业管理，在上世纪结束的时候，他因此获得了“世纪经理”的美誉，成为几乎所有CEO效仿的典范。韦尔奇对通用乃至世界所作出的最大贡献之一就是塑造了一个最优秀的企业文化。
在韦尔奇的价值观中，企业成功最重要的就是企业文化，他的管理理论中认为企业的根本是战略，而战略的本质就是企业文化。通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信，注重业绩，渴望变革。诚信是人之本，也是企业立身之本，作为世界上首屈一指的大公司，通用不因为规模而害怕变革，而是主动出击，利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物。对不断变革的承诺使得通用一百年来一直愿意尝试新事物，总愿意进行变革。有成功的事情，但那是过去的成功，通用并不感到满足，而总是从新、从头做起，这就是通用电气对变革的承诺。通用大力对人才进行投入，而且有着良好的、以业绩为主的文化。大胆抓住每个机会，应对每个挑战，不懈追求更快、更好。这些就是通用电气的文化精髓。
杰克·维尔奇认为，推动公司不断高速发展的两大法宝就是其独特的价值观和营运系统。这个营运系统是通用电气不断学习的文化的实际体现———从本质上说，就是公司的操作软件。公司营运系统的重心永远放在提高公司的业绩水平上，其采用的手段就是从通用电气在全公司范围内推行的重大举措中吸取最佳的创意和做法，分享这些创意和做法并将它们付诸实施。
这个营运系统的推动力就是通用电气的软性价值观———信任、不拘形式、简化、无边界的行为和乐于变革。这个体系将使通用电气的各行各业取得它们在单兵作战的情况下所无法取得的业绩水平和速度。
高速成长，首先要变革企业文化。为了使企业能更具竞争力、能更好地沟通，在“硬件”上，韦尔奇大力裁减规模，进而构建扁平化结构、重组通用电气；在“软件”上，则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。韦尔奇为“软件”革命是不遗余力的，因为他看到了：“如果你想让列车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”
变革文化之一：减少工作，做真正该做的事韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌”与“闲适”时说：‘有人告诉我他一周工作90个小时，我会说：“你完全错了。写下20件每周让你忙碌90个小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的———或是可以请人代劳的。’”韦尔奇认为，“勤奋”对于成功是必要的，但它只有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有正面意义。那么抽出时间与精力后我们该干什么呢？韦尔奇的选择是思考。“有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速般的速度将它们扩展到每一个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。”韦尔奇虽然说的只是他自己，但这也应该是企业各个层级、部门努力的方向。也是每一位领导者应该想到的事情。只有想明白自己最该做什么，才能提高自己的办事效率；也只有放开那些本不需要自己操心的工作，才能调动别人的工作热情，从而改善整个企业的运转效能。
变革文化之二：不断超越自我韦尔奇提出了一个“扩展”的概念。它的内涵是不断想员工提出似乎过高的要求。“扩展”的意念为：当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己就往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出色。
