项目经理和项目管理人员在进行项目进度计划控制时的主要输入依据有以下几个：
7.4.1 进度基准计划
项目进度计划控制需要一个好的项目进度计划，项目进度计划是检查进度的基准，没有好的项目进度计划，项目就很难成功。经过项目组织和相关项目干系人批准的在技术上和资源上都是可行的项目进度计划，称为项目进度基准计划。它是项目进度控制最开始，也是最主要的依据，是衡量和报告项目实际进度执行情况绩效的基准尺度。但应注意的是，一些专家指出，很多项目进度基准计划缺乏现实的进度估计，尤其是满足不了时间约束条件，从而可能一开始按此项目进度基准计划实施项目就注定要失败。造成这种情况的原因很多，其中之一就是项目经理和项目管理人员在编制项目进度基准计划的过程中，屈服于高级管理层或诸如市场营销的压力，会编制一些虚假项目进度基准计划。再则是项目经理和项目管理人员在“一厢情愿”的信息或愿望支配下编制项目进度基准计划，比如安排人员加班赶进度而没有考虑长时间加班时的工作效率。很多项目管理理论方面的专家建议，项目经理和项目管理人员在计划项目资源时，应该使每种资源的使用率不超过75%，并且项目经理和项目管理人员要考虑必要时向项目调度额外的资源来弥补项目进度实施过程中由于其复杂性所造成的项目进度偏差。因此，建立现实的项目进度基准计划并在项目生命周期内留出一些应急资源储备是非常重要的。
建立项目进度基准计划的主要原因，是为了监控和报告项目的进展并对成本费用做出预测。因此，将进度基准计划和绩效衡量系统结合在一起是非常关键的。在项目实施过程中，应该不断地将项目进展状态同进度基准计划进行比较，对进度基准计划和实际情况之间的差别进行分析，这样就可以减少项目冲突带来的不利影响，并为项目经理、项目管理人员和项目组织采取正确的决策提供参考。
7.4.2 项目进度报告
要实现有效的项目进度计划控制，首先必须了解项目进度计划控制的一些重要原则，并能有效使用控制工具，进行沟通、跟踪和控制项目进度。项目进度报告就是这些原则和工具的具体体现。
项目实际进度与基准计划进度的对比主要是将项目进度实际的数据与基准计划的数据进行比较，例如将项目进度实际的完成量、实际完成的百分比与基准计划的完成量、计划完成的百分比进行比较。通常可利用表格形成各种进度比较报表或直接绘制比较图形来直观地反映实际与计划的差距。这些项目进度比较报表和比较图形的集合就组成了项目进度报告。项目进度报告是项目沟通管理的一个重要输出文件，它为项目经理、项目管理人员和项目组织提供有关项目进度计划执行的实际情况和进度绩效，以及其他的相关信息。
项目进度报告作为依据的信息有很多种，例如测量数据。很多数据都可以在活动描述中找到，如验收标准、参考标准、可交付物的特点等。
通过项目进度报告的比较，项目经理、项目管理人员和项目组织可以了解项目实际进度比计划进度拖后、超前还是与计划进度一致。例如，哪些项目活动已经如期完成，哪些项目活动未按期完成，项目进度计划的总体完成情况等。另外，项目进度报告还可以提醒项目经理、项目管理人员和项目组织关注那些可能会影响进度的因素或活动。
这里要强调的是，项目进度报告是按一定时间周期或时间点并随项目整个生命周期实施过程产生的系列项目进度报告，通常不会仅有某个阶段的项目进度报告。同时，项目进度报告也是今后其他项目的重要历史参考资料。
7.4.3 项目变更请求
项目变更请求就是项目经理和项目管理人员对项目进度计划提出改动的要求。具体可能是要求推迟项目进度，也可能是要求加快项目进度。项目变更请求可以以多种形式提出，例如口头的或书面的、直接的或间接的、从外部提出的或从内部提出的、法律强制的或可以选择的。
7.4.4 进度管理计划
项目进度管理计划是进度计划制订过程的一个输出，它提供了如何应对项目进度计划变动的措施和安排，是项目进行进度调整的主要依据。项目进度管理计划是项目整体管理中项目计划的一个附属部分，同时也是项目进度计划控制的主要依据之一。项目经理和项目管理人员在有了项目进度管理计划时即可开始进行项目控制，应一直持续进行到项目结束。
