一般情况下，项目描述是一份图表式的项目文件，是对所有项目干系人（Stakeholder）最终形成的统一意见的综合描述。项目究竟需要做些什么，在项目描述中都会进行详细的说明。在项目实施过程中，如何进行授权，如何实现相关的承诺，如何完成项目计划以及如何提供实施项目所必需的信息，通过项目描述能够使这些问题更加清晰透明。
在进行项目计划过程中，对项目进行描述是第一步工作。要圆满完成这一部分工作，除了需要了解项目描述中具体包括哪些内容之外，更重要的是要清楚项目客户的真正需求，要进行合理的需求分析。
为了恰当地反映出项目客户以及项目管理层的真正需求，对于每一个需要为项目提供服务的个人或组织，包括项目经理、项目管理人员、项目组织成员、客户以及供应商代表，在项目交付物确认之后，都应该开始进行自己的项目描述，并在项目工作正式开始之前完成。在项目描述中，要清楚地说明交付物是什么，有多少，什么时候完成，以及一些其他的相关信息。
2.3.1 项目描述的步骤
在对项目进行描述的时候一般可按以下步骤进行：
（1）整理现存的所有项目文件，如项目战略计划等。
（2）研究项目目标、项目交付物说明、交付物验收标准、项目选择的标准、项目约束和假设前提、相关历史资料及可能遇到的风险等。
（3）对于项目可能出现的所有结果，项目所有干系人应尽可能一起进行讨论并确认。
（4）编制、完善项目描述的结果，并在项目整个生命周期实施过程中对其进行维护。如有必要应进行项目描述的调整和修改。
2.3.2 描述的关键信息
项目描述的内容会涉及多方面的信息，其中，有一些内容对计划和管理一个项目来说是非常重要的。
2.3.2.1 项目目标
项目目标指项目的客户期望在项目结束时所能够实现的项目结果，项目范围定义首先是定义满足客户需要的主要目标。例如，某大学为对期末本科考试成绩进行结果数据分析，决定委托软件公司开发一套成绩管理信息系统项目，这种成绩管理信息系统能自动统计平均成绩，成绩的标准方差及分布，项目应在一年内完成，成本不超过50万元。另一个例子是某公司设计和开发一种便携式的MP3播放器系统，要求在15个月内完成，成本不超过100万元。明确项目的目标是项目成功的重要保证，项目组织应该根据自身条件以及资源的获取能力，对能否实现项目目标、满足客户需求做出客观、合理的判断。
项目目标的确定有一个由一般到具体逐渐细化的过程，特别是对于R＆D（研发）项目。由于R＆D项目具有很强的不确定性，甚至在项目进展过程中也有可能发生意想不到的结果，因此，开始时项目的目标可能比较一般化，随着时间的推移而逐渐明确，甚至可能重新确定。
描述项目目标要遵循SMART准则。当客户提出需求和想法，并依此需求明确了项目的目标、说明等事项时，原则上一个项目的雏形便诞生了。描述项目目标一般有以下几个原则可以遵循。这几个原则的首字母合在一起为SMART，所以又称为SMART准则。
项目的过程是可以通过文档、信息系统来监控和跟踪的，而不应该是一旦完成就什么也不存在了。无法跟踪会使项目失控，是十分危险的。
因此，项目目标必须是明确、具体的，尽量用定量化的语言来描述，保证项目目标容易被沟通和理解，使每个项目组织成员确信项目目标通过努力是能够达到的，并能使每个项目组织成员结合项目目标确定个人的具体目标，把责任落实到人，只有这样才能起到很好的激励作用。
2.3.2.2 可交付物说明
可交付物说明是对项目所要完成的结果的特征和功能进行说明的文件。必须清楚定义项目的可交付物（项目生命周期内的期望产出）及验收标准。可交付物说明的主要内容包括：可交付物的特点、可交付物同项目目的之间的关系以及为什么要实施该项目、获得该可交付物等。例如，某信息系统软件研发项目，项目早期设计阶段的可交付物可能是软件规格说明列表；在第二个阶段可交付物可能是软件代码和技术手册；下一个阶段可能是检验软件原型；最终阶段可能是最终检验和批准的软件。可交付物说明并非一成不变，随着项目的进行，项目成果的轮廓以及各项功能的定位日趋明确，可交付物说明需要逐步细化，甚至会随项目环境和实施情况的变化而相应变更，但是这种变更必须经过项目干系人的一致认可。可交付物一般包括时间、质量或成本估算等验收标准。技术要求也是常见的验收标准。例如，个人计算机的技术要求可能是有能力接收120伏的交流电或240伏的直流电，而不需要任何变压器或用户开关。又例如“119”紧急系统具备识别打入者的电话号码以及电话地点的能力。可交付物说明对项目计划编制有重要作用，也是下一步工作的基础性文件。
2.3.2.3 里程碑
里程碑是项目在某一点上及时发生的一种突出事件，通常不消耗时间和资源。里程碑进度计划仅显示项目工作进度的主要段落，它表示项目事件、成本和资源的大致一致的初步估计。里程碑进度计划的建立使用了可交付物作为一种平台，以识别工作的主要阶段和终止日期——例如，便携式的MP3播放器系统研发在第二年的4月1日结束。里程碑应是项目自然的、重要的控制点。里程碑应很容易让所有项目的参与者和干系人识别。里程碑进度计划应明确工作的主要阶段由哪些主要的组织或人员负责，并提供必要的资源和技术专家。组织单位可以是内部的，也可以是外部的。
2.3.2.4 项目约束及假设前提
项目范围的约束及假设前提应加以明确定义，否则会导致错误的预期和将资源与时间花费在错误的事情上。约束的例子如：将由客户而不是项目的承包人收集数据；将建造一座房屋，但不包括风景设计或安装安全设备；将安装一种软件，但不提供培训。
当一个项目按照合同执行时，由合同条款定义的约束因素，在范围定义中通常是重要的考虑因素。对于每一个项目，都必须至少具备时间、成本和质量的三重约束，这些约束是经过项目所有干系人共同讨论得到的。项目管理的目标就是要在满足这些约束的前提下，获得客户需要的项目可交付物。存在项目约束通常会阻碍或延误项目活动的开始时间，结果是项目计划网络上显示的时差减少、进度安排灵活性降低、实施并行活动的数目降低，以及项目延误的可能性增加。
项目约束的类型主要包括：技术或逻辑约束、物理约束、资源约束（人、财、物）等。
（1）技术或逻辑约束。这些约束通常是项目活动发生所必须遵循的次序。项目网络图就体现了技术约束。构造房屋的项目网络要显示顺序发生的三种活动：①灌注地基；②构造框架；③加盖屋顶。开发新软件的项目网络图必须将活动①设计、②编程和③检验作为一个序列放在网络中。换句话说，逻辑上不能在①完成之前进行②，如此等等。
（2）物理约束。在一些不常见的情况下，物理约束可能会导致通常并行发生的活动受到契约或环境条件的约束。例如，船舱的改造可能由于空间限制而只能允许一个人来完成一种活动。处理物理约束的方法类似于处理资源约束所用的那些方法。
（3）资源约束。没有资源或资源不足可以让技术约束发生巨大的改变。资源约束种类一般包括人员、原材料、设备、资金等。当然时间也是一种资源约束。项目经理和项目管理人员在编制项目计划时可能会假设有充分的资源，将项目活动安排为并行进行。但是，并行活动往往会增加产生资源冲突的可能性。例如，假设计划一次婚礼接待项目，主要包括四项活动：①计划；②雇用乐队；③装饰礼堂；④采购饮料食品。每个活动需要1天。活动②、③和④可以由不同的人并行完成，彼此之间没有技术依赖关系。然而，如果必须由一个人完成所有活动，则资源约束就要求活动必须以先后次序完成。显然，后果可能是这些活动的延迟以及完全不同的项目网络关系安排。注意，资源依赖关系的优先级比技术依赖关系高，但不能违反技术依赖关系；也就是说，雇人、装饰和采购现在要按先后次序发生而不是并行发生，但它们都必须在婚礼可以开始之前完成。
即使对于小的项目计划，时间和资源约束之间的相互关系和互动也是很复杂的。在项目开始之前对这些相互关系的考察经常揭露出令人吃惊的约束问题。在中等复杂项目中没有考虑资源可用性的项目经理和项目管理人员常常在已经延迟并难以纠正的时候认识到这一问题。资源的缺乏会显著地改变项目依赖关系、完成日期和项目成本。项目经理和项目管理人员必须仔细地安排资源，以保证资源在正确的时候有正确的数量可供使用。最好能在项目计划阶段的早期认识到资源约束问题，而在这一阶段进行相关修正还是来得及的，这些修正仅需要项目活动的资源需求和可支配性信息来进行资源的进度安排。
2.3.2.5 项目选择的标准
项目的备选方案可能不止一个，这就需要项目经理、项目管理人员及项目干系人建立一套评价体系作为项目选择方案的标准。项目选择的标准一般根据项目最终成果的性质和客户的要求来决定，同时还要考虑经济效益、社会效益，以及项目环境等。具体方法请参阅项目评价管理相关内容。
2.3.2.6 历史资料
在项目范围定义过程中，应该充分借鉴以前项目选择、决策和计划的相关历史资料，以及以前项目执行情况的资料，为本项目的选择和决策提供参考。对于项目经理和项目管理人员来说，以前项目的历史资料中相关的错误或省略的东西应该对本项目极具有其特殊的价值。
2.3.2.7 客户检查
这里主要指客户对项目可交付物期望的理解和意见一致，客户能否得到他对可交付物的期望？项目定义是否明确了关键的交付物、成本预算、时间和性能要求？限制和例外的问题是否得到了考虑？在所有这些问题上的明确沟通，对于避免索赔或误解是必不可少的。范围检查表通常用于内部或外部客户对项目范围定义的检查。
2.3.3 其他相关信息
根据项目的特点，如有必要，还有一些内容也应包括在项目描述中。
总而言之，与客户的密切联系对于建立满足客户所有要求的项目定义来说是必要的。明确的范围定义能确保项目经理、项目管理人员及项目干系人知道范围的任何变动。明确的项目范围定义是建立工作分解结构的首要条件，也是建立项目进度计划的基础。范围定义应尽可能简明，但要完整；对于小项目来说，一般1～2页就够了。
2.3.4 项目描述的方法
项目描述的方法主要有以下两种：
（1）项目方案选择法，如净现值法、内部收益率法、投资回收期法、效益分析法和要素加权分析法等。详见项目评价管理的内容。
（2）专家判断法，如专家评分法和德尔菲法等，将在后面章节内容介绍。
2.3.5 项目描述的输出
对项目范围进行描述后，通常可以得到以下输出信息：
（1）项目章程。项目章程就是正式承认项目存在的文件，它可以是一个专门的文件，也可以是企业需求说明书、可交付物说明书、签订的合同等替代文件。项目章程赋予了项目经理利用企业资源从事其有关活动的权力。项目章程是由项目的客户或者项目组织所属的上级领导组织的决策者签发的。项目章程示例见附录3引入案例——居室装修工程项目的居室装修合同书。
（2）项目说明书。项目说明书是说明项目总体情况的文件，主要包括项目的实施动机、项目目的、项目总体情况的相关描述、项目经理的责任和权利等。
（3）项目经理选派。项目应该尽早选定项目经理并且在计划开始前指派到位。优秀的项目经理往往是项目成功的关键因素。项目经理既可以来自于企业内部，也可以来自于职业项目经理人市场，还可以由咨询公司推荐。在选派项目经理的同时，还要明确项目经理的责、权、利，并建立适当的激励和约束机制。
（4）项目约束因素的确定。约束因素就是限制项目组织行动的因素，例如项目的预算将会限制项目组织的人员配备和进度安排等。
（5）项目假设条件的确定。制订项目计划时一般会假设某些因素是真实和符合现实的，这些因素就是假设条件。作项目计划时，一般假定项目所需的资源都会及时到位，但是现实情况可能不会这么理想，因此，假设条件通常包含一定的风险。
