电子精英企业文化心态的第一项、也是最重要的一项是：经商法则似自然法则，也就是说，商业又如生态系统。生态系统由一群共同生活的生物组成，具有复杂又平衡的关系。成员既竞争资源，又必须保持生态平衡。电子精英认为，商场也是如此。商场充满顾客、公司、供应商和竞争者之间复杂的关系。这些关系必须加以平衡，既能容下巨人微软，也容得下你家附近卖电脑的商店。企业也可被视为生态系统，“多物种”企业的生存力胜过“单一物种”企业，也就是说，员工和产品多样化的企业，胜过产品单一而员工思想和行为都一致的企业。
这种想法不是由电子精英首创。把经济系统比作生态系统的观念，在学术界兴起已有好些年，但直到1990年，才由迈克尔·罗思柴尔德（Michael Rothschil）写入《经济生态学》一书中。电子精英是最早接纳这项观念的企业领导人。
诺韦尔（Novell）即是具有这种心态的公司之一。它在20世纪80年代成立时，只是生产网络卡给玩家的小公司，之后便专心生产连接个人电脑的网络软件。为保持创造力与竞争力，诺韦尔已合并其他公司为其成长策略。诺韦尔前总裁努达（Ray Noora）让各事业部门自行决定适合其产品的策略，不要求全体一致。这项政策使得该公司具有多种特点，善于适应市场变化。当经济环境和科技突破使得某事业失利时，其他事业会收益。由于策略正确，诺韦尔在1994年收入超过10亿美元，员工超过4000人。努达的继任者，前惠普主管弗兰肯伯格（Bob Frankenberg）对于电脑产业的兴衰有不同、有趣的看法。他认为诺韦尔的多样化是其竞争利器。
企业同质性太高就变得向内看，当市场改变或新科技出现时，才发现自己缺乏转变所需要的多样化。多种演化理论均指出，族群的多样化是生存能力的主要因素之一，高度同质性是很危险的事。诺韦尔由23家不同的公司合并而成，有不同发展方式及多种策略。如果他们不继续这样做，情况改变时（电子产业的环境经常改变）会有遭到淘汰的危险，但更重要的是，可能会错过好机会。由演化和多样化的谈话中，可以看出“商业生态环境”的心态影响他的策略思考。这样的心态使诺韦尔的作风完全不同于视商场如战场的传统企业。
生态系统心态不仅影响组织形态，也影响企业所采用的策略，了解这些策略将使你更能有效利用生态观念。这些策略是：鼓励多样化；推出新产品；建立共生关系。
策略一：鼓励多样化
诺韦尔前总裁努达珍惜该公司的多样化，认为多种不同的业务有利于公司生存，而多种业务内容与多种业务模式为赚钱的新途径。他说：我深信我所谓的紧与松，少数事情要紧紧守住，但给予大量自由去做必须做的事。我们一致同意的目标就是要紧的事情，每个业务组都有必须达成的目标。另一件重要的事就是沟通能力，让信息流动，让聪明的员工在公司提供最佳信息下做出最佳决策。我们尊重个人，雇用最好的人才。此外，我们有广泛、多样的做法。
诺韦尔的策略方向与公司未来发展的方向一致，但执行细节、业务模式和实际操作法则分别有实际负责执行计划的人来决定。诺韦尔需要保持多样化，但也要避免误入无利可图的市场。
电子精英对多样化的忠实也反映在用人政策上，拜访电子精英的公司，你立刻会发现员工来自不同的社会、种族和文化背景，而且女性居要职的情形也多于大多数传统企业。这不是因为社会已是利他主义，相反的，这是自利的行为。因为员工组成多样化有利于公司，是持续创新能力的重要条件。
莲花公司有卓越的创新纪录，因为1-2-3试算表而成为世界最大的软件公司之一，其试算表被认为是最普遍的个人电脑应用软件，虽然试算表仍是其重要收入来源，莲花的精力已投入群组软件（groupware）的开发，例如Lotus Notes。它可以让人们透过网络，共用文件、资料库和应用工程式等。这是一项了不起的生产工具，使人们能在千万里外遥控管理计划。这也是最近IBM付出35亿美元收购（也算恶意收购）莲花的主因，而这笔款项也是历年来收购软件公司的最大金额。
过去十年担任莲花总裁的是孟西（Jim Manzi），他在IBM收购后不久离开莲花，但无人质疑他对莲花在20世纪80和90年代初期快速增长的贡献。莲花内部有一个共同的观点，认为多元文化——即员工有各种背景，特别是不同的认识技巧，可以造成较好的企业文化、较好的产品和服务。我们的员工对问题有不同看法，我们的员工并不是清一色年龄和文化背景都相同的白种男人。多元化不但有趣，也会反映到公司的产品上。
以上观点和传统总裁的看法差别极大。一般说来，美国企业只有在被迫的情况下，才愿意接受少数民族和妇女。尽管这些年来已有相当进展，“玻璃天花板”仍然是不适合这种模式的白种男人难以突破的瓶颈。这在电子精英看来是颇为荒谬的。他们不需要威逼利诱，就能接受各种背景的人，对他们而言，多样化不是公平或道德的问题，而是生存的问题。他们承担不起传统企业的单一化，在今天变化快速的市场中，单一化犹如死神之吻。
要在信息时代成功，公司必须具有创造力，能快速推出受欢迎的新产品，在短时间内建立新销售管道，并帮助顾客使用新产品。具有最多种生命形态的生态系统是最坚强的生态系统，同样的，具有最多种观点的公司是最有创造力的公司。
策略二：推出新产品
生态系统中，生命靠复制来繁衍，每一代都生产下一代，以确保该物种生存。生命有循环，每一代也有成长和衰退期。电子精英们以这种方式看待产品，认为产品寿命有限，不论今日多么成功，终将被下一代产品取代。
巴兹（Carol Bartz）是奥拉克尔的总裁，以加州为基地的奥拉克尔是一家非常成功的软件公司，生产全球最畅销的电脑辅助设计软件，是最大的个人电脑软件公司之一。身为欧特克的总裁，巴兹可算得上是电脑业中最有权利的女人。她同时也是公众意见领袖，更是电脑业中许多妇女的楷模。她解释世界观对高科技产品的重要：
你不能害怕淘汰现有产品。你得积极主动，当一项产品开始看好时，你就得准备好它的平价版。如果你不这样做，等到你准备要推出平价版时，你的对手已经替你做好了。新科技散布各处，你若无法设定方向，就不能真正掌握未来。你得知道，其他公司技术的进步足以决定你的未来的道路。
电子精英知道自己目前的产品必定会被取代，不是被自己的，就是被对手的产品取代。他们也知道，新产品可能和现有产品很不一样，可能使用不同的科技，或以不同方式销售。当市场有移转现象时，他们不惜牺牲产品，突出新产品。而且，他们通常在市场感到需要新一代产品之前，就已经自行淘汰目前产品。
这种态度与传统电脑厂商不同，传统电脑厂商像其他公司一样，害怕放弃目前有利可图的产品。这正是数字设备公司在20世纪80年代的写照，注重保卫现有市场超过开发新市场，尤其是对现有产品有威胁的市场。80年代，多数电脑业者相信，个人电脑的功能终将赶上当时的迷你电脑及大型电脑。个人电脑代表电脑的新时代。诺韦尔了解这一点，所以致力生产个人电脑的网络产品。
策略三：建立共生关系
共生关系是电子精英借自生态的另一项观念。共生是指两种或多种生物互相合作，以提高生存能力。在生态系统中，共生关系经常存在于原本可能互相为敌的物种之间，例如，弗罗里达有一种鸟自短吻鳄口中取食，短吻鳄的牙齿得以清洁，而鸟儿得到食物，共生关系两者皆有利。
多数传统企业视商业为零和竞赛，如同战场一样，有赢家也有输家。他们从不考虑互利或共生关系，所以总想独享所有利润。工业时代主管的箴言是“绝对别把钱留在桌面上”。在他们的游戏里，赢家就是汲取到最大利润的人或公司。这种心态使他们无法彼此合作，因为一方有收获，另一方必有损失。
从共生观念则让企业之间存在较复杂的关系。诺韦尔能壮大的主要原因之一是，它与销售及安装其软件的小经销商建立起共生关系。这样的安排使诺韦尔得以专心致力它的专长——发展软件；也使小经销商得以专心于他们的专长——与顾客保持密切关系，提供服务以确保软件运作平顺。此种共生关系对两者都有利。
电子精英总是寻求双赢的共生关系，这反映在他们的交易与对待员工的态度上，甚至就某种程度而言，反映在他们与竞争者的关系上。电子精英的公司经常与另一家公司既合作又竞争，因为情况非常普通，甚至产生新词汇：竞合。
以下是一个竞合的例子。微软销售IBM个人电脑上使用的视窗作业系统。视窗竞合IBM个人电脑，最大竞争者是苹果的麦金托什塔电脑。苹果和微软多年来即争夺市场占有率，但他们不仅是竞争者，也是伙伴，为什么呢？因为微软也生产用于麦金塔上的文书处理和试算表软件。没有微软的软件，较少人愿意买麦金塔；没有麦金塔，微软也损失部分利润丰厚的应用软件市场。这两家公司的关系即是竞合——某个领域内合作，某个领域内竞争。如果微软和苹果都把对方视为死敌，这样的关系便无法存在。双方的领导人都抛弃狭隘的军事心态，因为生态系统心态使他们的业务更有弹性。
电子精英的公司不会沉溺于毁灭竞争者的念头里。他们的竞争动机是正面的——希望业务成长，市场规模放大。有时他们甚至与竞争者合作以“炒热”市场，以便大家都能多赚钱。
总之，电子精英以生态系统心态为共生关系奠定基础，共生关系使产品需求增加。公司地位更稳固。电子精英能轻易胜过老式大企业，绝非偶然。生态系统心态能让电子精英能洞悉信息时代的运作方式。具有这种心态的公司较容易保持弹性、发展新业务、建立正向的业务关系。仍紧守商场如战场心态的公司，难免倾向采用工业时代、市场变化缓慢时的策略。
